Lecciones de las multinacionales paisas
María Alejandra Gonzalez-Perez. Jefe del departamento de Negocios Internacionales. Universidad Eafit.
Cuál fue la estrategia que usaron Bancolombia, ISA, Nutresa, Argos y EPM para convertirse en multinacionales. Las lecciones aprendidas. Una nota de María Alejandra González-Pérez, Jefe del departamento de Negocios Internacionales de la Universidad Eafit.
Por: María Alejandra González-Pérez. Jefe del departamento de Negocios Internacionales. Universidad Eafit.
A este conversatorio asistieron Carlos Raúl Yepes Jiménez, presidente de Bancolombia; Enrique Ángel Sanín, director de Planeación Corporativa del ISA; Ana Maria Giraldo, vicepresidente de Planeación Corporativa de Nutresa; Ricardo Sierra Fernández, vicepresidente Financiero de Cementos Argos, y Adriana María Palau Ángel, directora de Planeación Institucional de EPM, para compartir sus aprendizajes en los procesos de internacionalización de sus empresas.
Cada una de estas empresas tiene una estrategia diferente para insertarse en los mercados internacionales, en una tendencia que empezó desde principios de la década de los noventa a raíz de la apertura económica colombiana. Aunque la mayoría de ellas inició con procesos de exportación a países vecinos, a partir del año 2000 comenzaron la internacionalización con inversión directa, a través alianzas estratégicas y adquisiciones.
Tal como lo describen estos líderes empresariales, iniciar con los procesos de inversiones en el extranjero suponía una dependencia muy alta de la banca de inversión, debido especialmente a la poca experiencia que ellas mismas tenían. Apenas comenzaban el proceso. Poco a poco, las organizaciones y sus equipos humanos desarrollaron capacidades organizacionales que les permitieron tener mayor autonomía en el proceso, conservando el apoyo de los banqueros de inversión, pero ganando el control sobre la estrategia y su implementación. En palabras de Adriana María Palau de EPM, “la banca es un aliado, pero la empresa decide”.
Empresas, ahora multinacionales como Bancolombia y Nutresa planean una estrategia focalizada, en la que solo adquieren activos de alta calidad en el extranjero, lo cual supone empresas bien administradas, que tengan un buen reconocimiento de marca en los mercados locales, y posibilidades de relacionamiento a largo plazo. En el caso de Bancolombia, dice Carlos Raúl Yepes, “tenemos un modelo de adquisición y un modelo de intervención, y estamos conscientes que las escogencias son renuncias”.
Por el contrario, ISA prefiere la adquisición de empresas con potencial para crecer y mejorar, ya que la rentabilidad en la industria en la que se mueve ISA depende de la balanza “ingresos fijos y costos variable”, como lo dice Enrique Ángel Sanín, y por esto la estabilidad social, política y regulatoria es fundamental para conseguir un payback a largo plazo.
En términos de estrategia, existe entonces una combinación entre estar alerta a las oportunidades a través de monitoreos estratégicos de 360 grados, estudios regionales de competitividad, responder a las necesidades de los mercados y el tener claridad con las metas de direccionamiento internacional de la empresa.
En el caso de Argos y su internacionalización en el Caribe, el proceso obedeció a una oportunidad de mercado generada por un vacío que dejaron los proveedores venezolanos, ya que a medida que las empresas de concreto fueron nacionalizadas por el actual gobierno, su competitividad en los mercados internacionales se vio claramente deteriorada.
Por su parte EPM, comienza su internacionalización cuando la empresa encuentra que evidentemente había cubierto las oportunidades nacionales, y tenían ventajas competitivas en la construcción de hidroeléctricas a nivel regional, es decir, que el crecimiento en el mercado nacional se estaba agotando debido a su participación de mercado y la regulación anti-monopolio que rige a los prestadores de este tipo de servicios.
Otros riesgos Pero la internacionalización, más allá de un proceso financiero y económico, conlleva una serie de retos culturales que no deben ser ignorados. Para empresas como Nutresa, Bancolombia y EPM los retos más grandes radican en los choques culturales y organizacionales, siendo entonces la clave del éxito de las adquisiciones internacionales ha dependiendo de mantener una actitud de humildad y respeto para aprender del nuevo entorno y capturar las fortalezas, y hacer transiciones graduales.
Al respecto, Carlos Raúl Yepes dice que los aprendizajes claves de Bancolombia fueron: (i) desarrollar una estrategia de comunicaciones de relacionamiento interno hacia los empleados de la empresa recientemente adquirida y externo con proveedores, contratistas, clientes y gobiernos locales ; (ii) mantener una disciplina con las premisas del plan de negocio que incluyen un seguimiento desde lo cultural y de desempeño, y (iii) ajustarse al nuevo contexto, lo cual significa estar abierto a encontrar buenas prácticas en las gestiones que venía haciendo la empresa adquirida.
Respecto a los retos en los procesos de internacionalización a través de adquisiciones, para ISA, es crucial hacer el due diligence con especial énfasis en la valoración de riesgos y en tener claridad sobre las contingencias legales. Para EPM, es muy importante tener monitoreo y control, puesto que por ser una empresa pública administrada como una empresa privada, las adquisiciones suponen distribución del centro corporativo. Nutresa ha aprendido que para manejar la incertidumbre que genera una adquisición entre los empleados de la empresa adquirida, se deben establecer canales de comunicación expeditos una vez se tenga claridad con los cambios organizacionales.
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