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viernes, febrero 17, 2017

Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios







Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios

Aunque su compañía no cuente con procesos sofisticados de gestión de precios, debe al menos procurar no cometer estos seis errores al tomar decisiones de precios.

Por: Nicolás Restrepo Abad

Tan solo el 12% de las grandes empresas en América Latina—aquellas que facturan más de US$50 millones al año—tienen procesos formales de gestión de precios. Si su compañía se encuentra dentro del 88% de las compañías que no cuentan con herramientas analíticas de pricing, al menos asegúrese de no cometer ninguno de los siguientes errores:

Fijar el precio con base en el costo más una utilidad razonable
La diferencia en el costo de fabricación de un iPhone de 128Gb de memoria y uno de 32Gb es menor a US$10. Sin embargo, el primero tiene un precio US$100 mayor al segundo. Si Apple definiera sus precios con base en el costo más una utilidad razonable, la diferencia en precio entre los dos modelos descritos sería menor a US$20.

Los costos no deben determinar el precio de un producto o servicio. Los precios deben ser definidos con base en el valor que perciben los clientes a los cuales va dirigida la solución que pretendemos vender. A su vez, la percepción de valor está afectada por las demás alternativas que los clientes tienen para ver satisfecha su necesidad. Una vez definido el precio partiendo del mercado, se debe validar que permita cubrir los costos y dejar un margen de utilidad. Si, por algún motivo, este margen resultante no es suficientemente atractivo, se debe tomar una de dos decisiones: (1) encontrar una manera de bajar los costos, o (2) no ofrecer esa solución en el portafolio.

Ofrecer una sola opción
La razón por la cual los clientes tienden a regatear cuando se les presenta una propuesta comercial que contiene una sola opción, es porque, literalmente, “no les queda alternativa”. Todo comprador busca siempre la manera de reducir el “dolor al desembolso” asociado con el precio que le están cobrando.

Para minimizar este dolor al desembolso, los clientes concentran toda su atención en reducir el precio de la única opción que se les presenta, lo cual se traduce automáticamente en regateo. Si, en cambio, al comprador se le ofrecen varias opciones con diferentes niveles de precio y valor, su atención se centrará en entender los pros y contras de cada una de ellas, de manera que la tendencia natural de regatear sobre un único precio queda automáticamente relegada a un segundo plano.

Responder a la amenaza de una marca barata bajando el precio de una marca premium 
Una compañía líder en la categoría de pinturas tenía la marca con mayor brand equity del mercado. Sin embargo, durante los últimos años habían surgido un sin número de marcas económicas que le habían arrebatado la mitad de su participación de mercado. Para defenderse, habían bajado el precio de sus productos, intentando cerrar la brecha de precio frente a sus competidores. Como resultado, además de seguir perdiendo ventas, sus márgenes eran cada vez más estrechos.

Siempre existirá un grupo de clientes altamente sensibles al precio dispuestos a renunciar a ciertos atributos—como el valor emocional de una marca—en aras de obtener un mejor precio. Es por eso que, especialmente en mercados de consumo, las compañías deben usar marcas de menor valor para atender a los clientes altamente sensibles al precio, en lugar de bajar el precio de la marca premium. De esta forma, los clientes que no tienen el dinero suficiente para comprar la marca de alto valor, encontrarán una opción que se ajuste a su presupuesto dentro del portafolio de la compañía, en lugar de comprar la marca económica de un competidor. Como decía Steve Jobs: “Canibalízate tú antes de que lo haga la competencia”.

Definir precios con base en datos de elasticidad
Una gran cadena detallista decidió medir la elasticidad precio de cada uno de sus productos, para tomar decisiones de optimización de precios. Calcularon qué tanto había cambiado el volumen de ventas de cada referencia debido a los cambios de precios experimentados en los últimos tres años. Para su sorpresa, la información obtenida fue de muy poca utilidad; el 98% de los productos mostraron nula relación entre las variaciones de volumen y los cambios de precio. Una mínima parte del portafolio demostró algún nivel de correlación entre el precio y las unidades vendidas, pero esta información era insuficiente para tomar decisiones en todo el portafolio.

La elasticidad precio de la demanda no debe usarse para determinar el precio. Como se mencionó anteriormente, los precios deben definirse por medio de una comparación de las relaciones precio/valor de los productos disponibles en el mercado. Una vez definidos los precios, se debe estimar el impacto en unidades generado por los cambios sugeridos, utilizando los datos conocidos de elasticidad. Así, la elasticidad precio no es un protagonista, sino un actor secundario en el proceso de optimización de precios.

Sobredimensionar sus productos o servicios
A comienzos de los años 60, la amplia clase media norteamericana, que quería un auto deportivo, no podía pagar los elevados precios de un Corvette o un Alfa Romeo. Estos clientes no buscaban potencia sino un auto de apariencia deportiva, por un precio inferior a US2,500. Fue así como Lee Iacocca, director general de Ford, inició un proceso de diseño en el cual se le dio énfasis a la apariencia en lugar del desempeño. Al construir una carrocería bonita con el motor de un sedán económico, Ford pudo lanzar al mercado en 1964 un auto deportivo que satisfacía plenamente las necesidades de este atractivo segmento, por un precio inferior a los US$2,500: el Ford Mustang, el auto deportivo más vendido en la historia de los Estados Unidos.

Al diseñar una solución, se deben incluir sólo aquellos atributos relevantes para los clientes objetivo, sin incluir aquellos que no son relevantes ni valorados por los clientes más sensibles al precio. La idea es identificar los atributos que no son percibidos como un valor agregado por estos clientes, y quitarlos de la oferta para que no se conviertan en un “costo agregado” para la empresa.

Realizar incrementos generales de precios
La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la instrucción de la junta—en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente.

Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos que tiene un precio justo pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo. Para evitar este problema, se deben tomar decisiones de precios para cada producto del portafolio de forma independiente, y no de forma general.

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