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lunes, diciembre 26, 2016

Errores nuevos, por favor | Grandes Pymes

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ERRORES NUEVOS, POR FAVOR

por Javier Martínez Aldanondo

“Tu mejor maestro es tu último error” (Ralph Nader)

No se puede negar que la innovación y el emprendimiento se han convertido en la prioridad que acapara la atención de los líderes políticos y empresariales y por ende, consume la mayor parte de los recursos disponibles. Varias veces me he referido a la íntima relación entre la innovación y el error. Uno de los mantras que repiten los gurús de la innovación es “fracasa pronto”. Pero hay otro que últimamente han puesto de moda: “Los errores son bienvenidos siempre que seannuevos”. Si algo nos da rabia es volver a gastar en aquello en lo que ya habíamos gastado antes y peor aún, repetir el mismo error. Al menos para nadie es una sorpresa, ya sabemos que el hombre es el único animal que tropieza 2 veces en la misma piedra. El reciente ganador del Open de Australia de tenis, el suizo Stanislas Wawrinka, lleva tatuado en su antebrazo izquierdo una proclama de Samuel Beckett: “Siempre intentándolo. Siempre fallando. No importa. Inténtalo de nuevo. Falla de nuevo. Falla mejor“. Claro que según el entrenador del Arsenal, Arsene Wenger, hay estúpidos que nunca aprenden…

Acabo de regresar de pasar las vacaciones en una playa medio salvaje al borde del desierto de Atacama (el más árido del mundo). De camino a mi destino, tuve la oportunidad de volver a encontrarme con cientos de animitas, las que ya me llamaron la atención 5 años atrás cuando me referí al aprendizaje just in time. Las animitas son unos pequeños altares colocados al borde de las carreteras y que fueron levantados en memoria de alguna persona que murió en ese punto del camino (casi siempre fruto de un accidente de tráfico), y que son mantenidos por sus familiares. Dicho accidente generalmente se debió a un error humano o, en menor medida a un error técnico. El problema es que aunque una animita representa un claro aviso de una desgracia ocurrida, no me provee ninguna ayuda para impedir que eso mismo me ocurra a mí también lo que implica que corro un alto riesgo de que la desgracia ocurra de nuevo. Las animitas no te dicen “baja la velocidad en este tramo, ojo con la niebla y con el viento o ten cuidado porque el pavimento está en mal estado” y por tanto, no resulta posible aprender del error que alguien ya cometió antes que yo y que le costó la vida.

¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores? Partiendo de la base de que nadie quiere fallar a propósito, la primera vez que te equivocas es porque no sabes, te falta conocimiento. Sin embargo, la segunda y las siguientes ocasiones es porque no recuerdas lo que ya te pasó previamente.

¿Qué hacer para mejorar la capacidad de recordar? Ante todo, hay que asumir que la memoria humana es poco fiable a medio y largo plazo. Las personas olvidamos (no ya lo que estudiamos en el colegio o la universidad sino las noticias del periódico de hace 2 semanas) y muchas veces modificamos parcialmente el recuerdo de los hechos. Por tanto, la primera medida consiste en mejorar drásticamente los procesos de aprendizaje porque la memoria se refuerza con experiencias y no leyendo o escuchando. En este artículo sobre la mente de Nadal, hay varias frases reveladoras: “La cabeza de Nadal es un registro ordenado…”, “…tiene una memoria magistral, puede recordar situaciones que ha jugado hace meses…”, “Tengo capacidad para memorizar todo lo que me importa”, “Esa capacidad para recordar es una herramienta que le ha permitido superar a Roger Federer…”. Para recordar no solo es importante experimentar aquello que te interesa mucho sino que es imprescindible realizar, inmediatamente después, un proceso de reflexión que te permita concluir:
Qué pasó que fuese diferente de lo esperado
Por qué pasó eso
Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez
Qué debes cambiar

El resultado de esa actividad de reflexión es lo que almacenas en tu cerebro con el propósito de recordarlo cuando lo requieras nuevamente. En esta entrevista a Adrian Newey, el considerado el mejor ingeniero del circuito de Fórmula 1 destaca una cualidad en particular de su pupilo, Sebastian Vettel, 4 veces campeón de Fórmula 1: “es muy raro que cometa dos veces el mismo error.” O en otras palabras, tiene una extraordinaria capacidad de aprender.

Y en el caso de que tú no hayas tenido la experiencia previamente pero alguien en tu organización sí ¿Cómo lograr que tu empresa te la provea, sobre todo en aquellos casos en que se trata de un error que tiene consecuencias graves? Para dar respuesta a esta pregunta, muchas compañías implementan, con mejor o peor fortuna, sistemas de lecciones aprendidas. Un proceso de lecciones aprendidas no se adopta por caridad ni por capricho sino con el objetivo de mejorar los resultados: reducir los riesgos de repetir errores y por tanto, disminuir las pérdidas y lo que es lo mismo, aumentar los ingresos. Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos preciosos y entorpeciendo la innovación. Mientras la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran los desastres, las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez que los errores han ocurrido. Después de reflexionar y preguntarnos sobre lo que salió bien, lo que salió mal y lo que haremos distinto la próxima vez, brotan siempre 2 activos de conocimiento distintos: De los errores obtenemos las lecciones aprendidas (aquello que no queremos repetir) y de los aciertos obtenemos las buenas practicas (aquello que queremos reiterar). En una encuesta que realizamos recientemente, a pesar de que un 83% de las empresas ya tienen o están implementando un sistema de lecciones aprendidas, solo un 25% lo calificó como muy bueno o excelente. Si tratar de aprender de la experiencia de nuestros colegas parece indiscutible ¿Dónde radica entonces el problema? En que la mayoría de sistemas de lecciones aprendidas son verdaderos cementerios donde las experiencias llegan a morir. Aunque parezca contrario al sentido común, cuantas más lecciones tiene un sistema de lecciones aprendidas, peor funciona y más inmanejable se vuelve. Veamos por qué:

Un proceso de lecciones aprendidas consta básicamente de 2 etapas:
Identificar y capturar la lección. Existen metodologías para diseñar y realizar un taller de captura de lecciones aprendidas. Estos talleres, cuidadosamente estructurados, se celebran al término de cualquier proyecto o tras la realización de alguna actividad relevante y con la mirada siempre puesta en el futuro y en mejorar: “¿Qué aprendimos de lo que nos sucedió que podría ser útil para nosotros o para otros en el futuro?”. Las organizaciones que trabajan con lecciones aprendidas saben o pueden recurrir a consultores que les ayuden a identificar y capturar las lecciones. También existen plataformas tecnológicas que permiten almacenar y gestionar dichas lecciones. Pero sorprendentemente, aunque la mayoría de empresas incluyen en sus procedimientos los talleres de lecciones aprendidas, muchas reconocen que se saltan este paso en su urgencia desesperada por comenzar a ejecutar su siguiente proyecto… Si no las cosechamos, difícilmente las podremos explotar.
Incorporar la lección al sistema, lo que implica un proceso de revisión, discusión, validación y cambio. Toda lección debe ser aprobada por la persona/s dueña del proceso de negocio involucrado lo que implica que una vez validada, dicho proceso, práctica, manual e incluso curso de formación es actualizado como consecuencia de la lección. El punto crítico de todo el proceso reside precisamente en que toda lección tiene que estar asociada con su correspondiente acción, es decir, con el compromiso de aquello que hemos acordado cambiar (que es la parte más sustancial de la lección) para que no nos ocurra lo que deseamos evitar y que incluye un responsable de verificar que dicho cambio sucede. A partir de aquí, se dispara un flujo de trabajo que asegure el seguimiento de la acción por parte del “dueño” hasta que finalmente, una vez la lección se incorpora a las prácticas de trabajo, es archivada en un registro histórico. La mayoría de sistemas de lecciones aprendidas están repletos no ya de lecciones sino de “observaciones” que son simplemente documentos con información valiosa pero que no generaron ninguna acción, ningún cambio y que por tanto ni la organización ni sus integrantes pudieron aprender.

Desde el momento en que una lección se integra a los procedimientos cotidianos de la empresa, ya no tiene sentido que permanezca en el sistema sino en todo caso, en el archivo histórico que cualquiera puede consultar cuando lo requiera. Por eso, un sistema que cuenta con decenas de lecciones en su haber significa que ninguna de esas lecciones generó acciones, que nunca nada cambió y que, en definitiva, no tuvo impacto alguno.

Conclusiones:
El proyecto Bullipedia del cocinero Ferrán Adrià parte de la base de que solo es posible innovar a partir de todo lo que se ha hecho antes y por ello está recopilando todo el conocimiento (y las lecciones aprendidas) disponible en el mundo sobre cocina.
Aunque todos lo sabemos perfectamente, resulta incomprensible que las empresas no tengan tiempo para pararse y pensar sobre lo que aprenden pero al mismo tiempo tengan tiempo de sobra para cometer los mismos errores una y otra vez. Y cuando finalmente invierten ese preciado tiempo, no tiene sentido que todo su esfuerzo consista en almacenar las lecciones documentadas en un sistema en lugar de realizar los cambios que las lecciones demandaban. La lógica de las lecciones aprendidas es siempre cómo podemos hacer las cosas mejor. ¿Cuán bien recuerda tu empresa? Una organización que olvida no puede ser una organización que aprende. ¿Tenemos cosas que aprender en nuestra organización? Si la respuesta es afirmativa ¿Es importante darse el tiempo para reflexionar y recoger eso que debemos aprender para incorporarlo en las prácticas de trabajo? Entonces necesitamos un proceso que nos garantice que no solo capturamos sino que gestionamos dichas lecciones (nos aseguramos que las personas aprenden y cambian) para que nuestra empresa sea cada día un poco más inteligente. Pero no nos engañemos, una lección no es aprendida cuando se analiza lo ocurrido y se reflexiona sobre qué deberíamos haber hecho distinto. Solo podemos considerar que una lección es aprendida la siguiente vez que enfrentamos la misma situación en que cometimos el error y obtenemos un resultado satisfactorio.

La semana pasada, durante un taller de gestión del conocimiento para una empresa eléctrica, uno de los participantes preguntaba: ¿Qué hay que hacer para motivar a las personas para que usen la intranet, los portales corporativos y los gestores documentales? Hace casi 3 años que abordamos este espinoso asunto cuando hablamos del GPS corporativo. Llegó la hora de cambiar el punto de vista, dejar de construir soluciones y rezar para que los usuarios las utilicen (y por tanto de obligarles a que ellos hagan el esfuerzo de buscar lo que necesitan, encontrarlo y aplicarlo). La clave pasa más bien por llevar el conocimiento que necesitan directamente a los usuarios, en el momento que lo necesitan. El conocimiento solo tiene valor cuando se usa y no cuando se almacena. El desafío para la gestión del conocimiento nunca ha sido el almacenamiento. Todos conocemos gestores documentales corporativos que contienen miles de artículos, manuales, especificaciones técnicas, hojas de cálculo y todo tipo de documentos disponibles para las diferentes áreas de la empresa. Almacenar es muy sencillo pero al ritmo al que se crea conocimiento, la mayoría de lo que se guarda se vuelve obsoleto rápidamente. El secreto consiste en contar siempre con conocimiento actualizado y ponerlo en circulación para que encuentre al destinatario adecuado cuando a este le resultaría útil. Si solo las animitas hablasen…

Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!) | Manuel Díaz | Pulse | LinkedIn

6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!) | Manuel Díaz | Pulse | LinkedIn





6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!)

Publicado el 17 de diciembre de 2016


30

Manuel Díaz

Consultor de ERP GestNova- Organización de Empresas- Mejora de Procesos (administrativos, comerciales y Logísticos)

Cualquiera de nosotros, si investiga un poco en internet, filtra y analiza la información sobre los errores que provocan el fracaso en las implementaciones de un ERP, puede llegar a un listado de errores muy parecido al que te propongo al final de este artículo. En este listado solo enumero los 6 errores que considero que se cometen más habitualmente justo antes del “parto” del proyecto (algunos en la fase del análisis) y que pueden “hundirlo” en la fase de ejecución.

En este primer post, he querido profundizar un poco más en porque repetimos los errores. Si cualquier empresa tiene acceso a la información en internet sobre las causas del fracaso en la implementaciones de un ERP, y los consultores-implementadores tienen (o se les supone) el conocimiento sobre los mismos,¿porqué los volvemos a cometer? En el siguiente post , que espero salga para finales de la semana que viene, ahondaré más en los 6 errores en sí y en la importancia de evitarlos.

La idea de este post me surgió con la lectura de un artículo de Javier Martínez Aldanondo titulado: “Errores Nuevos, por favor”, que puedes leer aquí.

Su lectura me hizo reflexionar sobre la siguiente pregunta: “¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores?”, partiendo siempre de la premisa de que nadie quiere fallar intencionadamente.

Primeramente, tenemos que ser conscientes de que somos proclives al error y si caemos en él, debemos ser capaces de tomar las medidas para amortiguar sus consecuencias y para no repetirlos en el futuro (proceso de aprendizaje). Para comenzar, es muy difícil decir “me equivoqué”; sin embargo, reconocer el error se convierte en el primer paso para poder analizar detenidamente el proceso que nos llevó a tomar una decisión equivocada. Así que podemos decir: que el primer eslabón de la cadena de un proceso de aprendizaje es el reconocimiento del error (con naturalidad y desprendiéndonos del miedo que nos paraliza) y su aceptación como parte del proceso. Sin embargo, decir "me equivoque", según los expertos, no es tan fácil. Aquí van algunas de las causas:
Según Kathryn Schulz (que se ha dedicado a estudiar los errores humanos), muchas veces estamos atrapados por una necesidad “enfermiza” de sentir que estamos en lo correcto, lo cual nos produce un efecto cegador

Los errores nos ponen en evidencia, no solo ante nosotros mismos (pérdida de autoestima), sino también ante los demás

Los errores nos hacen creer que no somos capaces (pérdida de autoestima)
El error es sinónimo de fracaso, y el fracaso está mal visto y penalizado por nuestra sociedad. Pese al continuo “chorreo” de frases en las redes sociales, las palabras con su uso acaban muchas veces perdiendo "su significado”:

"Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”. (Charles Dickens)

“Experiencia es el nombre que todo el mundo le da a sus errores”.(Oscar Wilde)

“Si te caes siete veces, levántate ocho”.(Proverbio Chino)

"He fallado más de 9.000 tiros a lo largo de mi carrera, he perdido casi 300 partidos, 26 veces he errado el último tiro que decidía un partido. He fracasado una y otra vez durante mi vida y esa es, precisamente, la razón por la que he sido exitoso”. (Michael Jordan)

Por todo lo anterior, nuestra primera reacción ante un error, es pensar que no es por nuestra causa, “los culpables siempre son otros o la situación”. En este contexto, las empresas tienen que desarrollar una cultura organizacional que no penalice el error y que lleve aparejado un proceso de aprendizaje, creando básicamente un clima de confianza. Este clima permitirá que las personas asuman y reconozcan sus errores “sin pudor” y aprendan para que no se repitan.

Volvamos al artículo de Javier Martínez (“Errores Nuevos, por favor”). Según el autor, los errores se cometen y se repiten por dos situaciones, que voy a analizar primeramente desde la perspectiva de la empresa (luego lo haré desde la perspectiva del consultor) y aplicado a un proyecto de implementación de un ERP:

La primera vez que se comete el error, es por falta de conocimiento. Si vamos a implementar nuestro primer ERP, ese conocimiento no lo tenemos aunque si podemos realizar nuestra propia investigación de causas de fracaso. Yo fue lo primero que hice hace dos años, cuando empecé a dedicarme a esto de la implementación de soluciones y lo coteje con mi experiencia anterior (dirigiendo proyectos de implementación desde dentro de una empresa)
La segunda y sucesivas porque no recuerdas lo que paso previamente. Si ya has implementado un ERP en tu empresa y ahora vas a migrar a un segundo ERP, no recordaras la mayor parte de los errores que cometiste, probablemente fue hace más de 5 años y no creíste importante capturar y/o almacenar el proceso de aprendizaje dentro de la organización

¿Qué hacer entonces para recordar? Y no repetir errores. Teniendo en cuenta que la memoria es “un recurso limitado” y frágil, lo que propone Javier Martínez, “esdesarrollar un proceso de aprendizaje (que genere lecciones aprendidas)”, que puedes poner en marcha y desarrollar a lo largo de la implementación del ERP. En este proceso no sólo habrá experimentación (nueva para la empresa), sino que además debe haber una reflexión que genere conocimiento en la propia organización para próximos proyectos (que impliquen una cierta transformación). Estas son algunas de las cuestiones que debes responder, según Javier Martínez, cada vez que detectes un error o problema en el proceso de implementación:

Qué pasó que fuese diferente de lo esperado
Por qué pasó eso
Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez
Qué debes cambiar

Este proceso de generación de conocimiento, mejorando el proceso de aprendizaje está contemplado en Scrum, en su reunión retrospectiva (Sprint Retrospective). Esta reunión retrospectiva que incorpora la mejora continua al proceso se puede aplicar en un proyecto de implementación de un ERP y tendría como objetivo mejorar de manera continuada la productividad del equipo de implementación y la calidad del proceso (generando conocimiento no solo para el consultor, sino para la empresa a implementar, que no debe perder esta oportunidad).


El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar durante cada fase (o Sprint) y el porqué se están consiguiendo o no los objetivos de cada una de ellas. De esta manera, se desarrolla un proceso de aprendizaje (lecciones aprendidas) y se aplica la mejora en las siguientes fases del proyecto.



Una retrospectiva no sólo debe fijarse en la solución de problemas, si no también hacer un reconocimiento de las cosas que fueron bien e identificar las que hay que potenciar más.

Estas son algunas de las cuestiones sobre las que hay que reflexionar en cada reunión retrospectiva:

Qué cosas han funcionado bien
Cuales hay que mejorar
Qué cosas quiere probar hacer en la siguiente fase
Qué se ha aprendido
Que problemas se han detectado y como se pueden resolver

El siguiente paso, para no perder ese conocimiento generado en este proceso de aprendizaje sería crear un sistema que permita capturar y/o almacenar lo aprendido, bien a través de las lecciones aprendidas o de la Reunión Retrospectiva de Scrum. Recuerda la fragilidad de nuestra memoria, si no "almacenas" el conocimiento lo pierdes casi todo. Todo esto sin perder de vista el propósito del proceso,si la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran, las lecciones aprendidas buscan aprender una vez que ocurren los errores.

Estas lecciones aprendidas te serán muy útiles (tanto a nivel de empresa como a nivel personal) en la implementación de otros sistemas informáticos o soluciones (WMS, SGA, BI, CRM, etc.), y además en otro tipo de proyectos como por ejemplo: La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. En realidad, en cualquier proyecto que tenga un alto impacto en la transformación de la empresa.

Pasemos ahora a analizar porque se repiten los errores desde un punto de vista del consultor, partiendo del mismo axioma: Nadie quiere fallar intencionadamente.

La mayoría de los errores que vamos a analizar los hemos cometido todos los que nos dedicamos a la implementación de sistemas de información (bien desde dentro de la organización, bien como consultores externos). Y muchas veces, los consultores los siguen repitiendo por varias razones:

1.-No quieren perder el cliente.-Ser honesto con el cliente y decirle que no está preparado para la implementación de un ERP y que tiene que seguir un proceso ordenado con unos requisitos previos que "no cumple" (si fuera el caso), significa perder el cliente. ¿Porqué? Porque habrá 10 consultores que le dirán que adelante, firmaran el contrato y luego irán “timoneando” los problemas de la mejor manera posible a lo largo de la implementación. La mayoría de las veces, esta situación provocara los siguientes efectos: Incremento del presupuesto, y/o aumento del tiempo planificado de implementación (No cumplimiento del cronograma), y/o no se lograran los objetivos establecidos inicialmente, siempre en el mejor de los casos. En el peor, se convertirá en un proyecto fracasado

2.-No han establecido un sistema de lecciones aprendidas, y de mejora del proceso de implementación

3.-El cliente prima el éxito (y penaliza el fracaso).- Como dice Javier Martínez, “estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos”. Por eso en la red, cualquier iniciativa que ponga de manifiesto los errores que hay detrás de nuestros fracasos, tiene un efecto viral, como ha ocurrido con el profesor de la Universidad Princeton Johanes Haushofer. Este profesor ha publicado un curriculum vitae de errores en el que recoge: las universidades donde no fue aceptado como docente, los artículos que escribió que le rechazaron las revistas científicas y las becas o los fondos de investigación que le fueron denegados. ¿Imagináis si todos tuviéramos un cv. de errores?

Hasta ahora, en dos años como profesional en implementación de soluciones, ningún cliente me ha preguntado en una presentación de mi ERP cuáles son mis casos de fracaso (y que conocimiento genero),.... siempre preguntan por los casos de éxito. Si visitas una página web de cualquier empresa de consultoría nunca veras “casos de fracasos”, dato más que curioso ya que circula una estadística-rumor de que el 70% de los proyectos de implementación no cumplen las expectativas (costo, tiempo y objetivos) en Latinoamérica

4.-La falta de conocimiento.- Existe una idea generalizada de que el consultor no se tiene que preocupar y por tanto ocupar, en apoyar a la empresa en algunos aspectos previos (Análisis procesos, gestión del cambio, crear una visión y establecer objetivos conjuntamente con la empresa, etc.). Por lo cual, falta formación y conocimiento en algunos aspectos que yo considero claves en la implementación de un ERP

Estos son los 6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (¡Errores nuevos, por favor!), y que han sido parte de mis fracasos y han generado mis lecciones aprendidas:

1.- Falta de COMPROMISO de La Gerencia o de la Alta Dirección

2.- Falta de un ANÁLISIS Inicial (o punto de partida)

3.- Falta de una VISIÓN del proyecto y de OBJETIVOS claros

4.- No tener definidos (y documentados) los PROCESOS CLAVE de tu negocio

5.- No darle importancia al impacto del ERP en la organización y a como GESTIONAR EL CAMBIO

6.- No establecer la FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN de los usuarios como una prioridad del proyecto (dotándola de los recursos necesarios)

La próxima semana completaré el Post (con la parte II) con una breve explicación de cada uno de estos errores y su relevancia en este tipo de proyectos, y acabaré con una recomendación adicional que espero que te pueda apoyar en la implementación de tu ERP cumpliendo los objetivos que te has propuesto.

martes, octubre 02, 2012

Cafés Segafredo se expandirá de la mano de Carulla



Juan Felipe Salcedo / Representante de Segafredo en Colombia

La marca italiana, en asocio con los Carulla, montará 40 kioscos en el país.

La marca italiana de café Segafredo Zanetti acelera el crecimiento en Colombia.
De tener seis tiendas directas y 34 aliados entre restaurantes y hoteles, ahora arranca una alianza con la cadena Carulla para montar 40 kioscos de café de su marca.
Esta alianza tiene como origen la relación que tienen en Europa la marca de café con los principales accionistas de Almacenes Éxito, el Grupo Casino, de Francia, explicó Juan Felipe Salcedo, representante de Segafredo Zanetti en Colombia.
La meta es estar en los 40 supermercados Carulla de aquí al 2013 y, por ahora, está en cuatro de Bogotá.
Ese crecimiento con los llamados cafés de paso está acompañado de un restaurante café que abrirá la marca en la ciudad de Medellín, dijo Salcedo.
Además, no descarta que a finales del año su café en lata, tostado y molido tenga presencia en las góndolas de los supermercados. El crecimiento de los puntos de venta está sustentado en un buen comportamiento de las ventas.
El año pasado, la empresa comercializó en Colombia 8.000 kilos del producto.
Para este año, la meta era llegar a los 12.000 kilos, y ya lleva 17.000, y no descarta que para diciembre llegue a colocar en el mercado unos 20.000, explica Salcedo.
Y agrega que el buen comportamiento del negocio en América Latina, así como el de regiones como Asia, ayuda a compensar las complicaciones generales que muestra Europa.
De hecho, Italia es apenas el 7 por ciento del mercado de la cadena.
Segafredo Zanetti es una empresa que pertenece al grupo Massimo Zanetti Beverage Group, un holding que reúne 37 empresas con presencia en más de 110 países.
Se considera el grupo privado de café más grande del mundo, con más de 210.000 toneladas (4 millones de sacos) de café trabajadas cada año.
Massimo Zanetti Beverage Group incluye marcas internacionales como Hills Bros, Chock Full o’ Nuts Coffee, La San Marco, Brodies. Los cafés también gozarán de algunos de estos productos.
CARULLA AMPLÍA RED EN BOGOTÁ
Con una inversión superior a los 8.000 millones de pesos, la marca Carulla abre su local número 46 en Bogotá, y el 77 en el país.
Desde hace cerca de cinco años no se inauguraba un local de esta marca en la ciudad.
Este Carulla Pontevedra generará 50 empleos, tiene un área de ventas de 550 metros cuadrados y cuenta con 22 parqueaderos.
Según David Collas, gerente de la marca Carulla “con dimensiones pequeñas, esta es una tienda que facilita a sus clientes la compra de productos a través de soluciones completas y de ajuste para los habitantes de la zona”.
Constanza Gómez G.
Economía y Negocios


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

lunes, octubre 01, 2012

Entrada de marcas internacionales reordena negocio de centros comerciales


Bogotá_
Al auge minero-energético que vive Colombia desde hace varios años, se unió
el 'boom' de marcas de ropa extranjeras entrando al país entre 2011 y 2012, que está generando un cambio en la cultura de los consumidores y la dinámica de los centros comerciales, que buscan mantenerse activos en el mercado local.
En 2012 cerca de 15 marcas se han instalado en el mercado local a través detiendas propias o franquicias, lo cual es muestra de la confianza en el crecimiento económico y en un mayor interés de los colombianos por consumir los productos que ofrecen en otros países del mundo.
Solo este año han llegado al país empresas como Forever 21, GAP, Victoria?s Secret, Bebe, Pull and Beer, Colloky, Zippy, Perry Ellis, Harmont & Blaine, Naracamicie, LTB Jeans y en el próximo mes arribarán Shana y Banana Republic. El mercado se divide entre Bogotá y Medellín que son los destinos preferidos para dar sus primeros pasos en el mercado colombiano.
El gerente del centro comercial Titán Plaza, que abrió sus puertas hace dos meses, Juan Carlos Silva, señaló que la dinámica del comercio ha sido muy contundente y que trae consigo cambios importantes. 'La entrada de estas marcas genera una oferta adicional y unas características de competencia que incrementa la competitividad de los centros comerciales para ofrecer a los usuarios', dijo.
de todas partesPara nadie es un secreto que Colombia se está llenando de un comercio de categoría mundial, donde los chilenos, franceses, americanos e italianos han dinamizado la competencia interna en segmentos de ropa casual, deportiva, calzado y lencería.
El presidente de Superior Brands Holding, grupo que trae a Colombia las marcas GAP y Banana Republic, Paul Levy, señaló que el ingreso de empresas extranjeras se va a sentir en una reestructuración general en los centros comerciales, que son los destinos principales de las marcas internacionales que entran a competir en el mercado local.
'Desde hace un par de años las principales marcas se han empezado a posicionar en los centros comerciales, lo que está generando un cambio en la cultura del consumidor', dijo Levy.
El director de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto, se mostró de acuerdo con la opinión del empresario, en cuanto al cambio de cultura de los colombianos, para quienes los centros comerciales se han convertido en una especie de club social, por ser un sitio seguro donde los niños se muestran como un actor clave en el mercado moderno.
Por eso, los últimos establecimientos que se han construido en las principales ciudades del país, vienen mostrando un toque internacional, donde están albergando las grandes marcas mundiales. Este es el caso de Titán Plaza, en Bogotá, el cual ha revolucionado el mercado capitalino, especialmente por las marcas nuevas que antes no se encontraban en Colombia.
'Para nosotros es un privilegio contar con marcas tan reconocidas, de las cuales definitivamente la gente tiene una referencia y digamos que las personas van a visitar a nuestro centro comercial por el diseño y la arquitectura que han generado un gran atractivo y el impulso de las marcas', dijo Silva.
El centro comercial Gran Estación Costado Esfera y Santafé también están entre los centros con mayor atractivo, no solo por su infraestructura sino por el posicionamiento de las marcas extranjeras que arriban al país. En el último año, solo al centro comercial Santafé han llegado 14 marcas internacionales, que corresponden al 38% de las que han ingresado, según datos del establecimiento.
La expansión de las marcas seguirá ampliándose en Colombia. A Bogotá y Medellín, que han sido su puerta de entrada, se sumarán Bucaramanga, Cartagena, el Eje Cafetero, Cali, Barranquilla, donde también encuentran un gran atractivo para sus planes de expansión.
Los planes de las marcasDe las 15 marcas más importantes que han ingresado al país en el último año, GAP y Banana Republic serán las últimas en llegar durante 2012. Paul Levy manifestó que 'Colombia es un país que representa una oportunidad de negocio muy grande', razón por la cual la intención de GAP es tener 18 puntos de venta en los próximos tres años. Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga, donde abrirá en 2013, estarán entre sus prioridades.
Banana Republic, por su parte, hará su ingreso en el centro comercial El Tesoro de Medellín en el último trimestre de este año, mientras que para Bogotá su ingreso se haría en 2013. El resto de la expansión se realizaría principalmente en las ciudades principales y algunas intermedias.
'Nuestra meta es estar presente en todos los centros comerciales principales del país, para que el consumidor colombiano tenga la posibilidad de conseguir esta marca en sus ciudades, con un plan bastante agresivo y una inversión multimillonaria', explicó Levy.
Forever 21, que es una de las de mayor acogida en el mercado nacional, tendrá un segundo punto de venta en Bogotá, en la Zona Rosa e que incluirá línea masculina. La marca espera abrir en Bucaramanga, Barranquilla, Cali y Medellín en los próximos tres años.
LTB Jeans, que se encuentra en Bogotá y Medellín, también tiene planes de ampliar su mercado. Colloky, la chilena de ropa infantil, seguirá su expansión en otras ciudades del país. 'Sabemos que estas marcas estarán en otros centros comerciales y que tendrá que continuar un proceso de fortalecimiento comercial basado en otros activos', dijo Silva.
No hay que temerle a la competencia
El director de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto, señaló que el comercio es más importador que exportador en el segmento de la moda, pero que los empresarios colombianos no deben 'temerle a la competencia sino a la incompetencia', porque realmente el gran ganador con todo esto es el consumidor. La gran batalla entre comercio, franquicias y productos importados, exige que la gente en el país tenga que reinventarse y rediseñar sus estrategias de mercadeo. 'Hay factores que marcan la diferencia y entre ellos están la amabilidad, atención, servicio al cliente y la financiación directa donde los nacionales ganan espacio', dijo.
Las opiniones
Paul Levy
Presidente de Superior Brands Holding

“Se va a ver una reestructuración en los centros comerciales por la llegada de las marcas internacionales, con lo que se tendrá una oferta más amplia para los consumidores”.
Juan Carlos Silva
Gerente del centro comercial Titán Plaza

“La entrada de estas marcas genera una oferta adicional y unas características de competencia que incrementan la competitividad de los centros comerciales para los usuarios”.
JAVIER MOLINA CASTILLO


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domingo, septiembre 30, 2012

Las claves para manejar el retail


América Retail


Las claves para manejar el retail

Las claves para manejar el  retail
Ofrecer productos de alta calidad, con eficiencia, adecuados a las necesidades de los consumidores y con un alto nivel de valor agregado, es una buena carta de presentación de una empresa a la hora de evaluar sus posibilidades en el mercado.
“Eso no es suficiente”, afirma el experto internacional en retail, Winston Weber, CEO de la compañía consultora del mismo nombre, que llegó recientemente a Colombia para ayudar a los detallistas y fabricantes de productos de consumo a dar este importante paso.
Winston Weber & Associates son los arquitectos del concepto de ‘Administración de categorías’, que consiste en gestionarlas como unidades estratégicas de negocio con un enfoque muy agudo en el consumidor y su experiencia de compra.
De acuerdo con la teoría de Weber, los detallistas para optimizar su desempeño deben tener una alineación estratégica y rigurosa colaboración con los proveedores, involucrando los agentes de la cadena de abastecimiento y el ciudadano.
Dice Weber: “Esto significa tener metas comunes, alinear recursos, contar con información e intercambiar datos, tener una alta coordinación entre funciones y realizar una planificación conjunta para lograr un beneficio mutuo”.
Para que esto suceda, lo habilitadores de crecimiento son lo que Weber denomina Shoper Centric Solutions Planning o planificación de soluciones enfocadas en el comprador desde el nivel de las categorías como en toda la organización. Además, deberá conocerlo en profundidad y realizar un efectivo shopper marketing y mercadeo del consumidor.
Doble vía
Tanto detallistas como proveedores deben desarrollar procesos integrales de planificación en su respectiva organización y entre las dos partes. Este proceso ubica a quien vende al por menor en una mejor posición para aumentar el tamaño de la canasta de copras y mejorar la lealtad del comprador, incrementar la capacidad de diferenciación en el mercado y mejorar la ejecución en el punto de venta.
Construir y mantener una lealtad con los clientes, es esencial si el detallista desea aumentar rentablemente su participación de mercado y sobrevivir en un entorno altamente competitivo.
Además de una buena experiencia de compra, un detallista debe aprovechar al máximo el comercio electrónico, las redes sociales y la máxima utilización de los programas de las tarjetas de lealtad.
Weber dice que la entrada en vigencia de los tratados de libre comercio ofrece una tremenda oportunidad a los detallistas en Colombia para capitalizar en esos productos y recursos que aun no están disponibles en el mercado.
También habrá que ver a muchas multinacionales mejorando sus capacidades dentro de Colombia, incluyendo nuevos centros de distribución o expandiendo sus oficinas.
El experto sostiene que el formato de tiendas express actualmente en plan de expansión en Colombia, y desarrolladas principalmente por los hipermercados, son un modelo de negocio muy importante que aunque apenas está llegando al país ha tenido una gran acogida en los países desarrollados.
La presencia de esta oficina en Colombia y A. Latina
Luis Ricardo Dunoyer es el gerente general de Winston Weber & Associates para América Latina. Estratégicamente se selecciono Bogotá para cubrir desde aquí toda la región.
Weber considera que para darle un adecuado apoyo al estimado crecimiento del ‘retail’ colombiano, su firma de consultoría deberá estar respaldada por una firma de consultoría local. Esto ha llevado a la selección de Luis Dunoyer & Asociados a una relación de asociación exclusiva con Winston Weber & Associates Inc,.
Weber también dijo que, debido al potencial de este mercado y su amplia experiencia en América Latina, se ha comprometido a gastar todo el tiempo personal necesario para hacer crecer el mercado al siguiente nivel.
Fuente: Portafolio


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

viernes, septiembre 28, 2012

Las claves en la gerencia del ‘retail’


septiembre 27 de 2012 - 5:30 pm


Detallistas deben construir y mantener la lealtad de sus clientes.

Ofrecer productos de alta calidad, con eficiencia, adecuados a las necesidades de los consumidores y con un alto nivel de valor agregado, es una buena carta de presentación de una empresa a la hora de evaluar sus posibilidades en el mercado.
“Eso no es suficiente”, afirma el experto internacional en retail, Winston Weber, CEO de la compañía consultora del mismo nombre, que llegó recientemente a Colombia para ayudar a los detallistas y fabricantes de productos de consumo a dar este importante paso.
Winston Weber & Associates son los arquitectos del concepto de ‘Administración de categorías’, que consiste en gestionarlas como unidades estratégicas de negocio con un enfoque muy agudo en el consumidor y su experiencia de compra.
De acuerdo con la teoría de Weber, los detallistas para optimizar su desempeño deben tener una alineación estratégica y rigurosa colaboración con los proveedores, involucrando los agentes de la cadena de abastecimiento y el ciudadano.
Dice Weber: “Esto significa tener metas comunes, alinear recursos, contar con información e intercambiar datos, tener una alta coordinación entre funciones y realizar una planificación conjunta para lograr un beneficio mutuo”.
Para que esto suceda, lo habilitadores de crecimiento son lo que Weber denomina Shoper Centric Solutions Planning o planificación de soluciones enfocadas en el comprador desde el nivel de las categorías como en toda la organización. Además, deberá conocerlo en profundidad y realizar un efectivo shopper marketing y mercadeo del consumidor.
DOBLE VÍA
Tanto detallistas como proveedores deben desarrollar procesos integrales de planificación en su respectiva organización y entre las dos partes. Este proceso ubica a quien vende al por menor en una mejor posición para aumentar el tamaño de la canasta de copras y mejorar la lealtad del comprador, incrementar la capacidad de diferenciación en el mercado y mejorar la ejecución en el punto de venta.
Construir y mantener una lealtad con los clientes, es esencial si el detallista desea aumentar rentablemente su participación de mercado y sobrevivir en un entorno altamente competitivo.
Además de una buena experiencia de compra, un detallista debe aprovechar al máximo el comercio electrónico, las redes sociales y la máxima utilización de los programas de las tarjetas de lealtad.
Weber dice que la entrada en vigencia de los tratados de libre comercio ofrece una tremenda oportunidad a los detallistas en Colombia para capitalizar en esos productos y recursos que aun no están disponibles en el mercado.
También habrá que ver a muchas multinacionales mejorando sus capacidades dentro de Colombia, incluyendo nuevos centros de distribución o expandiendo sus oficinas.
El experto sostiene que el formato de tiendas express actualmente en plan de expansión en Colombia, y desarrolladas principalmente por los hipermercados, son un modelo de negocio muy importante que aunque apenas está llegando al país ha tenido una gran acogida en los países desarrollados.
LA PRESENCIA DE ESTA OFICINA EN COLOMBIA Y A. LATINA
Luis Ricardo Dunoyer es el gerente general de Winston Weber & Associates para América Latina. Estratégicamente se selecciono Bogotá para cubrir desde aquí toda la región.
Weber considera que para darle un adecuado apoyo al estimado crecimiento del ‘retail’ colombiano, su firma de consultoría deberá estar respaldada por una firma de consultoría local. Esto ha llevado a la selección de Luis Dunoyer & Asociados a una relación de asociación exclusiva con Winston Weber & Associates Inc,.
Weber también dijo que, debido al potencial de este mercado y su amplia experiencia en América Latina, se ha comprometido a gastar todo el tiempo personal necesario para hacer crecer el mercado al siguiente nivel.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

sábado, septiembre 15, 2012

HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

Javier Megias.com

HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto esentender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea lamatriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.






La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.
¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de ofertaque el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.




Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el clienteen la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora escomprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:
Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.

En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo unejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.


Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.

El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per sejustifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.

Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.

Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.

Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.

Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores

Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).

No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.

Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).

Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.

Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.

La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor, el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentarla relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crearuna serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.






Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. :-)

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigoJose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA