En solo diez años, Germán Efromovich convirtió un grupo de empresas de servicios petroleros en un conglomerado internacional altamente rentable. ¿Cuál es su estrategia?
En 2007, Transmeta era un negocio prácticamente indeseable. La empresa operaba una flota de camiones para sacar petróleo del campo Rubiales en los Llanos Orientales y parecía condenada a cerrar. La puesta en marcha en 2010 de un oleoducto que transportaría el petróleo de Rubiales asomaba en el horizonte como un golpe definitivo para la firma.
A pesar de ese panorama, Germán Efromovich decidió quedarse como dueño de Transmeta. El fondo de inversión Elliot Advisors, uno de los accionistas, vendió su participación creyendo limitar sus pérdidas. En forma característica, Germán Efromovich vio una oportunidad donde los demás solamente veían caos. Como accionista de Metapetroleum, la petrolera dueña de Transmeta, salió a comprar las acciones que Elliot estaba vendiendo.
Para quienes han venido siguiendo la trayectoria de Efromovich, la decisión no es sorprendente. Es su sello. Y el resultado sobresaliente. Hoy, Transmeta vende $150.000 millones anuales, suma 52% mayor a lo que vendía en 2007 y casi igual a los ingresos anuales del Metro de Medellín. Está en proceso de convertirse en una de los mayores operadores de servicios logísticos del país. Aprovechando las condiciones de precios a finales de 2008, cuando las ensambladoras colombianas estaban cerrando un año de caída en las ventas, Transmeta adquirió 50 camiones nuevos, la base para su crecimiento futuro. "La flota se compró en un momento ideal. La compramos cerrando el año y nos dieron muy buenos descuentos", dice Carlos Augusto Trujillo, gerente general de la empresa.
Efromovich demostró allí su 'toque de Midas'. Nacido en Bolivia, hijo de inmigrantes polacos y nacionalizado brasilero y colombiano, es un verdadero mago para encontrar y extraer valor de empresas que nadie más quiere tocar. En tan solo una década, su grupo Synergy Corporation multiplicó su tamaño y pasó de hacer mantenimiento de pozos petroleros a convertirse en un conglomerado internacional de alto crecimiento en explotación de petróleo y en aerolíneas, con un amplio conjunto de otras operaciones.
¿Cómo lo hace? ¿Cuáles son las claves de Efromovich como empresario? Este hombre es una mezcla muy particular de visionario, audaz tomador de riesgos y ejecutor pragmático. Además, sabe cómo despertar una lealtad extraordinaria en su equipo de trabajo y abrir cualquier puerta a partir de su carisma personal.
En la base se encuentra su don para reducir cualquier negocio a los elementos básicos y entender a toda velocidad dónde está la clave de su rentabilidad. "Para mí, cualquier negocio es negocio", afirma. Cuando Efromovich analiza una situación, identifica lo que hay que hacer para que funcione y, si le gusta, decide rápido. En su estilo, la velocidad es un arma estratégica, pues mientras sus competidores van por la tercera reunión de junta para examinar las opciones, él ya ha cerrado la operación y se ha llevado la oportunidad ante las narices de todos.
Su actividad no se detiene. Está incursionando en negocios de alimentos, se prepara para explotar nuevas posibilidades en el negocio aeronáutico en Brasil y está entrando incluso en la industria militar, con aspiraciones de convertirse en un jugador importante en Latinoamérica en este campo. Su forma de operar ofrece importantes lecciones para cualquier empresario que aspire a ser exitoso en el variable entorno de los negocios en la región.
Olfato y oportunidad
"Germán Efromovich es una persona que tiene una gran visión y un gran entusiasmo por las cosas. Es un visionario, más que un gerente", explica Alexander Bialer, quien fue presidente de varias subsidiarias de General Electric y director de nuevos negocios para GE en América Latina, y se ha convertido en uno de los principales consejeros de Efromovich. "Es un visualizador, un creador de negocios y de oportunidades. Es un gran tomador de riesgos, pero tiene la disciplina de analizar y evaluar los negocios", afirma Fabio Villegas, presidente de Avianca.
Estas oportunidades se presentan a veces en forma que para otros podrían parecer un verdadero estorbo. Así se inició, por ejemplo, su actividad en el mundo de la aviación. Cuando Sinergy era tan solo una empresa de inspección petrolera en Brasil, recuerda Efromovich, "nos pagaron una cuenta con un avión". Parecía un activo indeseable, pero decidió iniciar un servicio de transporte para petroleros. Desde la localidad de Macaé, cerca de Río de Janeiro, los empleados de las petroleras tenían que ir por tierra 250 kilómetros hasta un helipuerto y de allí a las plataformas. "La gente empezó a pedir que los lleváramos y ahí comenzamos a cobrar".
Ese negocio fue el comienzo de Ocean Air. En 2001, cuando Varig empezó a salir de rutas regionales, Ocean Air las tomó. Hoy vuela a 22 ciudades y es una de las mayores aerolíneas regionales de Brasil.
Su capacidad para ver las oportunidades más allá de los altibajos del ciclo económico y de obstáculos que en el corto plazo pueden parecer insolubles se materializa en una poderosa ventaja, pues le permite tomar decisiones que desestabilizan a los competidores.
El caso de la compra de Avianca ilustra bien cómo funciona él. Para 2003, Avianca se había convertido en un enorme dolor de cabeza para el grupo Santodomingo, por su carga laboral y pensional y por las pérdidas que generaba. Continental, Taca y LanChile examinaron la empresa, pero estaban reacias a comprar. El veredicto estaba dado: si los grandes del negocio aeronáutico internacional no querían meterse, Avianca tenía que ser un hueco negro inmanejable.
Entonces, Efromovich hizo gala de su visión y su capacidad para ir contra la corriente. Hasta ese momento, él era dueño de Ocean Air y de unas operaciones petroleras. En Colombia estaba ya en el campo Rubiales, pero nadie lo habría identificado como miembro del club de grandes capitales latinoamericanos que podrían hacer una oferta por Avianca.
Efromovich vió la oportunidad que encerraba Avianca y puso su oferta sobre la mesa antes de realizar un proceso de due dilligence. Una persona cercana a las negociaciones resume lo que pasó: "El fue muy práctico. Les dijo a los accionistas que confiaba en la evaluación que habían hecho de la compañía, pero dejó claro que si luego aparecía algún costo imprevisto, ellos tendrían que asumirlo. Así, el problema quedó en manos del vendedor y eso permitió cerrar el negocio rápidamente".
Lo más interesante de todo fue que, al entrar en el negocio, Efromovich se comprometió a desembolsar US$63,5 millones. El 10 de diciembre de 2004, cuando Avianca salió del Capítulo 11, Efromovich tuvo que hacer el primer desembolso de US$10 millones. Para el 31 de diciembre de ese año, sin embargo, Avianca ya tenía un Ebitda de US$40 millones. Tomó el riesgo, cerró barato y realmente pisó el negocio con solo US$10 millones. "La plata para la compra de Avianca se consiguió con la venta de una plataforma que era nuestra", recuerda Bialer.
No sobra anotar que, por el camino, los problemas ancestrales de Avianca con las pensiones también llegaron a una solución. El hecho de tener a la empresa en una corte de quiebras llevó a que los sindicatos llegaran a posiciones más flexibles, que hicieron posible la salida.
Estrategia y atención al detalle
El éxito de Avianca se multiplicó en los años siguientes, como lo muestra Fabio Villegas. Mientras en 2004 la aerolínea vendía US$700 millones, al cierre de 2008 facturó US$1.900 millones. En el mismo lapso, el Ebitda pasó de US$40 millones a US$190 millones, el número de aviones de 40 a 60, la caja de cero a US$200 millones, el número de pasajeros transportados creció 13% por año y la participación de mercado aumentó dos puntos por año, de modo que hoy tiene cerca del 60% del tráfico aéreo nacional.
Pero estos resultados no aparecieron solo por saber comprar barato. Son el fruto de una intensa gestión. En los temas del servicio al cliente, por ejemplo, Efromovich se preocupa hasta del más mínimo detalle. "A veces llega al aeropuerto a las 5 de la mañana para estar presente en las horas pico. Toma nota sobre cómo agilizar las colas, mira los aviones, revisa que estén limpios. Eso se ha convertido en un ejemplo para la organización. A él le nace hacerlo y lo importante es lo que transmite a toda la cultura de la organización", afirma Fabio Villegas.
A partir de esta mezcla de olfato y estrategia, ha conformado un grupo de empresas que crean sinergias y se complementan en sus fortalezas. "Synergy es un grupo económico que gira en torno a tres áreas de negocios básicas: aviación, exploración de petróleo y astilleros", explica Alexander Bialer.
En el tema de aerolíneas, compró la línea de carga Tampa. "La carga internacional, la logística, es un negocio importante en el transporte aéreo. Avianca tuvo una participación muy importante en carga y ahora está volviendo. Tampa es vital para acelerar esta participación", dice Efromovich.
Sin embargo, el eje del negocio aeronáutico no se limita a los aviones. La oportunidad en torno a los camiones de Transmeta, por ejemplo, realmente está en el movimiento de paquetes para Deprisa, el courier de Avianca. El potencial de crecimiento para esta empresa, a partir de la integración de la cadena de valor con Avianca, es extraordinario.
La estrategia seguida en Avianca ha sido exitosa. Pero no todo es color de rosa en el negocio aeronáutico. En 2007, Ocean Air decidió volar a México y África con poco éxito. "No resultó bien porque Ocean Air no estaba preparada para operar a ese tamaño en tan poco tiempo", explica Alex Bialer. Después de esa aventura regresaron a su nicho regional.
En petróleo, por su parte, también ha sido decisiva la capacidad de Efromovich al sumar toma de oportunidades con estrategias de largo plazo. En 2004, Metapetroleum era una pequeña productora de crudos pesados en el campo Rubiales en el suroriente del Meta y producía 800 barriles diarios. Para financiar las inversiones de US$1.000 millones requeridos para aumentar la producción, Efromovich fusionó la compañía con Pacific Stratus Energy y con Kappa y la llevó a la Bolsa de Valores de Toronto en 2007. Al final, se quedó con apenas el 9% de la propiedad de la nueva empresa.
¿Los resultados? En diciembre de este año Pacific Rubiales, la empresa resultante de la fusión, producirá 93.000 barriles diarios y para 2011 se calcula que la cifra llegará a 180.000 barriles diarios. Sus ingresos fueron de US$579 millones en 2008 y serán de US$2.100 millones en 2011. "Hoy, el 9% de la empresa que el grupo tiene vale mucho más que lo que valía el 100% que teníamos antes. Esa es toda la idea", confiesa Efromovich.
El estilo
El sello personal de Efromovich en los negocios está en ser descomplicado, entender rápidamente lo que la contraparte busca y concentrarse en hacerlo realidad, sin prestar mucha atención a otras cosas. No se preocupa por crear una imagen impresionante.
A veces, este estilo contrasta con la formalidad colombiana. Cuando se iniciaron los contactos para la compra de Avianca, Efromovich se reunió en el aeropuerto de Río de Janeiro con Javier Aguirre, entonces presidente de Valorem, y Gabriel Silva, presidente de la Federación de Cafeteros. Efromovich los atendió en la pequeña oficina de Ocean Air, ubicada en un rincón apartado del aeropuerto. Luego, al salir a la calle, un vehículo con chofer esperaba a Aguirre y Silva para llevarlos a la ciudad. Efromovich se despidió y tomó un taxi. En la noche, invitó a cenar a los colombianos y, en lugar de llevarlos a un sitio de moda, los condujo a un sencillo restaurante italiano, de propiedad de su hija.
"Es una persona que va a lo básico, a lo que importa, no se enreda. Las decisiones las toma de una vez. Cuando le parece que algo tiene sentido, no se deja enredar por los detalles", recuerda Catalina Crane, gerente financiera en la época en que la Federacafé vendió Avianca, y hoy presidente de las tiendas Juan Valdéz.
Cuando ha decidido, la velocidad se convierte para él en un tema fundamental. "Decide de inmediato y cumple totalmente con su palabra. Después de tomar la decisión, mira en detalle la estructura y negocia las condiciones", dice Francisco Cabal, socio en los negocios de aviación.
Le gusta controlar personalmente los temas críticos de sus negocios y no cree en abogados ni en consultores. Piensa que los abogados "lo enredan todo" y los consultores "solo sirven para mirar tu reloj y luego decirte qué hora es". Durante la negociación con los accionistas de Avianca utilizó hasta el último momento a los abogados de su contraparte. Solo contrató uno propio para manejar el Capítulo 11 en Nueva York, y esto por exigencia de la Corte. Aunque está muy pendiente de la letra menuda de los contratos, nunca pierde de vista que la base de cualquier negociación es la confianza entre las partes.
Es un hombre que sabe ganarse la lealtad y el apoyo de personas de muy buen calibre. "Se rodea muy bien. Consigue gente muy buena, que sabe, y eso da grandes garantías", explica Crane. Alexander Bialer viene de General Electric, la fábrica de gerentes más famosa del mundo. Fabio Villegas fue ministro de Gobierno de Colombia. El montaje y dirección del negocio de transporte terrestre fue encargado a Carlos Augusto Trujillo, quien había sido presidente de Conaltur y asesor de empresas de Transmilenio. Efromovich tiene, además, una junta directiva en Brasil cuya tarea es ponerle riendas a los caballos que él espolea. En la junta está su hermano José, con quién comparte todos sus negocios.
El manejo de sus empresas se caracteriza por el rigor financiero y técnico. Sus gerentes deben mostrar presupuestos y planes de negocios tremendamente detallados y se definen por explotar bien las ventajas de la tecnología. En Transmeta, por ejemplo, tienen una batería de más de 40 indicadores que permiten seguir de cerca el negocio. La gestión se apoya en un sistema GPS que informa cada diez minutos dónde están los camiones y a qué velocidad van. Incluso, la distancia entre camiones se verifica constantemente, para que el polvo de uno no afecte al siguiente. Por lo demás, el grupo cree en las ventajas de respetar su capital humano. Transmeta paga bien a sus conductores (ingresos cercanos a $3 millones mensuales) y no permite que manejen más de diez horas cada día ni trabajen más de 19 días cada mes.
Lo que viene
En los distintos negocios de Efromovich se acercan tiempos muy dinámicos. En aerolíneas, el próximo paso es unir Ocean Air con Avianca. "La idea es que toda la parte de aviación comercial sea centralizada bajo el paraguas de Avianca. Esa fue la idea original en 2004 y ahora se está concluyendo", explica Efromovich. El proceso estará terminado entre agosto y diciembre de este año.
El siguiente movimiento será entrar con más fuerza en el mercado brasileño. Brasil tiene 44 millones de pasajeros al año y Ocean Air tiene apenas el 3% de ese tráfico. Es posible que la estrategia se parezca a la ejecutada en Avianca. Si esto es así, Synergy probablemente esperará a que haya un descalabro en Gol-Varig o en TAM, las dos gigantes brasileras, para mover sus fichas. Además, cuando los mercados externos se estabilicen, llevará a Avianca a una de las bolsas internacionales o venderá la compañía a un precio que hoy podría estar en US$570 millones.
Efromovich ha identificado más oportunidades. En abril, Synergy y la firma Israel Aerospace Industries (IAI) se aliaron para ofrecer equipos militares. Venderán desde aviones no tripulados hasta lanchas rápidas de patrullaje, sistemas aéreos de alarma temprana y programas de guía para misiles. La idea es aprovechar la baja renovación de equipos que han tenido los ejércitos de América Latina en los últimos 20 años.
Así mismo, ha decidido entrar en negocios agrícolas. "Energía y comida son el futuro del mundo. "No es difícil estar de acuerdo con esto ¿cierto?", dice. En 2007 se asoció con Olga Lucía y Andrés Londoño, hermanos, tercera generación de una familia de cafeteros quindianos. Compraron una finca de 450 hectáreas en Caicedonia (Valle), en la que siembran variedades nuevas para producir cafés especiales. Luego entró en una comercializadora de cafés especiales y banano, con la que quieren llegar integrados verticalmente desde la producción hasta el consumidor.
Posteriormente entró a la producción de piña golden y planea sembrar 40 hectáreas de aguacate en el Quindío. "Compramos también una parte de la industria de pasabocas, que se llama De la Sierra, que produce banano, yuca y arracacha", afirma. "Ya estamos exportando a Europa y Estados Unidos y vamos a exportar a Suramérica".
Además, con la familia Londoño, dos familias antioqueñas y el ex ministro Carlos Murgas, planean sembrar 10.000 hectáreas de palma de aceite en Cesar y Bolívar.
Su negocio agrícola va creciendo rápidamente. Ya ha traído a Colombia inversionistas africanos con los que podría expandir sus actividades. "Le dimos otra visión al negocio. A lo que era un negocio agrícola familiar de pequeño a mediano porte, le estamos dando una visión de mayor porte", dice. Y es que tiene previstas inversiones en el negocio agrícola del orden de los US$150 millones para los próximos cinco años.
¿Cuál es, entonces, la clave de su éxito? Efromovich logra sumar una gran capacidad para identificar dónde hay valor, con una gran velocidad para la toma de decisiones y un gran talento para rodearse de gente excelente que se encarga de explotarlas y hacer realidad su potencial. Visión de conjunto, ejecución rápida para aprovechar la volatilidad del entorno y desarrollo de un talento humano de primera clase: estas
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| Germán Efromovich nació en la Paz, Bolivia, y se crió en Chile. En 1964, a los 14 años, salió con su familia de Chile a vivir en Brasil. Ingeniero mecánico, trabaja desde los 15 años. Cuando compró Avianca, le contó su historia a Dinero. ¿Qué hacía en Brasil? |
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