Carrefour, en la encrucijada del cambio

Publicado el 09-10-2009 , por Paul Betts

Lars Olofsson debe echar de menos la tranquilidad de las vistas sobre un lago que tenía en su antigua oficina de la sede central de Nestlé en Vevey. El directivo sueco pasó 32 años en la multinacional suiza durante los que escaló hasta los cargos más altos de la mayor empresa de alimentación del mundo.

Había sido mencionado como uno de los tres principales candidatos internos para el puesto de consejero delegado. El trabajo fue a parar a Paul Bulcke. El otro candidato perdedor, Paul Polman, dejó la empresa para hacerse cargo de Unilever. Olofsson encontró difícil rechazar una oferta para convertirse en el consejero delegado de Carrefour, el segundo mayor minorista mundial por detrás de Walmart.
El sueco fue reclutado por los principales accionistas activistas de Carrefour entre los que estaban Bernard Arnault, el rey francés del lujo, y Colony Capital. El presidente de LVMH unió fuerzas en 2007 con el fondo de capital riesgo para invertir en una gran participación en Carrefour. Por desgracia, escogieron el momento de auge del mercado para entrar en el minorista francés, pagando cerca de 50 euros la acción. Posteriormente el mercado se colapsó, y los títulos operan en la actualidad en torno a los 31 euros –muy por debajo de la inversión inicial de Arnault y Colony–.
A continuación, los nuevos inversores forzaron la salida del consejero delegado español de la compañía, José Luis Duran, impacientes por que el minorista mejorara sus márgenes y estuviera a la altura de sus expectativas de inversión. Y así entró Olofsson, que en enero se trasladó a su nueva oficina en la sede central de Carrefour, en un barrio burgués de París, con vistas a las turbulentas aguas del Sena.
El sueco tardó algunos meses en revisar los negocios de Carrefour dispersos por todo el mundo. En marzo, presentó su estrategia para que el minorista mejorase su insuficiente rentabilidad en el mercado francés y otros mercados europeos, reduciendo costes operativos y continuando con la búsqueda de oportunidades de crecimiento en atractivos mercados emergentes.
Esta estrategia no ha cambiado. Pero en las últimas semanas, han aparecido informes de prensa franceses en los que se dice que la empresa se está planteando la salida de China y Latinoamérica. Carrefour se ha visto obligado a negar estos informes recalcando que seguía comprometido con China y Brasil. Está claro que sigue reconsiderando sus opciones de permanencia o salida de regiones a las que se considera secundarias para sus actividades centrales pero, sin lugar a dudas, no tiene ninguna intención de abandonar mercados tan fuertes como Brasil y China. Cualquier nuevo consejero delegado revisaría una cartera geográfica tan extensa como la de Carrefour. Incluso antes de acceder al cargo, su predecesor salió de México. Olofsson ha anunciado que pretende abandonar el sur de Italia para concentrarse en la rica región norte del país. Pero eso no quiere decir que quiera vender unas operaciones brasileñas y chinas en auge.
De hecho, Arnault sugirió tras su inversión en Carrefour que su fuerte presencia en China era uno de los motivos por los que había invertido en el minorista. Aunque seguramente se sienta defraudado por el rendimiento de las acciones de Carrefour, el presidente de LVMH también ha considerado siempre su entrada en el minorista como una inversión a medio y largo plazo. Su socio del capital riesgo, sin embargo, podría tener más prisa por que el precio de las acciones de Carrefour se recupere teniendo en cuenta la presión existente sobre su propia cartera de inversiones.
La continua especulación en torno a los riesgos del minorista mina aún más el ánimo dentro de una empresa cuyos ejecutivos ya están preocupados por la llegada de un nuevo consejero delegado, la implementación de una nueva estrategia y los inevitables cambios que esto implicará. Para Olofsson, lo único que pueden conseguir todos estos rumores es hacer aún más ardua una tarea ya de por sí difícil.
Lo que Carrefour necesita en estos momentos, si es que necesita algo, es una parte de esa cultura corporativa sui generis de la antigua empresa de Olofsson –Nestlé–. El grupo suizo siempre ha sido un modelo de disciplina. Nadie dentro de la empresa habla a destiempo. No existen las filtraciones. E incluso los acuerdos de 60.000 millones de dólares (40.660 millones de euros) se anuncian mediante un breve y dulce comunicado.
Pero Olofsson, que durante una etapa de su carrera se encargó de dirigir las operaciones francesas de Nestlé, ya sabría cuando asumió el cargo en Carrefour que sus inversores estarían ansiosos por apreciar resultados rápidos. Es posible que la impaciencia se esté imponiendo ahora a la discreción.
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