Retail Store Posicionamiento y estrategia competitiva | El Futuro Cuestionable Frente Global minoristas | FT Press

Retail Store Posicionamiento y estrategia competitiva | El Futuro Cuestionable Frente Global minoristas | FT Press

Retail Store Posicionamiento y estrategia competitiva

Como se señaló anteriormente, la teoría de la estrategia competitiva de Michael Porter sostiene que hay dos grandes a largo plazo las estrategias competitivamente defendibles que los minoristas pueden perseguir: (1) bajo costo y (2) la diferenciación. Los minoristas de bajo costo, como Aldi y Costco han logrado mediante la reducción de la elección del producto (esto se traduce en un ahorro debido a la rotación de inventario más rápido, gastos de alquiler más bajos y mayor poder de negociación con proveedores individuales), el uso de un entorno de compra de auto-servicio, y un ausencia de servicios que sus consumidores ven como secundaria en importancia (como la entrega a domicilio, corte costumbre de carnes, sin try-en las habitaciones, y una ausencia de pantallas en las tiendas), así como a través de los gastos de alquiler bajas (debido a su capacidad para generar tráfico en las tiendas). Amazom.com también es un minorista de bajo costo debido a su capacidad para reducir al mínimo su inversión en inventarios a través de envío de la gota, la ausencia de las tiendas físicas y el uso de las calificaciones de los consumidores por los compradores y excelentes imágenes fotográficas que pueden ser utilizado por los consumidores como un sustituto de la asistencia de ventas.

En el otro extremo del espectro de posicionamiento son minoristas como LL Bean, Nordstrom, Trader Joe, Wegmans y Whole Foods. Estos minoristas han logrado a través de una estrategia de diferenciación que combina altos niveles de asistencia de ventas por un personal dedicado y capacitado, mercancía especializada (mucho de que sea de marca privada), y un ambiente de compras que es visto por muchos consumidores como emocionante, entretenido, y diversión .

En contraste con las estrategias de costes y la diferenciación, estrategias de valor persiguen elementos de las estrategias de costes y diferenciación al mismo tiempo. Trader Joe, por ejemplo, ofrece alimentos extranjeros distintivos en fáciles de preparar formatos. Sus productos son de bajo costo, y sus tiendas son divertidos de hacer compras debido a sus estaciones de muestreo (atendidos por personal capacitado), café gratis, y la disponibilidad de los globos y pequeños carros de la compra para los niños. Costco también ofrece precios bajos, así como una estrategia de diferenciación basada en un programa de etiqueta privada bien desarrollado, el uso de co-branding en muchos de sus productos de marcas blancas, una política de devolución muy liberal, y un ambiente de búsqueda del tesoro (debido a uso de Costco de una estrategia de compra oportunista). Amazon.com ofrece precios bajos y una amplia selección, sugiere libros y otros productos basados ​​en las compras recientes de un cliente, tiene un procedimiento de comprobación simplificada, y proporciona comentario sin editar de los compradores del pasado.

Según la teoría de la estrategia competitiva de Porter, la estrategia competitiva menos defendible se está "atrapado en el medio." Estos minoristas ofrecen ningún beneficio a largo plazo en términos de ofrecer a los consumidores precios bajos o una estrategia comercial muy diferenciado. Este libro se ofrece como una guía para estos minoristas "-atrapado-en-the-middle". La primera parte trata de una estrategia de "-pegado-the-middle" es un minorista de reconocer su verdadera posición en el mercado.Obviamente, lo importante es el posicionamiento del cliente de la tienda, no posicionamiento idealizada del minorista. La segunda parte del proceso de cambio es para el minorista para formular planes a corto y largo plazo para implementar los cambios recomendados.

Reconociendo la necesidad de cambiar

Un tema central que se tratarán en esta sección es como un minorista puede determinar si un costo, valor o estrategia de diferenciación es más adecuado. Al igual que en todas las formas de auto-análisis, un minorista necesita evaluar honestamente sus puntos fuertes y débiles.

Aquí hay una serie de preguntas que un minorista necesita para reflexionar sobre la hora de evaluar el uso de bajo costo como una ventaja competitiva:

• ¿Cuál es el costo del minorista de bienes vendidos como porcentaje de las ventas en comparación con sus principales competidores?
• ¿Cuáles son los costos de operación del minorista como porcentaje de las ventas con respecto a sus principales competidores?
• ¿El vendedor tiene competencias especiales en la gestión de compra oportunista (acciones en quiebra, sobrecostos fabricante, liquidaciones, lotes rotos, pedidos cancelados, productos renovados, etc.)?
• ¿El vendedor tiene oportunidades para reducir significativamente sus costos (a través de la reducción de las jerarquías de la organización, subarrendamiento espacio adicional, lo que reduce la proliferación de productos, la reducción de los servicios que se consideran innecesarios o de bajo valor por su mercado objetivo, la centralización de las funciones, el aumento de la competencia laboral, mediante auto cajas, la venta de mercancía selecta en la Web, usando el envío de la gota, cambiará al formato diaria baja de precios, etc.)?
• ¿Puede el minorista reposicionar efectivamente tiendas vacías o de bajo rendimiento como una operación de descuento? ¿Pueden estas tiendas utilizar tienda de accesorios existentes para reducir las inversiones? ¿Es el minorista capaz de gestionar eficazmente múltiples formatos (uno de los cuales es una operación de bajo costo)?

Por el contrario, hay una serie de preguntas que un minorista necesita para reflexionar sobre la hora de evaluar la utilización de estrategias basadas en la diferenciación como estrategia competitiva, de la siguiente manera:

• ¿El personal de ventas del minorista tienen conocimiento de los productos especializados o habilidades que son especialmente relevantes para los bienes y servicios vendidos (como "gourmets" de trabajo en una tienda de comestibles, los amantes del deporte que trabajan en una tienda de artículos deportivos, o los decoradores de interiores de trabajo en una tienda de muebles) ?
• Es la atmósfera de la tienda visto como "divertido", "entretenimiento", o "emocionante" por sus clientes? ¿Puede la atmósfera de la tienda fácilmente ser reposicionado como "divertido", "entretenimiento", o "emocionante" a través de muestreo estaciones, demostraciones, o clases cortas sobre el uso de los equipos?
• ¿El vendedor tiene servicios especiales del cliente o puede efectivamente desarrollar servicios (tales como evaluación de las necesidades, las alteraciones, entrega, instalación, solución de problemas y reparación) que se puede utilizar como una importante ventaja competitiva?
• ¿El vendedor tiene acceso a los bienes singulares a través de acuerdos con proveedores especializados, las fuentes externas de abastecimiento y de etiqueta privada contactos de proveedores?
• ¿El vendedor tiene la competencia y los recursos para implementar con éxito un programa de etiqueta privada distintivo (incluida la evaluación del cliente necesidad, desarrollo de productos y pruebas de productos y degustación)?

Las respuestas a las preguntas anteriores pueden sugerir que el comerciante tiene que desarrollar aún más sus competencias básicas de todo bajo costo o diferenciación. Algunas de estas preguntas deben ser respondidas por media y alta dirección de una tienda, así como su junta directiva. Otros requieren cuestionar los compradores a través de encuestas o grupos de enfoque.

La formulación de estrategias a corto y largo plazo para la aplicación efectiva Cambio

Según una revista Harvard Business Review artículo, los minoristas deberían centrar sus estrategias en torno a dónde reside el verdadero "espacio libre". Los autores definen el espacio libre como "participación en el mercado que no tiene cuota de mercado menos usted no conseguirá." ³⁶ Los consumidores leales a sus competidores representan la cuota de mercado no es probable que alcanzar.En contraste, un minorista tiene más probabilidades de retener a sus clientes más fieles. Espacio para la cabeza representa "switchers" leales ni usted ni sus competidores. La elección de un bajo costo, valor o estrategia de diferenciación también tiene en cuenta las necesidades y tamaño de este segmento de conmutación, así como la capacidad de un minorista para atraer y mantener a este grupo de clientes.

Hay muchos caminos diferentes para desarrollar e implementar estrategias de reposicionamiento en base a bajo costo, el valor, o la diferenciación. Estos incluyen el uso de los actuales mandos intermedios, conservando los consultores, la contratación de ejecutivos con talentos especializados, la externalización de las tareas clave (como la contratación de una empresa con una importante experiencia de marca privada para desarrollar y administrar estos bienes), y la fusión o la adquisición de los minoristas que tienen fortalezas especiales.

Hay varias advertencias importantes de reposicionamiento para cualquier minorista. Uno, un minorista puede no poseer las competencias básicas para llevar a cabo eficazmente la estrategia de reposición.Dos, las percepciones de los consumidores sobre los puntos fuertes de un minorista se han formado durante años y son muy difíciles de cambiar. Cuando Sears decidió hace varios años para vender líneas más costosas de vestir, sus clientes anteriores de ropa barata, simplemente cambiaron a otros minoristas. Para empeorar las cosas, Sears también tuvo éxito en la atracción de nuevos clientes para comprar la ropa de mayor costo en sus tiendas. En general, los cambios de posicionamiento tienen que ocurrir lentamente. Este ritmo lento permite a un minorista para comunicar y reforzar su estrategia reposicionado durante un largo período de tiempo.

En la búsqueda de una estrategia de bajo costo, los minoristas tienen que tener cuidado de que los servicios que no las opiniones del mercado de destino de un minorista como crítico reducirse o eliminarse de manera significativa. Una forma de reducir este riesgo es el uso de la fijación de precios desagregado. De esta manera, un minorista aparato puede cobrar precios distintos para un electrodoméstico, entrega, instalación y carting lejos del viejo electrodoméstico. Esta estrategia desagregación satisface las necesidades tanto del segmento de bajo costo (que está dispuesto a hacer algunos o todos los servicios) y segmentos de clientes de servicio completo (que están buscando para hacer ninguna de estas tareas). Precios desagregado también permite a un minorista para que coincida con el precio de los minoristas de bajo costo que no proporcionan servicios auxiliares. También cobra a los clientes por sólo aquellos servicios que desean.

Un minorista tiene que tener cuidado en la formulación de su estrategia de diferenciación para que su nueva estrategia no se basa en un nicho. Una forma de abordar de manera efectiva una estrategia de diferenciación es utilizar micromarketing, donde las tiendas se agrupan en grupos en función de sus mercados especializados. De esta manera, una cadena de electrodomésticos puede ofrecer electrodomésticos (refrigeradores compactos como 10 pies cúbicos) en sus almacenes centrales de la ciudad, y 23 pies cúbicos refrigeradores, cortadoras de césped, y sopladores de nieve en sus unidades de tiendas suburbanas y rurales. Un supermercado puede utilizar micromarketing ofreciendo paquetes de seis de chuletas de cordero para las tiendas en los barrios orientados a la familia y porciones de una sola porción preparados para las tiendas con una alta proporción de residentes individuales.

Los minoristas también pueden establecer diferentes unidades organizativas para cada segmento de mercado importante. Esta estrategia es más difícil de implementar ya que cada segmento tiene necesidades muy diferentes que la alta dirección tiene que reconocer y apelar. Aunque Aldi y Trader Joe son ambos propiedad de los hermanos Albrecht, sus estrategias son muy diferentes. Aldi apela más al cliente valor extremo que está más dispuesto que el cliente del Trader Joe renunciar a ciertos servicios a un precio inferior. El cliente de Trader Joe también es mucho más probable que sea un "entusiasta" que le encanta experimentar con comidas exóticas extranjeras, múltiples cafés, tés y aceites de oliva. Del mismo modo, Nordstrom y Nordstrom Rack diferentes operaciones al por menor en términos de su selección, precios, servicio de almacén, y el ambiente de la tienda. Y Publix tiene una división Publix Sabor con cuatro tiendas que abastece a una población del Caribe y de América del Sur con una selección especial de alimentos y toda la información de publicidad y producto suministrado en Inglés y Español.

Muchos minoristas ladrillos y mortero tienen sitios web que ofrecen una selección diferente de los bienes y servicios. Algunos minoristas utilizan la Web como un medio para promover la venta de liquidaciones y mucho rotos. Otros utilizan la Web como un medio para la venta de mercancía distintiva que hace un llamamiento a los mercados demasiado pequeños para su canal con sede en tienda tradicional