Ignacio Gómez Escobar (IGO)

El regreso a Carrefour de Georges Plassat, patrón de Vivarte | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

2012-01-27T08:24:00.001-05:00

El regreso a Carrefour de Georges Plassat, patrón de Vivarte | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

Como veníamos anunciando hace días, el nombre de Georges Plassat había vuelto a resurgir entre los posibles candidatos a suceder a Lars Olofsson a la cabeza de Carrefour. Parece que la noticia, del rumor, pasa a ser un hecho. Lo más tarde la próxima semana, dicen fuentes cercanas al dossier, Plassat, todavía patrón de Vivarte, será nombrado CEO de Carrefour. En DA Retail hablábamos el pasado sábado de Carrefour y su plan de reducción de precios para 500 productos en Francia "donde vuelve a sonar el nombre de Georges Plassat para reconducir el modelo"

Llevamos meses hablando de ello. El actual patrón de Vivarte podría ser el elegido por Carrefour para sustituir al actual CEO lars olofsson. Desmentido una y otra vez, por el Grupo y por el propio Plassat, parecen que no andaban muy despistados. Aventuramos la fecha, sería el 19 de enero, en que el grupo presentaba sus débiles resultados que dejaron dos mensajes entre líneas que podrían confirmar el fin de la etapa del CEO actual. "Menos gas para Planet y retorno al orden, a la reinvención de la esencia del hiper. En el aire queda la incógnita de cuándo y por quién sería reemplazado Olofsson. De nuevo, surge el nombre de Georges Plassat, patrón de Vivarte, quién desmintiera hace un mes haber aceptado la oferta para dirigir el grupo"

Reproducimos a continuación lo publicado en DA RETAIL- Distribución Actualidad en el pasado mes de noviembre de 2011:

CARREFOUR BUSCA UN CEO CON PERFIL RETAIL ¿GEORGES PLASSAT EX-DIRECTIVO DE PRYCA?

¿Por qué tantos nombres, españoles o no, provenientes de la dirección del Grupo en España han llegado a la máxima responsabilidad en el ejecutivo de Carrefour en Francia ? Es el caso del último, por el momento, rumor, desmentido hoy, del posible desembarco de Georges Plassat en sustitución de Lars Olofsson. Plassat, actual consejero delegado y director general de Vivarte, dirigió el negocio de la filial española hace más de una década, en un momento delicado y de transición, que reconduciría con éxito hasta que llegara en Francia la fusión de Carrefour y Promodés (PRYCA y Continente entonces en España). Desde 1997 hasta el año 2000. ¿ La hisoria se repite ?

Carrefour ha desmentido hace unas horas en un comunicado las informaciones de Le Figaro que hablaban de la sustitución inmediata del actual CEO, Lars Olofsson, por Georges Plassat, actual presidente y director general de Vivarte, grupo propietario de las enseñas André, Minelli y Kookai. Plassat con quién Carrefour habría entablado negociaciones y habría rechazado la oferta, según los medios franceses, también se ha apresurado a desmentir la noticia.

Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.

El abandono de parte de los directivos de su equipo más próximo no ha cesado en los últimos meses. El último, el de Ignacio González, director Comercial y de Mercancías desde octubre de 2009, quién llegara a Francia desde la Dirección de la Unidad de Negocios de Hipermercados de Carrefour en España. Un hecho que agrava la falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.

Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.

PLASSAT ¿DE NUEVO A RECONDUCIR CARREFOUR?

Han pasado casi 15 años desde que Georges Plassat llegara a España para reconducir la situación de la filial que durante años fuera la más rentable del grupo fuera de Francia. Entonces, hasta un 20 % del total de resultados. Revisando el ayer, podría no ser fruto de la casualidad que los accionistas mayoritarios hayan buscado un perfil como el del patrón de Vivarte.

A la máxima responsabilidad de la compañía en España, aún con el nombre de Pryca, Georges Plassat llegaría “con misión concreta y plazo fijo” en el verano de 1997 . Era “el nuevo rumbo de Pryca” Así lo escribíamos entonces en una Entrevista con el ejecutivo publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD en octubre de 1998. Objetivo primero “reconducir a la empresa hacia la modernización, el multiformato y, de nuevo, el crecimiento”

En esa fecha, el formato más rentable del retail en Europa, cumplía 25 años en España y atravesaba problemas, con descenso en ventas y en resultados de explotación. Plassat le quitaría importancia “Al igual que las personas, las empresas van cambiando. Pero las empresas son más fuertes que las personas y que los periodos que conocemos como malos”. El plan pasaba por cuatro pilares “activos mercancías, clientes y plantilla” con más y cuidada marca propia, surtido más amplio en productos frescos, reducción de la oferta en sectores no alimentarios pero ofrecer mayor calidad y cuidar la imagen de la enseña. En este sentido declararía “tenemos buenos precios pero quizás hemos perdido agresividad, la percepción que de la marca se tenía hace años. Necesitamos reintroducir de nuevo la noción de discount”

La estrategia a seguir “conducir el grupo hacia el multiformato, con hipermercados y supermercados, que podría coincidir en algún momento con posibles acciones de compra”. Las coincidencias 15 años después no acaban ahí. Hablábamos entonces en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD del principio del declive del formato hipermercado. Plassat no esquivaría la pregunta. Se refería a dificultades añadidas, caída del consumo, limitaciones horarias y administrativas, pero “no tanto como declive. Más bien se trata de adaptar la fórmula al nuevo mercado, introduciendo productos y servicios diferentes manteniendo la competitividad en precios, la base del sistema”

Quince años después de las declaraciones anteriores, parece que la historia se repite. Podría no ser casualidad el nombre elegido por los accionistas de Carrefour para intentar reconducir la situación del Grupo. Si la llegada próxima de Georges Plassat queda en simple rumor- hay medios que insisten de que a pesar del desmentido, del Grupo y del propio Plassat, las conversaciones continúan - sería un respiro para el actual CEO. Solo un respiro. La situación de Olofsson se hace insostenible. El tiempo necesario para demostrar la viabilidad del modelo Planet no le ha acompañado. Antes de 2012, nos dicen, habrá sorpresas.

adavara@daretail.com

(Los datos citados están extraídos de la Entrevista con Georges Plassat publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD nº 264, Octubre 1998)
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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO AAA (por Hau L. Lee)

2012-01-27T08:19:00.000-05:00

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO AAA (por Hau L. Lee)

Las mejores cadenas de abastecimiento no son solo rápidas y rentables. También son ágiles y adaptables, y aseguran que todos los intereses de las empresas permanecen alineados.
Durante los últimos 15 años he estudiado desde el interior a más de 60 empresas líderes que se enfocan en construir y reconstruir cadenas de abastecimiento para entregar bienes y servicios a sus clientes de la forma más rápida y económica posible. Estas empresas invirtieron en tecnologías de punta y una vez que se demostró que no son las adecuadas, contrataron talento de primer nivel para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento. Muchas empresas se han asociado para agilizar los procesos, establecer estándares técnicos e invierten en infraestructura que podrían compartir. Por ejemplo, a comienzos de la década de los años 90, las empresas estadounidenses de prendas de vestir comenzaron con una iniciativa de Respuesta Rápida, las empresas de tiendas de comestibles de Estados Unidos y Europa promocionaron un programa denominado Respuesta Eficiente al Consumidor y la industria de servicio de alimentación de Estados Unidos se embarcó en un programa de Respuesta Eficiente del Servicio de Alimentación. Todas estas empresas e iniciativas se enfocaron persistentemente en una mayor rapidez y rentabilidad los famosos griales de la administración de la cadena de abastecimiento. Por supuesto, las investigaciones delas empresas cambiaron con el ciclo industrial: cuando los negocios prosperaron, los directivos se concentraron en maximizar la rapidez y cuando la economía empeoró, las empresas trataron de minimizar desesperadamente los costos de abastecimiento. Sin embargo, con el paso del tiempo, observé un problema fundamental que la mayoría de las empresas y expertos parecía ignorar: (en igualdad de condiciones), las empresas cuyas cadenas de abastecimiento fueron más eficientes y rentables no obtuvieron una ventaja perdurable ante la competencia. De hecho, el desempeño de las cadenas de abastecimiento se deterioró constantemente. Porejemplo, a pesar de una mayor eficiencia de las cadenas de abastecimiento de muchas empresas, en Estados Unidos, el porcentaje de productos con descuento aumento desde menos de un 10% en 1980 a más de un30% en el 2000 y las encuestas muestran que la satisfacción del consumidor en cuando a la disponibilidad de productos disminuyó fuertemente durante el mismo periodo. Evidentemente, no es gracias a la eficiencia que las cadenas de abastecimiento de Wal-Mart, Dell y Amazon han dado a estas empresas una ventaja sobre la competencia. Según mi investigación, las mejores cadenas de abastecimiento poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, las mejores cadenas de abastecimiento son ágil es. Responden rápidamente a los cambios repentinos que ocurren en la oferta y la demanda. Segundo, con el paso del tiempo se adaptan
en la medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean
los intereses de todas las empresas involucradas en la red de abastecimiento de forma que las empresas optimicen el rendimiento de la cadena mientras ellas maximizan sus intereses. Sólo las cadenas de abastecimiento que son ágiles adaptables y alineados dan a la empresa una ventaja competitiva perdurable. Los Peligros del a Eficiencia

¿Por qué las cadenas de abastecimiento eficientes no han sido capaces de entregar productos? Por varias razones. Las cadenas de abastecimiento rápidas y rentables no pueden responder a los cambios imprevistos en la oferta o la demanda. Muchas empresas tienen instalaciones de distribución y fabricación centralizadas con el fin de generar economías de escala y sólo entregan cargas de contenedores de productos a los clientes para minimizar los tiempos y costos de transporte, y la cantidad de entregas. Cuando la demanda de una marca en particular, unidad de empaque o mix de producto aumenta sin previa pronosticación, esta empresas no pueden reaccionar, incluso si tienen productos en stock. De acuerdo con los dos estudios en los que participé, durante la década de los años 90s, los productos requeridos frecuentemente estaban en las bodegas de la fábrica, empaquetados y listos para ser enviados, pero no podían ser transportados hasta que cada contenedor estuviese lleno. Esta práctica, considerada la "mejor", retrasaba los envíos por una semana o más, forzando a que las tiendas con faltantes ignoraran a los consumidores. Sin duda, de acuerdo con otro reciente informe de investigación, en ese entonces, cuando las empresas anunciaban promociones de productos, el faltante aumentaba en promedio a un 15%, incluso cuando los directivos han preparado las cadenas de abastecimiento para controlar las fluctuaciones de la demanda. Cuando los fabricantes finalmente entregaron los productos adicionales, provocaron un exceso en el inventario, dado que la mayoría de los distribuidores no necesitan de una carga de contenedor para satisfacer el aumento en la demanda. Para deshacer de la acumulación de existencias, las empresas rebajaron el precio de los productos antes de lo planificado. Esto es parte del porqué las tiendas por departamento venden hasta un tercio de sus productos a precios con descuento. Estas rebajas no sólo reducen la utilidad de la empresa, sino que también deteriora el valor de la marca y enfada a los clientes fieles que recientemente compraron los productos a un precio más alto (¿le suena familiar?).La obsesión de las empresas por la rapidez y los costos también produce que la cadena de abastecimiento colapse durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace algunos años, estudié a una reconocida empresa de artículos electrónicos de consumo que decidió no planear un inventario de seguridad antes del lanzamiento de un producto nuevo e innovador. La empresa quiso mantener los costos de inventario bajos, particularmente debido a que no podía elaborar un pronóstico preciso de la demanda. Cuando la demanda aumentó poco después del lanzamiento del artículo y después disminuyó abruptamente, la empresa presionó a sus proveedores para que aumentaran la producción y luego disminuirla. Cuando la demanda aumentó unas pocas semanas después los directivos dijeron entusiastamente a los proveedores que aumentaran la producción una vez más. Cinco días después, los suministros del nuevo producto se habían agotado como si alguien hubiese cerrara una llave de agua. El asombrado gigante de la electrónica descubrió que sus proveedores habían estado tan ocupados aumentando y disminuyendo la producción que no habían tenido tiempo de arreglar los defectos tanto en la fabricación de los componentes como en los procesos de ensamblaje del producto. Cuando los proveedores trataron de aumentar la producción por segunda vez, los defectos en el producto aumentaron a niveles inaceptables y algunos de los proveedores, incluyendo al principal ensamblador, debieron parar las líneas de producción por más de una semana. Cuando pudieron arreglar los problemas técnicos y recomenzar la producción, la innovación ya estaba más que obsoleta. Si la empresa de electrónica hubiese dado a los proveedores un programa de producción constante que incluyera un margen de seguridad hasta que la líneade producción y la demanda se hubiesen estabilizado, habría tenido mayores costos de inventario desde el principio, pero el producto se seguiría vendiendo. Las cadenas de abastecimiento eficientes a menudo dejan de ser competitivas, debido a que

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Mercadona rastrea Italia para inicar su expansión internacional

2012-01-27T04:47:00.000-05:00

Mercadona rastrea Italia para inicar su expansión internacional

El presidente de la cadena de supermercados Mercadona, Juan Roig (Efe).

Carlos Hernanz - Sígueme en Twitter 26/01/2012 (06:00h)

El día del desembarco está cada vez más cerca. Mercadona tiene a punto su objetivo para convertirse en una compañía internacional. La cadena de supermercados controlada por Juan Roig trabaja de manera intensa para su desembarco en un país extranjero. Según distintas fuentes del sector, el destino elegido es Italia, donde la compañía valenciana tiene destinado un equipo fijo dirigido por Francisco Espert, que trabaja desde hace un par de años para gestionar sus compras a proveedores en ese país y a la vez para estudiar las características del sector de distribución local.
El objetivo que se ha fijado Mercadona para llevar a cabo su expansión internacional pasa por comprar una pequeña cadena de supermercados local, con menos de 30 establecimientos, a través de la cual iniciarse e ir aprendiendo las particularidades de ese mercado: la selección de productos, la relación con proveedores y la divulgación de su política comercial de ‘siempre precios bajos’. Según las fuentes consultadas, aunque hay varias compañías identificadas, todavía no hay una decisión tomada, hasta el punto de que la operación podría no llegar a cerrarse aún a lo largo de este 2012.
Dehecho, Mercadona estudia otros países además de Italia. Hasta la fecha, los otros dos mercados naturales a los que apunta son Portugal y Francia. Sin embargo, sus características hacen que la opción de Italia aparezca como la más interesante y factible. En el caso del mercado portugués, el domino que ejercen tres operadores (Sonae, Día y Jeronimo Martins) hace inviable la opción de comprar un operador local. Esta situación hace que el equipo de Juan Roig contemple su desembarco en el país vecino con aperturas de locales en ciudades fronterizas con Galicia y Andalucía.
Para irrumpir en el mercado francés, dominado por Carrefour, Auchan y E.Lecrec, la compañía valenciana tampoco tiene definida la opción de comprar una cadena de supermercados. En este país, como en otros, caso de Noruega o Alemania, Mercadona tiene también personal desplazado para gestionar sus compras internacionales y supervisar su relación con algunos interproveedores de estos países. En este sentido, desde la compañía aseguran que “donde vayamos no está decidido aún”, aunque reconocen que parte de esta estructura “trabaja también para estudiar y plantear opciones”.
Otro motivo por el que Italia parece el destino elegido tiene que ver con los plane sde crecimiento de uno de sus principales interproveedores. Según fuentes financieras, el grupo Siro está también buscando oportunidades de compra en el mercado italiano. De esta manera, la compañía palentina iría tras los pasos de Mercadona, para el que fabrica desde 2004 los productos de marca blanca de pastas, galletas y bollería, una relación que le ha permitido crecer hasta facturar más de 400 millones y ganar tamaño en el mercado nacional a costa de Cuétara y Bimbo, a los que ha comprado fábricas.
España se queda pequeña
Lacompañía valenciana es consciente desde el inicio de la crisis de su necesidad de salir fuera de las fronteras de España. Precisamente, la primera vez que se habló de esa posibilidad se remonta a 2008 .Ese año, el empresario italiano Bernardo Capriotti sondeó potenciales candidatos a los que vender su cadena de supermercados Esselunga, uno de los principales operadores del país transalpino. Su buena relación con Juan Roig hizo que Mercadona figurara entre la lista de interesados junto al gigante estadounidense Wal-Mart, aunque al final la operación no llegó a prosperar en ninguna dirección.
Tras revolucionar el mercado doméstico con su política comercial para adaptarse a la crisis, el crecimiento de Mercadona ha sido vertiginoso. La valenciana se ha convertido en el primer operador nacional de supermercados, a pesar de no estar presente todavía en regiones como Navarra, donde acaba de firmar un acuerdo para entrar, y el País Vasco, única comunidad que se le resiste. Ese es todo su recorrido potencial para crecer en España, salvo nuevas aperturas en la zona norte (Galicia), donde dominan otros operadores locales, y la zona centro (Madrid), con una alta densidad de población.

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Negocios - Doce botellas de plástico para fabricar un jean , Artículo Online

2012-01-26T15:59:00.000-05:00

Negocios - Doce botellas de plástico para fabricar un jean , Artículo Online

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Precios Bajos Todos los Días vs. Precios Promocionales

2012-01-26T05:21:00.000-05:00

Precios Bajos Todos los Días vs. Precios Promocionales

19 Ene

2012

¿Cansado de las promociones? Quizás se sienta identificado con alguna de las siguientes frases:

- "Basta de ofertas. Mantengan los precios bajos, y listo"

- "Si este es el porcentaje de descuento real, entonces antes era un robo".

- "Me saturan las promociones, son tantas que cada vez es más difícil saber cuándo un precio es realmente conveniente"

Gran parte de los clientes terminan mareados, y en ocasiones irritados, por las constantes y cambiantes promociones de precios. Una duda que siempre está presente en los clientes, es si realmente se ahorra al aprovechar las ofertas, especialmente cuándo se termina comprando en el mismo lugar el resto de los productos (no promocionados). Esta situación es muy frecuente en el comercio en general, aunque el caso más representativo es sin duda el de los supermercados.

Sin embargo, a pesar del malestar de algunos clientes, y sin ánimo de desilusionarlos, las estrategias de precios promocionales tendrán larga vida. Cada vez más evidencia respalda a este tipo de prácticas comerciales, por sobre las que proponen precios más estables y predecibles, como por ejemplo: "precios bajos todos los días".

En un reciente estudio publicado por la universidad de Stanford se analizan en términos comparativos las dos principales estrategias de precios de supermercados: "precio bajos todos los días" (EDLP o Everyday Low Prices ) versus "precios promocionales" ( Hi-Low o "Alto-Bajo").

Las estrategias de precios EDLP, debido a su carácter más estable, permiten a las empresas lograr importantes reducciones de costos. Esto ocurre principalmente porque es posible una gestión más ordenada de los inventarios y del abastecimiento, debido a una menor variabilidad de la demanda.

Sin embargo, según lo afirmado por el estudio, estos ahorros de costos no alcanzan a compensar los ingresos adicionales que se generan a partir de las promociones de precios. Los estímulos que producen en los clientes palabras efectistas como oferta o promoción tienen un magnetismo difícil de igualar, aún por mensajes como "nuestros precios son siempre bajos". Quienes intentan comunicar que los clientes deben mirar el final del ticket para comprobar el ahorro, se las ven complicada para competir con las "mediáticas" ofertas.

Esta situación hace que los precios promocionales sean la política de precios más elegida en el comercio en general, y particularmente en supermercados. Otro elemento que apoya esta elección es que una vez que un comercio ha optado por la estrategia de precios promocionales, resulta muy costoso y lento migrar a EDLP. No resulta sencillo convencer a los clientes de que a partir de un cierto momento, los precios "no tendrán más sorpresas". En el caso inverso, es decir migrando de EDLP a precios promocionales, la transición es más rápida y representa un costo mucho menor.

Walmart, la cadena de supermercados más grande del mundo, ha sido el ícono internacional de la estrategia EDLP. Aprovechando su enorme escala y poder de negociación con proveedores, ha elegido tradicionalmente comunicar a sus clientes un posicionamiento de precios bajos, sin sorpresas. El objetivo es generar mayores ventas a partir de una experiencia de compra más relajada, que refuerce la fidelidad de los clientes.

Sin embargo, y ante la evidencia del impacto de los precios promocionales, esta estrategia ha mutado. Ahora Walmart ha optado por una estrategia de precios "híbrida", con el agregado de ciertas ofertas y liquidaciones.

En definitiva, si no está conforme con las promociones, la sugerencia es que no se mortifique. Si bien su formato evoluciona constantemente, han llegado para quedarse. Los resultados de las empresas así lo indican.

Fuente: La Nación. 19/01/2012.
http://www.lanacion.com.ar/1439673-larga-vida-a-las-promociones

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Escoger a un operador logístico: Qué se debe saber

2012-01-26T05:14:00.000-05:00

Escoger a un operador logístico: Qué se debe saber

La tercerización de los servicios logísticos en Colombia es una tendencia en alza, por lo que saber que se debe tener en cuenta al contratar a un operador logístico es vital para cualquier compañía.

Por: Luis Daniel Vargas M.

Debido a múltiples factores como la apertura de los mercados y la cerrada competencia entre las diferentes marcas y productos, cada vez es más importante contar con procesos logísticos de calidad que ayuden a cumplir los diferentes objetivos de las empresas.

Para esto, es necesario contar con una serie de recursos tanto humanos como tecnológicos y de infraestructura que garanticen el adecuado almacenamiento, transporte y distribución, entre otros procesos logísticos, de los productos que se comercializan.

Sin embargo, y de acuerdo a la tendencia mundial, la tercerización de estos procesos es una de las opciones más viables para aquellas empresas que no cuentan con dicha infraestructura o que desean disminuir costos de operación a la vez que mejoran la calidad de esta.

De acuerdo a Sylvia Margarita Rey Parra, Consultor de Desarrollo de Clientes de LOGyCA, “Teniendo en cuenta un estudio que se realizó sobre los clientes o usuarios de operadores logísticos, se demuestra que alrededor de un 40% de las empresas colombianas están tercerizando la operación logística, y un 8% lo ha considerado.”

Por su parte, Omar González Pardo quien se ha desempeñado como presidente de Asociación Colombiana de Logística, ACOLOG, y presidente de la Asociación Latinoamericana de Logística, ALL, entre otros importantes cargos, piensa que “en Colombia falta que las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, empiecen a hacer la mudanza de entregarle a un tercero, a un operador logístico, el manejo de sus inventarios de punta a punta, desde el momento en que se produce hasta el momento en que llega al cliente final y ellos dedicarse a las tareas de producción, venta e innovación de sus productos.”

El mercado de los operadores logísticos en Colombia

Elementos como la geografía colombiana, las olas invernales y una infraestructura pobre, son factores que obstaculizan la tarea de los operadores logísticos en el territorio nacional, sin embargo, y pese a todas las dificultades, estos proveedores de servicios han logrado establecer estrategias que les permiten cumplir con sus tareas de la mejor forma.

Según Omar González Pardo, se puede decir que las empresas logísticas que operan en Colombia manejan estándares mundiales. “Los logísticos colombianos son personajes de talla internacional, que a pesar de todos los retos que afrontan, nunca se han enfrentado a desabastecimientos en zonas apartadas del país como Leticia, Ipiales o Riohacha. Ellos “se dan la maña” de llegar a cualquier parte del país con los productos independientemente de las condiciones, lo cual ha desarrollado una muy buena generación de profesionales que proyectan muy bien a las empresas para las que trabajan”.

Beneficios como la reducción de costos en el tiempo y el mejor desarrollo tecnológico, son algunos de los factores más visibles que han logrado establecer los operadores logísticos en el mercado colombiano, como un estándar para los prestadores de este tipo de servicios.

De acuerdo a Juan Esteban Mesa, Director General de Logytech Mobile, “Hoy en día los operadores logísticos han evolucionado a un nivel tal que manejan el departamento de logística de las empresas, también gracias a que estas han avanzado a centrarse en su función comercial y el core de su negocio”.

En términos generales, los operadores logísticos en Colombia son empresas que prestan servicios adecuados y de calidad, capaces no solo de disminuir los costos de operación de casi cualquier compañía con procesos de cierta escala, si no de agregar valor a estas con procesos depurados y comprobados que se alinean con las marcas a las que representan.

Escoger a un operador

Conocer las diferentes opciones que ofrece el mercado así como las necesidades particulares de cada empresa debe ser el punto de partida para lograr escoger el operador logístico más idóneo para cada caso.

Según Sylvia Margarita Rey “hoy en día los operadores logísticos se están inclinado por ser más integrados en los servicios que ofrecen. Se han ido especializando en aspectos como consolidación de cargas, manejo de inventarios, entre otros. Así mismo, muchas empresas Colombianas han optado por tercerizar algunas de sus operaciones, sin embargo, es importante tener en cuenta que cada empresa es distinta y cada compañía debe revisar, de acuerdo a su estrategia y objetivos, que es lo que realmente requiere”.

De la misma forma, se debe tener en cuenta y evaluar de la manera más consiente posible cuales son las necesidades que se pretenden cubrir al comenzar una nueva relación laboral con un operador. Decidir qué se requiere contratar y qué se le debe exigir al operador, es lo que permitirá escoger el proveedor de servicios más adecuado para la compañía.

Según Juan Esteban Mesa, Director General de Logytech Mobile, los principales criterios bajo los cuales se deben evaluar a los operadores logísticos son: El entrenamiento y la capacitación del personal, el nivel tecnológico, la capacidad de integración e información, el respaldo financiero y los niveles de flexibilidad.

De igual manera, es recomendable realizar ciertos procesos entre las empresas candidatas para poder determinar cuál es la mejor opción. Para el Director General de Logytech Mobile, a fin de conocer mejor al operador logístico, es recomendable visitar las instalaciones, conocer los clientes que maneja, su capacidad y sus indicadores, como grado de exactitud de los inventarios e Índice de cumplimiento.

También es importante que el operador logístico no solo sepa de su negocio, de la logística y la cadena de abastecimiento, si no que se preocupe por entender el negocio de sus clientes y sus características y necesidades particulares, así como las normas que lo rigen, añadió Juan Esteban Mesa.

Es por esto, que para escoger al mejor operador logístico, es necesario que la propuesta que ofrezcan los proveedores del servicio muestre un entendimiento real de la estrategia que la empresa busca y contemple sus proyecciones de crecimiento; el alcance de su trabajo con responsabilidades claramente establecidas, servicios, tarifas, acciones contingentes, entre otras.

Proporcionar un sistema de comunicación eficaz que logre controlar el servicio y facilite la evaluación del mismo, con el fin de tener visibilidad en el proceso, es otro de los elementos que se deben evaluar, debido a que un operador logístico debe ser la extensión de lo que las empresas buscan.

Al contratar un proveedor de servicios logísticos debe tener en mente que esta puede y debe ser una relación a largo plazo, evitando cambiar entre uno y otro frecuentemente debido a que múltiples factores como que la reducción de costos, uno de los principales beneficios del outsourcing, se puede ver afectada al igual que otros de los procesos como la consolidación y desarrollo de la empresa.

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Chilenos controlan la totalidad de las tiendas por departamentos en Colombia

2012-01-26T04:51:00.000-05:00

Chilenos controlan la totalidad de las tiendas por departamentos en Colombia

Ripley entrará a un negocio que domina Falabella y que es seguida por La Polar.

por María José Tapia B.

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Ripley no sólo ingresará a un mercado donde el crecimiento en las ventas del comercio bordea los dos dígitos, sino que, además, debutará en una plaza donde la totalidad de las tiendas por departamentos están en manos de chilenos.
En Colombia, el desarrollo de ese negocio lleva menos de cinco años, dicen los analistas de ese país, y hoy el único actor es Falabella, con 11 tiendas, seguido por La Polar, con un local.
"El desarrollo de las tiendas por departamentos pasa por retailers chilenos", asegura Jorge Zúñiga, de InterBolsas. Agrega que "empresas colombianas de ese estilo no hay ninguna".
En la misma línea, el analista de Corredores Asociados, Mauricio Hernández, destaca que "competidores directos de Falabella en ese formato no existen (...). La Polar está recién entrando, por lo que no tiene una presencia importante", agrega.
Hasta ahora el desarrollo del comercio minorista en Colombia ha estado impulsado por los operadores de hipermercados y supermercados. El actor principal es el Exito -del grupo Casino-, con 42% del mercado y 313 puntos de venta. Le sigue Carrefour con 19% de participación y 77 sucursales (ver infografía).
Los expertos destacan que los hipermercados se han encargado de incorporar todo tipo de productos en su interior, desde alimentos a tecnología. "El colombiano prefiere comprar todo en un solo lugar", destaca Hernández.
"El país está aún en un proceso de madurez muy parecido al vivido en Chile, por lo que hay que consolidar este modelo de negocios", complementa Carlos Eduardo González, de Bolsa y Renta.
Agrega que el ingreso per cápita aún es bajo, por lo cual las personas no tienen un amplio poder adquisitivo como para ir a una tienda por departamentos. De hecho, "el Grupo Exito tiene un carácter más popular", explica Jorge Zúñiga.
Agrega que el comercio minorista formal en Colombia mueve unos US$ 8 mil millones anuales. Este monto es bastante inferior que los US$ 57 mil millones que transa el comercio en Chile. Esto, a pesar de que la población de Colombia, con 46 millones de habitantes, supera con creces los 17 millones que tiene Chile,
Además, la fuerte diferencia entre ambos países responde a la alta tasa de comercio informal existente en Colombia.
Los analistas explican que este tipo de comercio está asociado a tiendas de barrio, que en conjunto concentran el 52% de las ventas del sector. Dado este escenario, consideran que existen amplias posibilidades de crecimiento.
A la fecha los grupos se han centrado netamente en las grandes ciudades y ahora están desarrollando formatos express para atacar zonas que tengan menos de un millón de habitantes e ir así quitándole terreno al comercio más informal.
Por eso, la llegada de Ripley se ve positiva. "Hay mucho espacio para nuevos actores", dice González. Puntualiza que normalmente el debut de los retailers es en Bogotá, aunque esa ciudad ya "está medianamente saturada. Medellín también es una buena opción".

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2012-01-25T07:55:00.000-05:00

Chilena Ripley llega al mercado colombiano con inversión de US$272 millones a 4 años

Bogotá Colombia parece ser un destino cada vez más atractivo para las inversiones chilenas. Y es que la cadena de retail Ripley acaba de anunciar su arribo oficial al mercado colombiano con una inversión que asciende a US$272 millones para los próximos cuatro años.
Según lo registró el Diario Financiero, la empresa indicó que para la implementación de este plan de expansión al país, Ripley Internacional firmó ayer un compromiso comercial que permite abrir la primera tienda en el primer semestre del próximo año.
La compañía explicó, mediante un comunicado de prensa, que la apertura de este local en 2013 se hará por la vía del esquema `greenfield` o proyecto nuevo.
Con este anuncio, la cadena ligada a la familia Calderón se suma a otros gigantes chilenos que están en terreno colombiano, como Falabella, Sodimac, La Polar, Forus, Mall Plaza, Corpbanca, Abastible, entre otras.
Cabe recordar que hace dos semanas, en medio de la cumbre de inversionistas que se realizó en la ciudad de Cancún, Ripley Corp dio a conocer el detalle de su inversión tanto para Chile como para Perú hasta el año 2013.
Se trata de US$582 millones, de los cuales US$305 millones se utilizarán este año y los US$277 millones restantes durante los siguientes 12 meses. Entre estos dos años, la idea es sumar al portafolio 12 nuevas tiendas y un centro comercial. No obstante, en dicho plan no estaba considerada la expansión a Colombia.
'Este es un importante paso en nuestro plan de crecimiento en el Eje Pacífico, que comenzó en Perú y que sigue su hoja de ruta en Colombia, un mercado estable y en expansión', indicó en un comunicado de prensa, el gerente General de Ripley Corp S.A, Lázaro Calderón.
Con la premisa de que Colombia es la quinta economía más importante de América Latina, el vocero agregó: 'Para Ripley es un privilegio ir a entregar nuestros servicios al mercado colombiano. Se trata de un mercado que hemos seguido con atención desde hace algunos años y creemos que éste es el momento preciso para avanzar a paso firme en llevar el proyecto Ripley a ese país'.
Calderón explicó que el objetivo de la llegada de la cadena Ripley al mercado colombiano es incrementar considerablemente la penetración de las tiendas por departamento, según los estándares de dinamismo actual de la economía colombiana.
'Como compañía, estamos en sintonía con el ejemplo de desarrollo que Colombia le ha mostrado al mundo, al igual que lo ha hecho Perú y Chile, que han sabido situarse como claros ejemplos de crecimiento', concluyó Calderón.
Ripley también está en el negocio de la banca y los seguros, y no se descarta que entre los planes de operación que han trazado para el mercado colombiano, el grupo chileno pueda entrar igualmente a competir en este atractivo sector, donde ya está la también chilena Corpbanca y el Banco Falabella. Así mismo, posee una destacada plataforma de compras en línea, que pudiera activar en Colombia, donde hay gran potencial.
El norte es la expansiónDe acuerdo con lo informado por el Diario Financiero, desde el año pasado la compañía trabaja en la meta de duplicar a 2013 el Ebitda de US$212 millones registrados en 2010 bajo el plan estratégico que han llamado 'Now', que implica importantes transformaciones al negocio. Para llevarlo a cabo, durante el año 2011, Ripley reestructuró su plana ejecutiva en las áreas comercial, compras y marketing, canales, riesgo, personas y logística.
En cuanto a nivel de su negocio financiero, están trabajando el objetivo de aumentar el número de clientes sin incrementar la deuda promedio de ellos. En este sentido, la idea es alcanzar las 2 millones de tarjetas operativas entre Chile y Perú, y el nuevo plástico abierto al mercado con Mastercard, forma parte de las acciones para lograrlo.
Las siete empresas australes que entraron en 2011En el transcurso del año pasado fueron 8 las empresas chilenas que anunciaron su incursión al mercado colombiano y ellas fueron Autentia, Meyamo, Mall Plaza, Kelgwo, Indumotora, Wenco y Corpbanca. Además del inicio de operaciones en el país, un dato importante a destacar es que en cuatro meses, diversas firmas australes que ya tenían presencia local, anunciaron planes de inversión que superaban los US$611,5 millones. Una de las más grandes fue la de Corpbanca, que compró al Santander por US$1.225 millones. También está la de Parque Arauco, que aseguró tener US$400 millones para construir tres centros comerciales.
Las opiniones
Camilo HerreraPresidente de Raddar
'Lo que hemos conocido del comercio chileno en Colombia, con la entrada de Falabella y La Polar, se verá impactado con las buenas prácticas que tiene Ripley implementadas en Chile'.
Ignacio FernándezAgregado comercial de Chile en Colombia
'Es una noticia que se suma a lo que Corpbanca ha hecho con la compra del Banco Santander. Las inversiones chilenas en Colombia se están acercando a los US$10.000 millones'.
Vanessa Pérez vperez@larepublica.com.co
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El formato de los hipermercados está en retirada en las grandes cadenas del retail

2012-01-25T07:21:00.000-05:00

ompañías como Carrefour y Tesco han decidido moverse hacia locales más pequeños y servicios online

El formato de los hipermercados está en retirada en las grandes cadenas del retail

Los consumidores serían más reticentes a conducir a grandes establecimientos y a tentarse con productos que no necesitan.

Por Catalina González S.

 No hay dudas respecto a que Internet ha revolucionado la forma en que nos relacionamos, y tales cambios también se han traspasado a las dinámicas de consumo. Los clientes han ido preferiendo las alternativas más rápidas y eficientes mientras la compra de bienes se traspasa a las pantallas de computadores y smartphones.

Así, la industria del retail se ha visto forzada a adaptarse a estas nuevas prácticas. Ante ello, Carrefour y Tesco, dos de los mayores retailers del mundo están optando por dejar atrás las grandes tiendas y en cambio moverse a locales más pequeños al mismo tiempo que apuntan al creciente mercado de las compras online. Los consumidores están cada vez más reticentes a conducir a las grandes tiendas debido al alto precio del petróleo y porque no desean ser tentados con productos que no necesitan.

“En vez de dirigir capital hacia remodelaciones indulgentes, el dinero debiese ser gastado más inteligentemente en aumentar las funciones multicanales como click-and-collect, kioskos dentro de las tiendas y el e-commerce”, afirmó a Bloomberg la directora de investigación de Planet Retail, Natalie Berg. Es más, el e-retail seguirá creciendo en 2012, con un alza de 13% de acuerdo a datos de IMRG.

 

El freno a los Planet 

Carrefour, el segundo retailer del mundo, contrató hace tres años al director ejecutivo de Nestlé, Lars Olofsson, quien inició una fuerte estrategia de expansión creando los Carrefour Planet. Desde su llegada, las ganancias de la compañía por acción han caído en dos tercios.

La semana pasada la empresa entregó sus resultados mostrando que sus ventas descendieron 2,3% en el cuarto trimestre respecto al año pasado, y ahora prevé que sus ganancias serán 20% más bajas que en 2010. La compañía aseguró que hará “muy pocas” expansiones hacia hipermercados en el primer trimestre de 2012, y además los 81 existentes serán “revisados país por país”. Cuando lanzó el plan hace dos años pensaba convertir 245 a través de Europa.

Con este panorama, Carrefour acelerará la introducción de click-and-collect en sus locales. El servicio permite que los clientes compren en línea y retiren sus productos donde prefieran.

 
La agilidad de Tesco 

En contraste, la británica Tesco, la tercera a nivel global, ha sido mucho más ágil para adaptarse a los cambios. La firma dejará de abrir hipermercados fuera de las ciudades para enfocarse también en los espacios más pequeños y en las compras online, según afirmó su director ejecutivo, Philip Clarke.

Incluso se especula que venda su cadena de artículos para el hogar Home Plus mientras se enfoca en recuperar a los clientes de sus negocios de abarrotes.

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El supermercado llega a la gasolinera gracias al co-branding de BP y Carrefour

2012-01-25T07:11:00.002-05:00

El supermercado llega a la gasolinera gracias al co-branding de BP y Carrefour

BP y Carrefour han firmado un acuerdo para abrir tiendas “Carrefour Express” en régimen de franquicia en estaciones de servicio BP. Este nuevo acuerdo se suma al firmado el pasado mes de julio por ambas compañías, por el que los clientes de Carrefour acumulan el 3% del importe repostado en las estaciones de servicio BP.
La fórmula elegida consiste en una adaptación del modelo de tienda “Carrefour Express”. Un equipo de ambas compañías ha trabajado en la adecuación de las tiendas “Carrefour Express” al formato actual de tiendas de conveniencia en las estaciones de servicio. Con esta iniciativa ambas compañías quieren acercar su oferta de servicio a las necesidades actuales de sus clientes.
Hoy, 24 de enero, tiene lugar la apertura de la primera tienda en San Fernando de Henares.

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La gran desconexión de los “social media”

2012-01-24T04:25:00.000-05:00

La gran desconexión de los “social media”

Por César Pérez Carballada

Pocos dudan del impacto que están teniendo los medios sociales (“social media”) en el marketing.

Vale aclarar que incluimos dentro de los medios sociales a todos aquellos sitios en Internet y aplicaciones móviles que permiten crear y compartir contenido generado por los usuarios, incluyendo redes sociales, blogs, microblogs, wikis, sitios de reseñas, etc.

Hace años bastaba con hacer un buen anuncio y emitirlo en TV para influenciar a un gran número de consumidores. Hoy eso ya no es suficiente. Según una investigación de la consultora McKinsey & Co, casi tres cuartas partes de los puntos de contacto en la etapa de “evaluación activa” cuando los consumidores están evaluando y eligiendo una marca involucran a actividades que son llevadas a cabo por los consumidores y solo un 25% involucran a actividades llevadas a cabo por la empresa.

La actividad de “evaluación activa” que tiene mayor peso es el boca a boca y las recomendaciones en Internet , con el 37%, actividades que ocurren en su mayoría en los “social media”.

En la “selección final” de una marca el peso de los medios sociales es del 31%, es decir que alrededor de un tercio de las actividades llevadas a cabo tanto en el proceso de evaluación como en el de selección final de una marca se llevan a cabo online (1).

Esta creciente influencia de los “social media” en el proceso de decisión del consumidor no ha pasado desapercibida para las empresas. Es así que en EE.UU. ya se puede considerar que esos medios son una herramienta común de marketing, ya que el 73% de las empresas los utilizan en las campañas que realizan habitualmente según una encuesta realizada recientemente por la revista Chief Marketing (2).

Cuando las empresas explican las razones para el uso masivo de los medios sociales en sus campañas, citan en primer lugar la necesidad de alcanzar a los consumidores en múltiples puntos de contacto así como la realidad de que los consumidores cada vez pasan más tiempo en esos medios.

Sin embargo muchas empresas no están conformes con su desempeño en los medios sociales. Algunas simplemente no saben qué hacer con los “fans” que consiguen, otras no saben cómo gestionar adecuadamente a los líderes de opinión (blogs, sitios de reseñas, etc.) pero el primer paso para responder a esas cuestiones es entender las razones por las cuales un consumidor mantiene un contacto con las empresas en primer lugar.

LA GRAN DESCONEXIÓN

Entender qué quieren y qué valoran los consumidores en los medios sociales resulta clave. Es tan básico como entender qué quieren los consumidores de nuestros productos: sin saber la respuesta a esa pregunta difícilmente podamos ofrecerles valor alguno.

Particularmente en un medio tan especial, saber qué esperan los consumidores de la empresa resulta aun más importante porque ellos controlan la relación y si no encuentran lo que buscan, rápidamente se irán a otra parte.

Un estudio realizado por IBM (3) en el cual entrevistaron a más de 1.000 consumidores a nivel mundial ha brindado algunas respuestas a esta cuestión.

Al preguntarles qué actividades realizan (y qué es lo que valoran) cuando interactúan con las marcas o empresas en los “social media”, los consumidores responden en primer y segundo lugar: “conseguir descuentos y cupones” y “comprar productos y servicios”. En tercer lugar responden “leer reseñas y ranking de productos”. Así las dos actividades más comunes son transaccionales e incluso la tercera es una actividad muy cercana y conducente a la transacción.

Por otra parte, un estudio paralelo (4) realizado también por IBM les preguntó a las empresas qué piensan ellas sobre las razones por las cuales un consumidor las contacta en los medios sociales. Las primeras respuestas fueron “conocer nuevos productos”, “conseguir información general” y “opinar sobre los productos”.

Es llamativo que para las empresas las dos últimas razones por las cuales creen que los consumidores interactúan con ellos en los medios sociales son “conseguir descuentos y cupones” y “comprar productos y servicios”, ¡justo las que son más valoradas por los consumidores!

He aquí la gran desconexión en los “social media”. Mientras los consumidores buscan relaciones transaccionales basadas en un valor concreto, las empresas piensan que los consumidores buscan una relación basada en el intercambio de información sobre sus productos.

Las empresas también sobre-estiman el interés de los consumidores de sentirse parte de una comunidad y de sentirse conectados a la marca. De hecho, esas dos razones están entre las que menos les interesan a los consumidores.

Estas cifras son un promedio y pueden variar de industria a industria pero nos dan una idea de la gran desconexión que existe entre las expectativas de las empresas y las de los consumidores en sus interacciones en estos medios.

Los ejecutivos que esperan fomentar las conexiones con los consumidores a través de conversaciones en los “social media” pueden estar proyectando equivocadamente sus propios deseos a los consumidores pero para estos las interacciones con las marcas son distintas a las interacciones con sus amigos donde sí prima el intercambio de información. La mayoría de los consumidores que interactúan con las empresas no son defensores que abogan por la marca (“brand advocates”) ni se conectan primariamente para sentirse parte de una comunidad.

Curiosamente los Directores de Marketing (CMOs) estan muy alineados con sus jefes (5) sobre qué factores estarán afectando a sus empresas en el futuro (ver gráfico a continuación). Parece que estos Directores conocen mejor a sus jefes que a sus consumidores.

De todas maneras, la gran desconexión entre los ejecutivos de marketing y los consumidores sobre sus expectativas en los medios sociales presenta una gran oportunidad para las empresas ya que, como el principal motivo de los consumidores para interactuar con ellas es transaccional (conseguir descuentos y comprar productos), esta es una excelente ocasión para que las empresas moneticen la relación, algo que pocas están haciendo. El “social commerce” (también conocido como f-commerce cuando ocurre dentro de Facebook) es un factor que está creciendo enormemente en la red y aquí vemos las razones para que esto ocurra.

Los consumidores usan cada vez más los medios sociales para acceder a recomendaciones, reseñas y opiniones de amigos o expertos, pero una vez que han accedido a esa información el impulso a comprar inmediatamente puede ser muy fuerte, y tener que cambiar de canal es un inconveniente para ellos y un desperdicio de ventas para las empresas. Un ejemplo de cómo aprovechar esta situación es la aerolínea americana Delta, la cual lanzó en el 2010 una “ventana de billetes” en Facebook convirtiéndose en una de las primeras aerolíneas que permite a los consumidores reservar un asiento sin tener que ir a su página web (6).

Los medios sociales son más que Facebook, y esta red social no es el único sitio donde existe la desconexión de expectativas entre consumidores y empresas. Los medios sociales incluyen redes sociales (LinkedIN, Orkut, etc), sitios para compartir información (YouTube, Flickr y SlideShare), sitios de “microblogging” (Twitter y Tumblr), blogs (Blogger, WordPress y Xanga), wikis (Wikipedia, Wikihow, Wikibooks y Wikitionary) y sitios de reseñas (Yelp, Epinions y TripAdvisor).

Según los productos o servicios de comercialice cada empresa importarán más unos u otros, pero en todos los casos la oportunidad de monetizar las relaciones ya establecidas en esos medios es muy grande.

Algunos consumidores seguirán utilizando medios tradicionales para comprar, pero para aquellos que ya interactúan con las marcas, la conveniencia y la satisfacción de contar con un “punto único de compra” (“one-stop shopping”) puede ser difícil de resistir. Si tecnológicamente o por alguna otra razón no se puede integrar el proceso de compra en un “social media” específico, al menos se deben utilizar las interacciones para brindar lo que los consumidores buscan poniendo el foco en los cupones, descuentos y mensajes con accesos directos a los canales de venta.

*****

Las empresas reconocen que los “social media” cada vez influencian más la compra de sus productos y servicios, pero existe una gran desconexión entre lo que las empresas piensan que los consumidores buscan y lo que ellos realmente están buscando.

Ahora Ud. ya sabe, si tiene presencia propia en los “social media” en lugar de perderse en esfuerzos para construir una comunidad (algo que pocos consumidores valoran), puede monetizar la relación ofreciendo descuentos y cupones o incluso realizando la transacción comercial directamente en los medios sociales, para alinearse con lo que los consumidores realmente esperan al interactuar con su empresa.

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Fuentes:
(1) “The consumer decision journey”, McKinsey Quarterly, Junio 2009, número 3
(2) “Social marketing survey 2011”, encuesta realizada por ‘Chief Marketer’ entre profesionales del marketing, n=750, estudio online, Agosto 2011
(3) “From social media to Social CRM”, encuesta online realizada por IBM entre consumidores en EE.UU., Canadá, Reino Unido, Francia, Alemania, India, China, Australia y Brasil, n=1.056, Octubre 2010
(4) “From social media to Social CRM”, encuesta online realizada por IBM entre ejecutivos en EE.UU., Reino Unido, Francia, Alemania, India, China, Australia y Brasil, n=1.056, Octubre 2010
(5) "Del reto al éxito. La transformación de marketing en la era digital”. The Global Chief Marketing Officer Study. IBM. Encuesta en 64 países a 1.734 CMOs de 19 sectores. Entrevistas personales, Febrero-Junio 2011.
(6) “Delta Launches First Airline Social Media 'Ticket Counter’ ", reporte de la empresa, agosto de 2010

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Colombiatex 2012 - El Colombiano

2012-01-24T04:13:00.000-05:00

Colombiatex 2012 - El Colombiano

Feria

Francois Girbaud llega con su ola verde a Colombiatex

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Marca del distribuidor ¿Cómo crear productos de éxito?

2012-01-23T09:57:00.000-05:00

Conferencia Mesa Redonda Anual PLMA, 22 y 23 de febrero en Barcelona

Marca del distribuidor ¿Cómo crear productos de éxito?
Última actualización 23/01/2012@19:02:15 GMT+1

Crear un nuevo producto es un arte. También una ciencia. Una labor compleja, que se complica en el caso de la marca de la distribución (MDD) No obstante, existen reglas y principios básicos, encaminados a conseguir el éxito en cualquier lanzamiento de marca propia. Experiencias de clientes satisfechos, que serán desveladas en la Conferencia Mesa Redonda Anual de la PLMA 2012, que se celebrará en Barcelona, los próximos 22 y 23 de febrero.

Dos jornadas, que contarán con un panel de expertos ponentes, como Tom Stephens, presidente de Brand Strategy Consultans y ex vicepresidente ejecutivo de President’s Choice International; Kees Postma, ex director general del departamento de Compras de Ahold Durch y miembro del Consejo de Administración de Bijeen; Lynn Dornblaser, directora CPG Trends Insights Mintel; Koen de Jong, director de IPLC; Maurice Palmen, director de Investigación de TNS Nipo, Fundador, Clear-M&C Saatchi; David Bird, analista senior de Mercados de Consumo en Verdict/Datamonitor y Eva Vila, directora general de Symphony IRI Group España.

El programa de la Conferencia abordará cuestiones de gran interés para el retail como “La marca del distribuidor en España”; “La historia de los nuevos productos: por qué unos fracasan y otros triunfan”; “El rol del fabricante; “El proceso del minorista en el desarrollo de nuevos productos”; “La actitud de los compradores respecto a al innovación” o “Cómo usar las redes sociales para el desarrollo de nuevos productos”,

También se celebrará un taller especial sobre la “Creación de nuevos productos” y una sesión práctica participativa sobre el mismo tema. La Conferencia ha previsto, asimismo, visitas a los principales supermercados e hipermercados de la ciudad y una reunión informativa sobre las mismas.

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Carrefour ¿Retorno al orden?

2012-01-23T09:50:00.000-05:00

Carrefour ¿Retorno al orden?

Plan de reducción de precios para 500 productos en Francia donde vuelve a sonar el nombre de Georges Plassat para reconducir el modelo

Por Alicia Davara

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Última actualización 23/01/2012@07:10:39 GMT+1

Noël Prioux, director ejecutivo de Carrefour Francia, anunciaba el sábado 21 de enero un plan de reducción de precios en una oferta de 500 productos que permitan un ahorro para sus clientes de entre un 3 y un 4 % de su cesta de compra básica. Días antes, en España, el grupo ponía en marcha la estrategia “pionera” de no aplicar el IVA a los mayores de 65 años en una serie de productos. Estrategias de marketing coincidentes con la presentación de resultados adversos, el anuncio de medidas para reconducir la expansión - freno a Planet- y con los insistentes rumores de cambio de CEO. Misma semana también en la que vuelve a sonar con fuerza el nombre de Georges Plassat para sustituir a Lars Olofsson.

“Los proveedores de Carrefour deberán adaptarse” dijo el sábado Noël Prioux, director ejecutivo del negocio francés del grupo desde mayo de 2011, al presentar un drástico plan de descenso en los precios de 500 productos para acercar la cesta de compra más económica a sus clientes. “No aceptaremos alza injustificada en los productos” añadía. Carrefour reacciona con este plan a la ventaja mayor cada vez de su principal competidor, Leclerc.

Lo hace a escasos días de hacer públicos sus débiles resultados que han dejado dos mensajes entre líneas que podrían confirmar el fin de la etapa del CEO actual. Menos gas para Planet y retorno al orden, a la reinvención de la esencia del hiper. En el aire queda la incógnita de cuándo y por quién sería reemplazado Olofsson. De nuevo, surge el nombre de Georges Plassat, patrón de Vivarte, quién desmintiera hace un mes haber aceptado la oferta para dirigir el grupo.

Analistas, expertos, medios de comunicación y competidores, además de los empleados de la gran casa que es Carrefour, permanecíamos alerta ante el 19 de enero, fecha en que se hacían públicas las cifras del cuarto trimestre y con ellas del total del ejercicio 2011. Tal como estaba previsto también la fortuna no ha acompañado al primer grupo del retail en Europa, segundo en el mundo. Unas ventas globales de 91.500 millones de euros suponen haber crecido apenas un 0,7% en valores comparables y del 1,7% en términos absolutos respecto al ejercicio anterior. Y ello, gracias a la mejor evolución en los mercados emergentes. Francia y los países del Mediterráneo, lastran las cifras del antaño rentable retailer. En España, el grupo descendió un 1,7 % en su volumen de negocio.

En Francia, las ventas cayeron un 2,4 %. En el resto de Europa, aún fueron más hacia abajo, un 4,3 % respecto 2010. Por el contrario, en América Latina el crecimiento fue de un 6,8 %-menor también de lo proyectado con descenso incluso en Colombia- y de un ligero incremento de un 2,8 % en Asia, impulsado por países como Indonesia y la rápida recuperación económica de Taiwán. China, por el contrario, descendido a tiendas comparables un 6,1 % en el cuarto trimestre y un 0,8 % en el total anual.

En España las cosas no han ido mejor. Un descenso de un 1,7 % para el conjunto del ejercicio para quedar en 9.426 millones de euros. La caída fue mucho mayor en el último trimestre del año, un 4,5 % hasta los 2.562 millones de euros. Los hipermercados facturaron en los tres meses contemplados 2.329 millones de euros con un retroceso de un 5,5 %. Retroceso también de un 4,7 % en la actividad de supermercados que quedó en unas ventas de 198 millones de euros en el último trimestre de 2011

Las cifras escuetas. Ni una sola mención por parte de Olofsson a la forma en que se reconducirá al grupo al crecimiento. Queda la interpretación de sus palabras. La expansión para 2012 “se ajustará por país, según las condiciones macroeconómicas” Es decir, freno a las fuertes inversiones que suponen cada hiper Planet - 39 en España, 29 en Francia, 3 en Bélgica, único páis europeo que crece bien- y concentración en el negocio original. Todos los esfuerzos en su “plan de acción en Francia y en Europa del sur, centrado en una política coherente de precios bajos y más promociones objetivo, así como en el ajuste de costes y en su estrategia multicanal, ampliando la oferta de productos de la marca Carrefour y la expansión en los mercados emergentes”

Lars Olofsson, pese a la insistencia de los rumores sobre su sucesión, permanece a la cabeza de la compañía. Estemos atentos a Georges Plassat. Podría tener la clave del buscado retorno al orden.

adavara@daretail.com

Ver también: Carrefour busca un CEO con perfil Retail.

http://www.distribucionactualidad.com/noticia/13285/Protagonistas-2011/carrefour-busca-ceo-perfil-retail-georges-plassat-ex-directivo-pryca.html

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