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lunes, noviembre 16, 2015

El layout, factor relevante en un centro de distribución logístico | Perú Retail

El layout, factor relevante en un centro de distribución logístico | Perú Retail






El layout, factor relevante en un centro de distribución logístico



Por David Gallardo. MSc en Supply Chain Management. Sub Gerente de Operaciones en InkaFarma.

Durante algunos años estuve tratando de encontrar cual debería ser la mejor definición para un almacén. Los primeros esfuerzos estuvieron del lado académico.

Algunos autores indicaban que el almacén era una instalación en donde se administraba el nivel de inventario y que no agregaba valor para las compañías.

Otros conceptos, más actuales, me hicieron comprender que este término evolucionó hasta pasar a llamarse “Centro de Distribución” y que las variables de capacidad definían la forma en cómo puede entregarse un servicio que genera valor en las compañías.

¿Qué explica la diferencia entre estos dos conceptos?

Principalmente que hoy en día los ejecutivos que administran de manera exitosa un centro de distribución han podido capitalizar sus capacidades operativas y traducirlas en un acuerdo de nivel de servicio que el mercado y sus clientes espera.

Tarea sumamente difícil teniendo en cuenta que, con el pasar del tiempo, la demanda se vuelve mucho más inestable y que los clientes son más exigentes en cuanto al cumplimiento de la atención de sus requerimientos.

Esta pequeña reflexión me deja como conclusión que hoy un centro de distribución debe definir un nivel de servicio a entregar en función a sus capacidades.

A continuación, vamos a relacionar el nivel de servicio, las capacidades y el diseño de un centro de distribución, como claves de éxito logístico.

Un diseño de centro de distribución tiene como entregable un layout (disposición o plan) en el que identificamos nuestras capacidades de almacenamiento (en volumen, en área, en paletas, etc.); atención (en número de puertas o posiciones para estacionamiento, no necesariamente coinciden); trabajo adicional (VAS, maquilas); procesamiento de un pedido a cierta velocidad (Throughput); etc. Nuestro trabajo está en definir cuál debería ser la capacidad pico y la capacidad efectiva de cada una de ellas.

Una vez que tenemos definida la información total de las capacidades podremos identificar las áreas de oportunidad para lo cual es preciso formular la siguiente interrogante: ¿Las capacidades definidas son suficientes para satisfacer la demanda?

En caso la respuesta nos indique que necesitamos una mayor capacidad operativa y antes de evaluar nuestros procesos o tecnología, debemos de cuestionar nuestro layout. Aquí es importante que la atención se concentre en cómo “configuramos” nuestro nuevo plan para lograr un redimensionamiento de capacidad.

Finalmente, el enfoque de un ejecutivo que administra un centro de distribución no solo requiere centrarse en la operación o en el throughput sino en evaluar constantemente sus capacidades y analizar la configuración de su plan de trabajo logístico para asegurar que el nivel de servicio de la organización sea sostenible en el tiempo.

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