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lunes, septiembre 08, 2014

Realidades del día a día: la gestión de aprovisionamiento | Retales de retail

Realidades del día a día: la gestión de aprovisionamiento | Retales de retail






REALIDADES DEL DÍA A DÍA: LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO


BenQJaime!
-¿Qué?
-¿Cuándo vienen más cepillos de los nuevos?
-Javier llega a las tres, y trae dos palés. (Javier es el chófer del tráiler, que viene de central)
-Ya, pero esos me ha dicho Fulano que los quiere
En un artículo anterior comentaba sobre una de las realidades a las que se enfrentan los gestores que es “hacer trabajar”. En esta ocasión doy mi visión sobre la nada fácil tarea de gestionar el aprovisionamiento.
El breve diálogo con el que comienzo es una instantánea del día a día con el que un gestor se puede encontrar. En este caso nos encontramos con una rotura de stock de una referencia, que sin haberlo previsto, tiene comprometida la venta antes de que se descargue. En otras situaciones, y quizá en los últimos tiempos más, nos encontramos con la situación contraria con demasiada frecuencia.
Si sobra, mal, si falta peor. La eterna pesadilla.
Entonces, ¿Cómo se hace?
Con la aplicación de los adecuados algoritmos en los infinitos programas informáticos, con más o menos complejidad, sin duda  solucionamos una parte importantísima del problema. ¡Cómo si no logramos mantener “a raya” a miles de referencias que a todas luces nos quieren despistar! Puestos a calcular me atrevería a decir que nos soluciona el ochenta por ciento del problema del aprovisionamiento. El quid es que el veinte por ciento restante nos genera el ochenta por ciento de los problemas.
Pero este artículo no va de algoritmos, va de las cualidades que nos hacen ser verdaderos gestores de aprovisionamiento. Porque no me negarán que en la gestión de los imprevistos es donde se mide al profesional.
Lo previsible en cualquier empresa de cualquier índole es que haya imprevistos. La sorpresa puede venir de cualquier lado, así como que no haya imprevistos.En el caso que nos ocupa, tenemos que tener en cuenta varios factores:
La vida del producto. Si es una nueva referencia y no tenemos histórico de ventas, o por el contrario sí. Si podemos disponer de más existencias y cuando…
Las características del cliente que con tan mala idea quiere dejarnos en rotura de stock. (Volumen de compras, frecuencia, nivel de confianza y lealtad con la marca…)
Las herramientas de las que disponemos: Servicio de reparto, próximas descargas…
El precio del producto: Si se trata de una liquidación, una oferta o simplemente un buen precio sin competencia porque “compras” ha hecho muy bien su trabajo.
Puestos a imaginar, imaginemos que se trata de un producto de nueva incorporación en catálogo y que disponemos de decenas de miles de unidades para reponer.
Y tras una semana vendiéndose, decidimos pedir un par de palés (uno más de lo que proponía el programa, que propone cobertura para quince días) para montar una cabecera y convertirlo en un producto “estrella” por la aceptación tenida debido a su relación calidad-precio.
El cliente que es un cliente de gran volumen, ha venido en busca de género, y de oportunidades como la del cepillo. No va a dejar escapar una pieza así. Además viene a cargar con su furgón. Ha preguntado si disponemos de más unidades y el adjunto le ha informado lo que nos viene hoy a medio día, porque lo ha repasado.
Como gestor integral, conozco al cliente muy bien, sus hábitos y capacidad de compra. Así que le propongo ofrecerle servicio de reparto. ¿Por qué?, porque además de aprovisionador soy vendedor, y sé que si le ahorro el trabajo de cargar y descargar me va a comprar más. Por otro lado, él en su mente, tiene la limitación de la caja de su furgón, pero no controla la capacidad del mío, y se “libera” mentalmente de la presión de saber si le va a caber o no.
Así que me limito a tomarle nota del pedido, mientras veo cómo los otros clientes “cargan” los cepillos de la cabecera, algo que lo reafirma en su impulso de comprarlos.
Evidentemente el servicio de reparto computa negativamente en la rentabilidad de la operación; voy a ganar menos, pero me interesa a efectos de rotación, y por ende, en el beneficio global de la tienda.
Casos como estos he vivido muchos en la venta al por mayor de producto de bazar. No es broma ni una exageración.
Primera conclusión: el aprovisionador ha de conocer a su cliente.
Otro ejemplo. Me llega una pieza nueva el lunes. El mismo lunes se pone a la venta y hasta el jueves no se vende nada. Llega un cliente y lo compra todo. Para el siguiente pedido el programa me propone una cantidad totalmente desafortunada. El programa piensa, si en cuatro días se ha vendido todo, para tener existencias durante quince, más su stock de seguridad, pues entonces… El programa no sabe que antes de ese cliente el producto lo han visto cincuenta (y tengo 400 activos), y que ese que lo compró, lo hizo porque en su pueblo, eso se vende. El programa tampoco sabe la frecuencia de compra de ese cliente, ni si vamos bien o mal de precio.
 Segunda conclusión: el aprovisionador ha de conocer el mercado y sus tendencias.
Un gestor que no sale de su tienda o no le permiten salir (debido a la obsoleta costumbre del presentismo, u otros motivos más enrevesados) a testear el mercado cada cierto tiempo tiene carencias que seguramente le pasarán factura.
No descubro la pólvora si afirmo que en numerosas ocasiones he “obedecido” al programa y me he tenido que partir la cabeza meses más tardes para digerir un obsoleto. ¡A quién no le ha pasado!
Otras, lo he provocado yo, y es que con el tiempo se aprende que es un error común pensar que el producto que gestionas es el mejor y apuestas “demasiado” fuerte por él. A veces la excesiva confianza, tiene como resultado nefastas consecuencias. Los motivos de generación de obsoletos son variados y a veces hasta confusos. A pesar de la controversia que puede crear la siguiente afirmación, me aventuro a decir que no hay duda de que en un porcentaje muy alto la responsabilidad de los obsoletos reside en quien pide o valida la recepción de ese género. Un simple olvido o despiste es suficiente.
Me reitero; sin duda un programa adecuado minimiza los daños, pero se hace imprescindible el manejo de éste por una persona que esté en el terreno de juego, que tenga claros los anteriores conceptos y sepa gestionar la incertidumbre. Es más, considero interesante que pueda colaborar con los programadores en la funcionalidad del programa para adaptarlo a las necesidades reales, algo tan fundamental y lógico, que se olvida con frecuencia.
Tercera conclusión: el aprovisionador, debe de disponer de las herramientas adecuadas para su labor. Debe saber qué información debe ofrecer esa herramienta y actuar en consecuencia.
Traspasar estos conceptos a otros sectores es hacer exactamente lo mismo pero con otro tipo de género, clientes, precios y tiempos.
Si vendo carne no juego con previsiones a quince días, juego con previsiones a dos o a tres,  por ejemplo. Pero también tendré que asumir ventas esporádicas que me desvirtúan las propuestas de pedido o asumir y dar solución a los obsoletos (mermas) que se produzcan. También tendré que conocer a mis clientes y saber qué se cuece tras las cuatro paredes de mi establecimiento y sobre todo, dentro de las de mi cliente.
De las tres conclusiones anteriores podemos colegir que el aprovisionador ha de actuar y poseer las características de un gestor comercial, ya que en el acto del aprovisionamiento en el comercio, sea del sector que sea, intervienen características muy afines o coincidentes a las de un vendedor. Obligatoriamente tiene que tener sentido comercial y saber si una pieza tendrá salida o no. Aunque suene extraño e incluso, “cortocircuite” a más de uno, tiene que tirar de intuición. Hay quien le llama sexto sentido o tener olfato, el siguiente vídeo arroja más luz a mi afirmación.
Es decir: El aprovisionador tiene que tener talento para hacer su función de forma que pueda aspirar a la excelencia. Que precisamente es lo que requiere la empresa.
Este talento,  por mucho que nos intenten convencer de lo contrario, es algo con lo que se nace y que se potencia en el ejercicio de la profesión.
Aunque sí se hace necesario tener unos conceptos básicos o competencias aprendidas, aquí no valen títulos ni certificados, yo voy más allá. Y es que si un individuo con un producto en sus manos no tiene la inteligencia emocional suficiente, para dilucidar si eso tendrá salida en su mercado o no, tendrá mucho más complicado llegar a la excelencia.
He dicho bien cuando escribo inteligencia emocional; no es un error. Saber interpretar las emociones de los clientes cuando experimentan un producto o un servicio es fundamental para obtener ese feedback tan necesario en los negocios. Al fin y al cabo, somos personas vendiéndoles a personas.
Como ejemplo le cuento otra anécdota: hace muchos años en mis ratos libres colaboraba en la empresa familiar. Vendíamos y fabricábamos carpetas y máquinas para encuadernar por calor.
Mi padre me planteó el problema de cómo rentabilizar los retales de cartón que se generaban al confeccionar las carpetas. Yo, ni corto ni perezoso, hice un sencillo e intuitivo escandallo y me inventé unos modelos de libretas. Posteriormente me acerqué a una tienda de todo a cien (era la primera vez que entraba en una) y les vendí cerca de mil unidades, solucionamos el problema y me gané unas “perrillas”. Pudo ser suerte, sin duda.
Todo esto ocurrió sólo en una tarde y yo tenía trece años.
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Ardua, compleja y completa es la tarea del gestor; a muchas actividades tiene que prestar toda su atención sin perder la calma y durante muchas horas al día, pero la función de aprovisionamiento es, una de las actividades clave que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, y por ende, la continuidad del negocio. Nadie puede negar que sea una de las vías de escape y entrada del beneficio.
Pero no sólo incide directamente en la gestión de su unidad de negocio; la información que genera para el responsable de compras es fundamental para el desempeño de éste. En algunas empresas sabemos que el puesto se solapa, algo que no ocurre en las de mayor dimensión. De algún modo, “compras” llega a ser la evolución lógica del aprovisionador de éxito y desde mi punto de vista, lo más recomendable si el candidato adquiere o posee las competencias necesarias para el puesto o tiene capacidad para aprenderlas.
He querido poner sólo un ejemplo de las infinitas realidades que se nos presentan en el día a día. Seguramente usted recuerde o viva cada día casos similares o inauditos, que no están recogidos en ningún manual. Situaciones para las que hay que estar preparado, sobre todo mentalmente y asumiendo que nunca se para de aprender.
¿Se tienen en cuenta estas actitudes y aptitudes a la hora de incorporar o promocionar “talento en su organización?
¿Tiene usted optimizado y rentabilizado su stock?
¿Seguro?
Jaime Sanabria

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