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miércoles, julio 18, 2018

Cross docking, distribuir más almacenando menos

Cross docking, distribuir más almacenando menos

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El cross docking es un sistema de distribución de mercancías que ofrece interesantes oportunidades de reducir los costos de almacenamiento y manutención de inventarios, gracias al desarrollo de plataformas logísticas y al despacho de mercancías consolidadas.
Staging of CommoditiesAunque el cross docking (CRDK) es un concepto muy referenciado en el mundo de la logística, no todos estamos muy familiarizados con él o conocemos sus particularidades. Lo cierto del caso, es que cada día más empresas deciden comprobar en la práctica sus alentadoras promesas económicas y de eficiencia en la cadena de abastecimiento. Por ello, a continuación, presentamos la concepción de algunos de los principales operadores logísticos que operan en la región, buscando que cada quien saque sus propias conclusiones al respecto y decida cómo puede ser más rentable su sistema u operaciones de distribución física de mercancías.

Significado y alcance del concepto

Una definición simple de cross docking, como práctica puntual, puede ser “movimiento de una mercancía a través del centro de distribución (o plataforma logística), desde el muelle de recibo hasta el de embarque, sin que se requiera un almacenamiento intermedio”. No obstante, en la práctica, y de acuerdo a las necesidades de las partes, al grado de utilización de recursos o al documento contractual, la acepción de CRDK es más compleja e incluye otras operaciones adicionales.
Según lo anterior, un buen significado de cross docking es el siguiente: “un sistema de distribución, basado en el concepto de Just in time, que posibilita tener los productos solicitados en tiempo récord, gracias a unas plataformas logísticas (PLG´s) que permiten la distribución de mercancías consolidadas, reduciendo costos de almacenamiento y manutención de inventarios, entre otros. En éste se incluyen operaciones logísticas, tales como: predistribución (a cargo del proveedor), recepción de mercancías, captura de información (automática y manual), picking, consolidación de carga y despacho.  
Las premisas fundamentales del CRDK, entonces, son:
  • Un manejo dinámico de inventarios, es decir, rebajar el nivel de stock en almacenes, depósitos o centros de distribución, mediante la sincronización del flujo de productos que entran y salen. En otras palabras, se trata de reemplazar las entregas menos frecuentes y más grandes de los proveedores, por otras más periódicas y en menores cantidades.
  • Ahorro en fletes.
  • Administración racional del rol distribución en la empresa.
  • Liberación de capital inmovilizado (valor de la mercancía represada).
  • Reducción de costos operacionales.
A gran escala, una operación de cross docking nacional puede requerir la existencia de centros de distribución regionales, así como de PLG´s ubicadas a distancias concretas, según los tiempos de tránsito registrados por los transportadores de carga. Dichas PLG´s se encargarían de las entregas denominadas de “última milla” y de las regionales cercanas, además, de la separación de facturas y del cargue detallado de cada vehículo distribuidor. Cabe aclarar, que la mercancía que ingresa a una plataforma logística no proviene, necesariamente, de un centro de distribución lejano. De hecho, también puede recibir productos de un almacén situado en las mismas instalaciones, de un centro de distribución o fábrica en la misma jurisdicción o por transferencias regionales. El origen de la carga y la estructura de una PLG está sujeta a variables como: la estrategia de penetración de mercados empleada por el fabricante, la infraestructura vial disponible, los tiempos de tránsito, los recursos materiales existentes en los centros de distribución y factorías, la disposición de otras plataformas logísticas, entre otras.
Según hemos analizado, la operación de CRDK que se lleva a cabo en Ecuador, usualmente, consta de un centro de distribución o fábrica origen, ubicada, por lo general, en Quito o Guayaquil, y de PLG´s en las principales ciudades, las cuales son atendidas como mercado objetivo. En consecuencia, para garantizar una cobertura nacional, es necesario tener plataformas logísticas en origen y centros urbanos como Quito, Guayaquil, Cuenca, Santo Domingo y Machala.

Tipos de cross docking

Podría decirse que las operaciones de cross docking tienen una tipología diversa, en relación proporcional con el grado de especialización tecnológica u operativa que implique cada una de ellas. Operativamente hablando, el CRDK tiene las siguientes clasificaciones:
  • Cross docking en movimiento continuo (flow through)Es conocido también como el CRDK “puro”. En éste, la mercancía se pide discriminada por almacenes. El proveedor la selecciona, empaca, marca y entrega consolidada, para cada punto de venta, al centro de distribución del detallista. Ya en la plataforma logística, las estibas con producto fluyen desde los docks (muelles) de recepción, directamente, sobre los docks de despacho o sobre el camión mismo, tocando el piso lo menos posible. Es decir, la mercancía es trasbordada al vehículo de embarque final sin ningún tipo de almacenamiento o parada en el centro de distribución.
  • Cross docking en movimiento consolidado: El proceso de pedido y despacho, por parte del proveedor, es igual al del flow through; pero en el centro de distribución del detallista la mercancía se consolida en pallets con otra que ha sido despachada en la forma convencional, desde el almacén, y se hace el proceso de embarque. Como este tipo de CRDK se puede considerar híbrido, también puede ocurrir que el fabricante consolide estibas con productos provenientes de varios puntos de la Cadena de Abastecimiento, para luego en la PLG reagrupar pedidos para clientes predeterminados y destinar el resto a otros puntos de venta o almacenarse.
  • Cross docking en movimiento distribuido: La mercancía se recibe por cajas en la plataforma logística y llega identificada desde el proveedor o se reseña en la zona de recibo del centro de distribución. Dicha identificación se lleva a cabo mediante código barras, que incluye nombre del artículo, almacén de destino e indicativo de CRDK. Finalmente, las cajas reseñadas se colocan sobre bandas transportadoras, que las llevan hasta el muelle de transporte destinado para cada punto de venta. Si no hay bandas las cajas se pueden cargar en pallets o directamente en el camión.
Otra categorización operativa más general resume lo explicado hasta ahora como:
  • Cross docking con plataforma de distribución (o PLG): No requiere almacenamiento.
  • El cross docking con almacenamiento temporal: Se coordina teniendo en cuenta los días de inventario que se le pueden dar a un lote de productos.
Si se contempla la capacidad de consolidación de despachos que pueden tener los generadores de carga, el cross docking es de dos clases. En este caso, un generador de carga será entendido como cualquier persona natural o jurídica que envíe, por los menos, una caja, paquete o bulto a un destino incluido en la red de distribución:
  • Cross docking con utilización de plataformas logísticas de destino: En este tipo de CRDK, el generador de carga está capacitado para consolidar mercancía desde el centro de distribución o factoría origen, y despacharla hacia las diferentes PLG´s. Lo anterior, quiere decir que el pedido sólo toca una plataforma logística en cada operación. Este segmento de mercado es el que atienden, normalmente, las empresas de transporte masivo, con un servicio desde el centro de distribución hasta la PLG de destino. Claro está, que los operadores logísticos también pueden realizar operaciones de transporte a gran escala y distribución, o llevar a cabo, exclusivamente, entregas de mercancía regionales o de última milla.
  • Cross docking con utilización de plataforma logística origen y plataformas logísticas de destino: Los generadores de carga cuya capacidad propia no es suficiente para la consolidación de despachos, rumbo a las PLG´s de destino, tienen la opción de celebrar alianzas estratégicas con otros proveedores o acceder a los servicios de una Empresa Prestadora de Servicios Logísticos (EPSL). Este es el nicho que aprovechan mejor las compañías especializadas en la entrega de encomiendas.
Es conveniente aclarar aquí, que muchos almacenes tienen implícitas en sus operaciones plataformas logísticas de cross docking. Por lo tanto, estos no contratan servicios de transporte masivo, más bien hacen entregas directas desde almacenamiento hacia la PLG. Asimismo, los Retail que poseen infraestructura logística propia, encajan en alguna de las operaciones de cross docking descritas hasta ahora. 
Ya en términos tecnológicos, y guardando las similitudes del caso con las categorías hasta ahora abordadas, el CRDK se puede clasificar en:
Cross docking de baja tecnología: aunque complejo, este es factible si el fabricante está en capacidad de “predistribuir” la mercancía antes de su despacho, mediante la consolidación en estibas mixtas para cada almacén. Una versión completa de CRDK de baja tecnología consta de los siguientes pasos:
  • La orden de compra es enviada al proveedor, con instrucciones para la distribución de la mercancía a cada una de las sucursales de la cadena de supermercados.
  • El proveedor consolida en un solo pallet todos los productos para un determinado almacén.
  • El proveedor identifica el lote de artículos con código de barras (EAN 128 o aviso de despacho), el cual contiene el número del local al que está dirigido y la estiba en que va consolidado.
  • El proveedor despacha la mercancía hacia la plataforma logística de la cadena de supermercados, el mismo día en que una de sus sucursales debe ser reabastecida.
  • En la PLG, el personal de la cadena de supermercados escanea las etiquetas estándar de las estibas, las controla constatando factura o remisión recibida y luego transfiere de inmediato los pallets al muelle de despacho. En este paso se deberá trabajar con un esquema de calidad certificada de entregas. 
  • Todas las estibas o bultos que vayan a ser sometidos a la operación de cross docking, son cargados en el vehículo o consolidados en el dock, para luego proceder al cargue cuando se llegue a un volumen determinado de mercancía.

Cross docking de alta tecnología:

Si la plataforma logística está equipada con un sistema de manipulación de mercancías automático, el proveedor no se ve en la necesidad de armar pedidos para cada punto de venta, ya que con el sistema de clasificación de la cadena de supermercados se puede llevar a cabo dicha labor. Además, como las etiquetas pueden ser puestas en la recepción de la PLG, la “predistribución” no tiene porqué ser efectuada antes que el despacho arribe a la plataforma. A continuación, los principales pasos a seguir:
  • El proveedor recepciona las órdenes de compra, las cuales consignan el total de referencias requeridas en la plataforma logística.
  • El proveedor arma el pedido consolidando productos únicamente por ítems.
  • El proveedor notifica sobre el despacho a la cadena de supermercados, antes que se produzca el envío físico de los productos (código seriado del embarque que especifique tipo de producto y cantidad, entre otras características).
  • Recibo de la carga en la PLG, apertura y preparación de embarques para cada sucursal de la cadena de supermercados. En este paso se realiza la operación de picking
  • Las estibas o bultos son cargados en el camión y ordenados por almacén.

Cross docking simple:

finalmente, el método más simple de cross docking no requiere “predistribución” ni asistencia del generador de carga, sólo demanda el conocimiento de la mercancía que será despachada en el lapso de uno o dos días. En esta operación de CRDK los productos se reciben y transfieren de inmediato a un sector de procesamiento de órdenes de embarque, ubicado dentro o cerca del muelle de despacho.

Textos destacados:

  • El cross docking es un sistema de distribución, basado en el concepto de Just in time, que posibilita tener los productos solicitados en tiempo récord, gracias a unas plataformas logísticas (PLG´s) que permiten la distribución de mercancías consolidadas, reduciendo costos de almacenamiento y manutención de inventarios, entre otros. 
  • El origen de la carga y la estructura de una PLG está sujeta a variables como: la estrategia de penetración de mercados empleada por el fabricante, la infraestructura vial disponible, los tiempos de tránsito, los recursos materiales existentes en los centros de distribución y factorías, la disposición de otras plataformas logísticas, entre otras.
  • El éxito de una plataforma logística depende de una cadena de abastecimiento completa, por ello la visión de los tiempos debe ser integrada por el ciclo de la orden.

martes, diciembre 01, 2015

Integración continua, la clave de la colaboración en el supply chain

Retos en Supply Chain


Integración continua, la clave de la colaboración en el supply chain

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La colaboración en la cadena de suministro no es el equivalente a una secuencia de iniciativas empresariales llevadas a cabo por las distintas entidades que se asocian en un proyecto de este tipo. El éxito en cualquier iniciativa colaborativa dependerá de la efectividad de la integración continua, sin la que no merece la pena siquiera plantearse el esfuerzo asociativo ya que éste se verá, más tarde o más temprano, auto-limitado.
Créditos fotográficos: istock SychuginaElena
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Una colaboración permanente requiere:
  • Un diálogo abierto y fructífero entre las entidades para asegurar la alineación.
  • Una visión compartida, para garantizar el equilibrio entre las prioridades individuales de cada entidad y las globales que atañen a todas.
  • La búsqueda de la creatividad y el establecimiento del objetivo último de innovación,para evitar que la colaboración termine reducida al cumplimiento de un conjunto de iniciativas empresariales inconexas y carentes de coherencia.
Además de propiciar un escenario como el que plantean estas tres directrices, para lograr laintegración continua en la cadena de suministro es preciso diseñar una estrategia que apoye la lucha contra las restricciones que pueden surgir en las distintas áreas.

Integración continua: colaboración sin límites

En el proceso hacia la integración continua, las entidades de una cadena de suministro que se plantean colaborar entre sí pueden encontrarse tres tipos de limitaciones, como apunta John Gattorna, de la Escuela de Gestión de Cranfield (Reino Unido):
1. Restricciones físicas.
2. Limitaciones del mercado.
3. Restricciones políticas.
Las primeras afectan a la integración continua de forma fácilmente cuantificable. Su control no resulta complejo dado su carácter tangible, que también simplifica la búsqueda de soluciones. Entre este tipo de limitaciones se encuentran todas las relacionadas con los recursos, materiales o humanos, y las capacidades, en cuento a técnica y también en lo relativo a infraestructura.
Las restricciones de mercado son aún más fáciles de identificar que las anteriores pero, sin embargo, cuando se plantean requieren de un proceso de resolución mucho más complejo; ya que no basta con la adquisición, contratación o subcontratación para dar con la solución, al contrario de lo que ocurría con las limitaciones físicas. En este caso son las fuerzas del mercado las que marcan el potencial de integración continua de la colaboración en la cadena de suministro. Un potencial que vendrá determinado por la demanda, el posicionamiento, la sostenibilidad del negocio y, por supuesto, también por la complejidad del mercado.
Por último, para conseguir la que integración continua sea una realidad, hay que maximizar la adaptabilidad y flexibilidad de la estructura colaborativa, y también de la organización interna de cada entidad. Sólo de esta forma se puede luchar contra las limitaciones políticas, el mayor reto para cualquier proyecto de cooperación por la dificultad de identificación que conllevan y por sus implicaciones para la gestión. A la hora de enfrentarse a estas restricciones hay que tener visibilidad de extremo a extremo de la cadena de suministro y tomar decisiones desde una perspectiva global, ya que las políticas pueden resultar inocuas o incluso beneficiosas, a nivel local pero ser altamente destructivas para el sistema en su conjunto, por los efectos negativos que acarrean. No obstante, hay que ser realista y saber que, cambiar las políticas y la mentalidad cultural de los empleados es una misión complicada y ardua, que requiere de tiempo y no garantiza los resultados esperados.
La colaboración sin límites hacia la que se orienta la integración continua debe, además de tener presentes las restricciones mencionadas y los modos de hacerles frente, impulsarse desde la consciencia y con un enfoque de mejora continua, que ayudará a identificar los puntos débiles en la cadena de suministro y a encontrar el equilibrio entre la eficacia de la cadena global frente a las eficiencias locales.

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Si estás interesado en este tema, también te recomendamos la descarga de forma gratuita de nuestra guía sobre Indicadores para la mejora de la Cadena de Suministro
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Para avanzar hacia esas metas se necesita una manera objetiva de evaluar los procesos y sistemas. Los indicadores clave de gestión permiten monitorizar, evaluar y controlar el rendimiento de los diferentes componentes de la cadena de extremo a extremo. Desde el conocimiento que se extrae de ellos y su análisis es posible impulsar la mejora pero, ya desde su establecimiento, hay que tener en cuenta que la estrategia a aplicar deja de basarse únicamente en la logística empresarial, para calar incluso en la cultura corporativa. Sólo de esta forma se conseguirá que la transformación sea sostenible.
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 Avanzando hacia el cumplimiento de objetivos de logística empresarial
Eficiencia, capacidad de respuesta y ahorro en costes son metas al alcance de las cadenas de suministro que tengan en cuenta las mejores prácticas en cuanto a:
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lunes, noviembre 30, 2015

¡Enorme aprendizaje! | Loypro

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¡Enorme aprendizaje!

Publicado el 31/10/2014por Juan Carlos Viela




La historia que sigue es una consecuencia más del artículo Amores que matan. Lo que cuenta vale perfectamente como apéndice al artículo Tres cuentos sobre logística y ser ésta el cuarto.

Conocí una empresa donde los problemas eran, entre otros, saturación de almacenes, mermas, exceso de inventarios, sobreproducción, faltantes, pedidos incompletos aún con existencia, pasillos saturados y constante renta de espacio externo. Las negociaciones de compra excesivas, brutales y sin posibilidad de cancelar, habían sido autorizadas por Ventas y Dirección General. Los costos de distribución se subían por las nubes y el descontrol en la gestión de inventarios era terrible.

En gran parte era una herencia recibida. Se logra disminuir costos, que era de lo que se trataba, modificar algunos procesos en almacenes, tráfico y transportes. Se reduce notablemente el costo de distribución en varios puntos. Era un excelente resultado.

Los Gerentes de Logística entendían que no era suficiente, solo un buen inicio. La solución estaba en incrementar las ventas y reducir inventarios, optimizar pronósticos y modificar la planificación, y trabajar los volúmenes de producción tradicionales en lotes mínimos para no saturar espacios. El panorama era el siguiente:
Ventas empeñada en incrementar producción, sin tener idea de su lead time.
Producción negándose a parar sus líneas, porque bajaría su productividad.
Mercadotecnia no podía o no quería implementar un esquema de promociones y remates que ayudaran a ventas, agilizar la salida de producto terminado, o minimizar producto próximo a caducar. Además, Contraloría no tenía idea de los costos.
Recursos Humanos había despedido a los principales vendedores; sus percepciones eran altas y afectaba a su presupuesto nominal. Los vendedores se llevaron a sus clientes. También se disminuyó la plantilla de personal en general y en áreas de logística, obedeciendo al presupuesto nominal, no a funciones, responsabilidades o experiencia.
Contraloría obsesionada en buscar culpables y señalarlos, pero sin ofrecer costos ni parámetro alguno. Cualquier proceso donde entraba se veía entorpecido.

Se producen cambios en la estructura de la empresa y en el proceso de toma decisiones. Se impone y se entrega todo el poder a un experto, quien, con su método de planeaciónsalvaría a la empresa. El reportaba a dos directores de Logística y ambicionaba desde el inicio ser el director. Su primera decisión: ampliación de almacén. Otros proponían incrementar ventas, reducir niveles de inventario, aumentar la rotación en un 50%, optimizar estanterías y racks, aumentar capacidad de almacenaje con mínima inversión y técnicas de manejo de materiales, efectuar reacomodos, modificar el layout y aumentar espacios.

Se impuso la postura del gurú, ampliar almacén al mínimo costo, según su propio criterio y secundado por su reducido equipo de leales trabajadores. Los productos requerían refrigeración y, para ahorrar, no la incluyó en andenes, cortando la cadena de frío. Los racks y pasillos del nuevo almacén correspondían a un esquema tradicional y en nada respondían a los procesos de rotación y agilidad del picking.

Obvio: el almacén se llenó en unas semanas. ¡Ya se había ahorrado la renta de espacio externo!.

El gurú se había establecido brevemente como el salvador de la empresa, con ventas a la baja, clientes importantes perdidos y niveles de servicio en caída.

Su infalible sistema de planeación, a nadie convenció, no fue aplicado en los pronósticos y planes de producción; deshecha su principal carta de presentación.

Las diferentes áreas señalaron a Logística como la gran culpable, el patito feo de la organización. El gurú empezó a cortar cabezas, primero las de los Gerentes de Logística, uno a uno, hasta que desapareció la Dirección y sus Gerencias. ¡El gurú con un par de personas levantaría la empresa!. Resultado: a los pocos meses la empresa va a la quiebra y es comprada por un gigante, que despidió al experto.

A distancia se ve con honestidad que todos tuvieron algo de culpa. Estaban involucrados, pero no existió un guía, ni ninguna estrategia ni estratega con visión de negocios. Los de Logística no fueron escuchados, por más cifras y datos puestos en la mesa. La lucha se centró en ejercer el poder en cada Dirección, en que cada Director llegara a sus metas de presupuesto bajo cualquier costo. La incompetencia de un Director General para alinear un negocio fue la pauta.

Mi punto es que no existe un solo área capaz de salvar una empresa bajo estas circunstancias. El trabajo en equipo es vital. Allí, cada quien trató de salvar su pellejo con resultados individuales. No se quiso ver que solo uniendo esfuerzos, de manera colaborativa, se podría sacar adelante la empresa.

La Logística siempre estará en el ojo del huracán. Es un área vital, sumamente dinámica y requiere de trabajo en equipo.


Esta historia me hizo aprender en un nuevo campo sobre la ambición humana, la lucha de poderes, la traición, el liderazgo mal ejercido, la toma decisiones viscerales. Pienso que no ha sido un fracaso para quien lo vivió, sino que tuvo la gran oportunidad de aprender. ¡Enorme aprendizaje!.

Armando Carmona es profesor en la UAEM mexicana, en donde imparte su magisterio y traslada su experiencia del mundo real a los futuros licenciados en Logística.arcarmona5@hotmail.com