ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMECCE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
Con 150 puntos afiliados en el programa, Colombiana de Comercio subirá las ventas de su marca Midía
Vanessa Pérez Díaz - vperez@larepublica.com.co
Ocho de cada 10 hogares compran en locales hard discount, los cuales visitan al menos dos veces al mes, según un estudio de 2017 de Kantar Worldpanel. Es precisamente este escenario el que ha obligado no solo a las cadenas de retail, sino también a los minimercados independientes a diseñar estrategias para no perder penetración de mercado ni clientes. Una de las empresas que ya lo hizo, desde hace año y medio, es Colombiana de Comercio (Corbeta).
El mismo grupo empresarial que es dueño de grandes marcas como Ktronix, Kalley, Alkosto y AKT Motos, y es socio de firmas como Foton, también opera como una comercializadora de productos de consumo masivo, una experiencia que aprovecharon para hacer frente a la llegada de marcas como D1, Justo & Bueno y Ara. La clave de esta estrategia es que lo hará en un terreno que ya conoce muy bien, y es el de sus clientes: los minimercados.
Así nace la Red de Autoservicios Contigo, un programa creado por Corbeta con el que se busca agrupar, formalizar y modernizar minimercados independientes o mejor conocidos como tiendas de barrio. Ya hay 150 puntos de venta afiliados a esta red de negocio y la meta es llegar a 300 al cierre de este año.
“La motivación para crear este programa fue la llegada de los nuevos formatos de hard discount en el país, pues veíamos que la base de nuestros clientes en Corbeta, que es el canal tradicional, se venía afectando; a diferencia del canal moderno donde está Éxito y Olímpica, que ya tenían un plan de defensa”, dijo Luis Felipe Gutiérrez, gerente general de Colombiana de Comercio.
El vocero agregó: “determinamos que debíamos hacer una especie de club de compras o una asociación, donde se obtengan beneficios de compra en bloque, se mejoran las exhibiciones y se formaliza un plan de mercadeo”.
Aunque no compite directamente con D1, Justo & Bueno y Ara, que según el presidente de Fenaltiendas, Juan Ernesto Parra, han restado 15% al canal moderno y 5% al tradicional, la Red Contigo tiene un competidor con terreno ganado y son los Cooratiendas. Este último funciona como cooperativa, opera cerca de 300 puntos de venta en Bogotá, Cundinamarca, Boyacá y Santander (propiedad de sus socios) y atiende alrededor de 200 puntos de venta adicionales propiedad de terceros.
El director de la Red Contigo, Diego Leal Cardozo, explicó que la meta, además de sumar otros 150 puntos este año, es entrar a Cali y Medellín a partir del segundo semestre y tener 1.000 minimercados en el programa a 2021.
“A diferencia del resto de modelos, uno de los pilares de este programa es que el afiliado pueda ofrecer un portafolio competitivo mediante las sinergias que podemos hacer. La más reciente es la hecha con Team para instalar panaderías en los minimercados, en un área de un metro cuadrado”, explicó Leal Cardozo.
Los valores agregados y Midía
Gutiérrez aseguró que por cada afiliado se invierte alrededor de $7,5 millones, lo que significa una inyección de capital de más de $1.100 millones en el programa. “Quienes ingresan al programa quedan satisfechos porque registran un aumento de 22% en sus ventas”, dijo.
Las razones de ese crecimiento, según explicó Leal Cardozo, es que los puntos de venta no solo se venden los productos tradicionales de un minimercado independiente, sino que además encuentran una sección de pequeños electrodomésticos y hogar, pueden adquirir el Soat para vehículos, pagar con tarjetas de marcas privadas (Éxito, Codensa, Colsubsidio y Alkosto), y hasta hacer operaciones financieras porque son corresponsal.
La Red Contigo también será el canal para hacer crecer la marca blanca de Corbeta llamada MiDía. “Nació hace dos años y hoy en día registra una facturación de $1.200 millones al mes. Bajo el sello MiDía distribuimos 54 productos, de los cuales 80% se fabrica en Colombia. Solo traemos el atún de Ecuador y el durazno de Chile”, explicó el gerente de Corbeta.
En el amplio espectro de comercializadores de tecnología en el país es necesario detenerse en el modelo de negocio que tiene Kalley. Aunque no es el único caso en donde una cadena de almacenes local contrata la fabricación de aparatos de tecnología en China para su distribución en el país con marca propia, sí es un referente después de 12 años de operación exitosa.
Todo empezó cuando la compañía, que hace parte del Grupo Corbeta, se dio a la tarea de crear un portafolio de productos con marca propia sin tener que montar en el país plantas de producción o ensamblaje.
Una vez tomada esa decisión, la empresa creó un grupo especializado que viajó a China en busca del mejor proveedor de tecnología enfocado en el segmento de los televisores. “Primero vimos dónde podrían hacer los televisores a pedido y qué tecnología estaba disponible en ese momento. Poco a poco fuimos encontrando varias opciones. El asunto es que hay algunas fábricas a las que no tienes acceso si el volumen y marca no son representativas”, explicó Julián Orozco, gerente de producto de Kalley.
En otras palabras, los fabricantes chinos, acostumbrados a grandes contratos, no aceptaban contratos para unas pocas unidades; además, siempre prima el concepto comercial, según el cual entre más grande el pedido mejor pueden resultar los precios. Por ejemplo, si un interesado llega a China en busca de un fabricante para 50.000 o 70.000 unidades al año es muy probable que le den un portazo en la cara.
“Las primeras transacciones que hicimos fueron muy sencillas, porque nos dedicamos a comprar CRT, esos modelos de televisores barrigones que funcionan con tubos catódicos. En ese entonces traíamos modelos de 14 y 21 pulgadas y con órdenes muy pequeñas de 1.000 o 2.000 unidades”, recuerda el gerente.
Pero luego vinieron los modelos de pantalla plana y la necesidad de personalizar los televisores teniendo en cuenta los gustos de los consumidores en Colombia. Ahí es donde fue necesario mejorar la preparación de equipos técnicos, no solo para entrar al mercado sino para negociar bien.
En ese sentido, Kalley buscó un proveedor con el que pudiera trabajar a largo plazo y de esta manera ir incrementando el volumen de pedidos a precios más competitivos.
En ese sentido, China es el mercado natural para la elaboración de este tipo de tecnologías. En ese país se fabrican en la actualidad 80% de los televisores que se venden en el mundo, sin importar si la marca es europea, coreana o japonesa.
Es por ello que los fabricantes chinos también cuentan con personal especializado en estudiar las empresas que tocan su puerta. La suerte también ayudó un poco, pues Kalley cerró sus acuerdos iniciales con una empresa que en su momento no era un referente mundial, ahora estos mismos proveedores son buscados con más apetito al contar con tecnología de punta.
“Por temas de contrato no puedo revelar los nombres de nuestros proveedores, pero con una de ellas llevamos 10 años de negocios y es hoy una de las 3 más grandes del mundo por producción. Cuando empezamos a hacer negocios con ellos eran la octava o décima más grande, hemos crecido con ellos”, comentó Orozco.
Incluso, firmas líderes en la fabricación y diseño de televisores, como las coreanas Samsung y LG hacen, acuerdos con estas fábricas chinas para el montaje de sus modelos más recientes.
Del mismo modo hay que reseñar que hace una década los grandes jugadores en este segmento de la industria eran Sony y Panasonic, hoy sobrepasados por marcas chinas que buscan en pocos años pisarle los talones a las coreanas líderes, Samsung y LG. “Me acuerdo que hace 12 años Sony era la número uno, los coreanos no estaban y había un gran potencial para crecer con nuestro modelo de negocio. En la medida que íbamos avanzando teníamos un mayor poder de negociación”, comentó el ejecutivo.
Otro de los secretos para que este modelo funcione es que el proveedor escogido cuente con una amplia gama de productos; que haya de dónde escoger. Es así como el principal proveedor chino de Kalley les vende entre 70% y 75% de todos los televisores.
También es necesario estar muy conectado con lo último en tecnología y tendencias. El equipo de Kalley viaja 2 o 3 veces a China cada año, asiste a ferias internacionales y tiene equipos de investigación propios. Incluso, pueden llegar a tener ingenieros conjuntos que trabajan en Colombia y China. Solo basta con mencionar el tema de las diferencias con la energía eléctrica o las conexiones a internet y tipo de señal, para darse cuenta de los temas que deben alinearse.
“La parte externa del televisor tiene muchas opciones, se pueden ajustar los acabados. La parte interna es muy estándar, pero hay que ser cuidadosos con el software, por el tema de idioma y facilidad de manejo. En cuanto a las funciones que incorporan ahora los televisores inteligentes, debemos ver qué es lo que más consume y usa el colombiano para facilitarle todo”, dijo el gerente.
En China –por ejemplo– hay restricciones que impiden el acceso pleno a la web de un televisor inteligente, es por eso que esas pruebas se hacen en Colombia.
Hay dos formas de traer los televisores a Colombia. La primera de ellas representa 10% del total y se trata de modelos que no requieren ajustes o personalización.
El otro esquema de importación es parecido al CKD de la industria automotriz: se llevan los componentes como panel electrónico, cables, parlantes y molde a plantas ubicadas en México. Allí los ensamblan en una planta en Tijuana y los exportan a Colombia. La diferencia es netamente tributaria, pues el acuerdo comercial suscrito hace unos años entre Colombia y México permite esa importación con arancel cero, mientras que si se trae de China el impuesto aduanero es de 15%. Con este modelo de negocio, Kalley alcanza a la fecha 12% del mercado de televisores en Colombia, y en vísperas del Mundial de Fútbol de Rusia planea completar los 2,2 millones de unidades vendidas en el país. Claro, ayuda mucho tener a su disposición la completa red de almacenes de Ktronix y Alkosto a la mano. Son las ventajas de la manera como se concibió el grupo Corbeta.
Luego de su incursión con televisores chinos que llevan el sello Kalley, la firma se metió hace un par de años en un mercado todavía más competido: el de los celulares inteligentes. La tarea de contactos y negociación fue básicamente la misma. Sin embargo, los celulares son aparatos mucho más sofisticados, pues tienen más partes y funcionalidades.
“Es 10 veces más complejo un celular que un televisor. Sin embargo, creemos que hay espacio para crecer y por eso lanzamos en diciembre pasado nuestros dos primeros modelos”, comentó Orozco.
La apuesta es tan interesante que Kalley prevé que en dos años el negocio de los celulares va a representar 2 o 3 veces más en ventas de lo que son los televisores. Una apuesta que suena.
ANÁLISIS: ¿QUÉ ES EL EFECTO ANTIOQUIA? Publicado por: /
Alguien dijo “los paisas se echaron el cuento de la innovación y se lo creyeron”, y esto es cierto. Pero cuando lo dijo, no lo hizo en un tono peyorativo, todo lo contrario (Foto: fotocolombia.com / Susana Tamayo).
Por: Carlos Acosta 'CAL'
Lo que comenzó con un puñado de visionarios y empresas, es hoy una centrífuga que atrae cada día a más y más actores de todos los sectores, y que ya trascendió los límites municipales para compartir su experiencia con sectores públicos y privados de otros departamentos y de otros países de Latinoamérica.
La constante aparición de nuevos productos y servicios, presentados como prometedoras marcas y comunicados al mercado bajo creativas campañas publicitarias, son solo la punta del iceberg de un plan estratégico de ciudad y departamento, que fue sospechado durante años por el resto del país y evidenciado claramente en el 2013 con la designación de Medellín como “La ciudad más innovadora del mundo”.
Desde 1995, año de la fundación de Creame¬-Incubadora de Empresas, hasta hoy, Antioquia se ha sumergido en una constante evolución de conceptos como innovación radical, innovación disruptiva, innovación incremental, transferencia de conocimiento, emprenderismo, aceleración empresarial, mentorías empresariales, mesas universitarias de emprendimiento y ecosistemas de la innovación entre muchos otros.
Ya son dos décadas durante las cuales el tesón, cualidad muy atribuida a la raza paisa, no ha permitido que las situaciones adversas en los escenarios políticos, sociales y de mercado, echen a perder de vista las metas del Pacto por la innovación que espera que la ciudad destine para el año 2021 el 2,7% del PIB (Producto Interno Bruto).
Foto: fotocolombia.com / Duque Múnera.
¿Quiere entender cómo los paisas lograron crear el “Efecto Antioquia”? Lo invitamos a conocer el ADN de la innovación de esta región, que une en un solo conjunto la educación de pensamiento estratégico en los jóvenes, la creación de proyectos empresariales desde las universidades, la organización empresarial competitiva, el desarrollo de nuevos productos que agregan valor social, su ubicación en canales bajo nuevos modelos comerciales y su comunicación creativa al público.
Todo este efecto mariposa ha comenzado a transformar el quehacer publicitario, su definición académica, sus nuevos roles y expectativas. En Antioquia, cada vez la publicidad se entiende menos como el apéndice creativo que le pone la cereza a la torta, y más como un agente que forma parte del día a día empresarial de los clientes para los cuales trabaja.
De ser el departamento más conservador del país, Antioquia ha pasado a convertirse en un adicto a la innovación. ¿Pero cómo rompió el paradigma del tradicionalismo y el proteccionismo? Esto solo es posible entenderlo a través de su concepto estrella, su gran diferencial: el ecosistema de la innovación.
CREAME, LA INCUBACIÓN COMO ORIGEN
En 1996, cuando nadie en Colombia hablaba de innovación, se creó la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, hoy Creame, con el aporte de capitales provenientes de la Alcaldía de Medellín, La Gobernación de Antioquia, la ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia) seccional Antioquia, Proantioquia, La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, el Metro de Medellín y las doce universidades más grandes de la ciudad incluidas la Universidad de Antioquia, la Universidad Pontificia Bolivariana y EAFIT, entre otras.
A partir de allí se produjo una cascada de iniciativas, encaminadas todas a formular soluciones a las necesidades de promoción y acompañamiento de proyectos de emprendimiento e innovación. Se adhirieron entonces otros agentes como Inexmoda, el Fondo Nacional de Garantías, Interactuar Famiempresas, el Sena y el Parque E, para conformar el ecosistema que impulsa la transformación de Medellín y Antioquia.
El gran diferencial, precisa Juan Camilo Escobar, consultor empresarial de Creame, es que: “nos hemos constituido como ecosistema en beneficio tanto de emprendedores como de empresarios y somos pioneros en América Latina; pero mientras en el resto del mundo los ecosistemas funcionan con capitales privados o del estado, en Antioquia hemos creado un ecosistema totalmente equilibrado entre ambos sectores”.
De una treintena de incubadoras existentes en el país, Creame es hoy en día la más grande de Colombia, además de ser totalmente autosostenible en su función de atender los requerimientos de empresas en diferentes sectores y en diferentes fases de desarrollo.
“Somos pioneros, en la búsqueda alrededor del mundo de metodologías de incubación y aceleración para ser traídas a la región con el objetivo de crecer la presencia de empresas innovadoras. Actualmente, identificamos necesidades en más de 80 municipios, en 19 departamentos y 10 países. Nuestro modelo se ha replicado en Venezuela, Perú, República Dominicana, Bolivia, Nicaragua y tenemos presencia empresarial en Casanare, Guajira, Arauca y todo Antioquia”, explica Juan Camilo.
Al paso de los años y conforme las empresas incubadas fueron creciendo, Creame pasó de la fase de “incubación” a la fase de “aceleración” para empresas con promedio de cinco años en el mercado, internamente organizadas, con ventas estables y facturaciones anuales entre mil y dos mil millones de pesos. En esta etapa el programa de aceleración le ayuda a las empresas, entre otras cosas, a vender más o a mejorar sus márgenes. Las empresas nacen y crecen bajo su tutela, y a lo largo del tiempo reciben una constante transferencia de conocimiento sobre tendencias mundiales en emprenderismo e innovación.
Foto: fotocolombia.com/ Carlos H. Arango - AFIAP.
“Los alcances de Creame no se quedan en las pequeñas empresas que entran a retar el mercado. Para atender las necesidades de la mediana y gran empresa, Creame diseñó Cuántica, programa de escalamiento empresarial enfocado en el emprendimiento corporativo. En esta fase empresas como Familia, Protección, ARL Sura, ISA, Argos y Conconcreto, entre otros, han incorporado modelos de innovación disruptiva que les ha facilitado la formación de nuevas unidades estratégicas de negocios, llámense nuevos productos, o la ejecución del spin off empresarial, que les ha permitido crear nuevas empresas que anteriormente estaban al interior de las mismas confundidas como áreas o partes de un portafolio”, precisa Juan Camilo.
Así como Creame a crecido su gestión desde la incubación de ideas viables hasta el emprendimiento corporativo de las grandes empresas, también ha girado 180 grados para articular los conceptos de emprendimiento e innovación desde de los pénsums académicos de las universidades, buscando implantar el pensamiento estratégico en los estudiantes desde que comienzan sus estudios de pregrado. Las facultades dan apoyo a los estudiantes con proyectos a través de las unidades de emprendimiento y cuando los proyectos superan esta etapa pasan a Creame para continuar con las fases de validación, aceleración, consolidación y emprendimiento corporativo.
RUTA N, MOTOR DE LA INNOVACIÓN EDUCATIVA
Esta corporación es el ente que marca el norte de la innovación de la ciudad. Hace las veces de vocera de la Alcaldía de Medellín y articula los diferentes sectores del ecosistema, transfiriendo el conocimiento de los grandes expertos de la innovación a nivel mundial hacia las empresas, organizaciones, instituciones educativas, entes gubernamentales y a la sociedad antioqueña en su conjunto.
Ruta N es la que enseña la metodología y deja dentro de las organizaciones, bien sean pymes o gran empresa, la capacidad instalada para solucionar problemas del día a día a través de la innovación.
“Dentro de la brújula estratégica de Ruta N tenemos cuatro objetivos de impacto superior entre los cuales se encuentran la innovación como motor económico y social y el desarrollo del talento humano. En el primero buscamos que la innovación se traduzca en bienestar, y que las empresas y personas se ocupen de los problemas vistos éstos como oportunidades. En el segundo, a pesar de que las empresas cuenten con los profesionales que buscó y encontró en el mercado, si los conectores del ecosistema no cuentan con el talento humano adecuado la innovación no se da”, explica Adriana Pérez, experta en innovación organizacional y coordinadora general del programa Innovacampus.
En el año 2013 Ruta N lanzó el programa sombrilla Innovacampus, cuyo objetivo final es el de transformar el sistema de educación de la ciudad, siendo la innovación el eje de dicha transformación. Con este programa se busca que las instituciones educativas dejen de pensar en las matrículas como su negocio principal.
“Nuestro trabajo no es solo lograr que de las universidades salgan innovadores. Nuestro trabajo es presionarlas, exponerlas y sacudirlas para que entiendan que en un entorno cambiante si no innovan se mueren”, precisa Adriana Pérez.
Foto: fotocolombia.com / Lina Vélez.
Desde Innovacampus crearon en el 2014 el Proyecto de Transformación Curricular, logrando que 8 universidades diseñaran 13 nuevos programas donde la innovación y el emprendimiento son ejes transversales. “Ante semejante éxito quisimos ir más adentro de estas instituciones y creamos el Proyecto de la Innovación en la Educación Superior en el cual participan 334 personas provenientes de 19 universidades, e incluimos en los equipos de trabajo desde rectores hasta estudiantes. La mitad son entrenados en cómo gestionar la innovación en términos de estructura, de procesos, de normatividad; la otra mitad trabaja en formación de innovadores, donde se les enseña a transformar retos y problemas en oportunidades que lleven a las universidades a obtener un crecimiento económico”, concluye Adriana.
LA APUESTA DE LAS UNIVERSIDADES
Con todo el impulso recibido desde Ruta N, las instituciones universitarias están teniendo un papel fundamental en los cambios de mentalidad de las nuevas generaciones de profesionales de todas las áreas incluyendo a la publicidad.
Describe Pedro Pablo Bernal, director (E) Facultad de Publicidad de la UPB: “Desde la universidad, vamos ya en la cohorte 25 de la Especialización en Diseño de Estrategias de Innovación y para este año se creó la Dirección de Innovación. Aterrizando el tema de la innovación ya en la Facultad de Publicidad, creamos tres opciones para los trabajos de grado y sus prácticas. La primera es el ejercicio de tesis normal, la segunda son los investigadores en semilleros, es decir, estudiantes que desde los semestres iniciales comienzan a investigar y montan un proyecto que al final se les homologa como trabajo de grado. La tercera es la idea de negocio relacionada con la publicidad; en este punto se trata de innovar desde el conocimiento. Los estudiantes investigan durante año y medio, la práctica la hacen desde ese conocimiento adquirido, el cual los lleva a la modelación del negocio. Es decir, ya no enseñamos para que el estudiante aprenda un oficio específico, por ejemplo: ser copy, ser creativo, ser planer. En este escenario el publicista ya no se especializa en un área, ahora enseñamos para que el publicista adquiera el pensamiento estratégico que lo llevará a ver al consumidor como un ser integral desde la antropología, la psicología, la historia, etc.”.
Pedro Pablo arroja un dato muy interesante: “Como resultado de estos cambios, el mercado publicitario está cambiando dramáticamente en la ciudad. En Medellín solo el 30% de los egresados está yendo hacia la agencias publicitarias, el 70% restante está yendo a parar directamente a las empresas antioqueñas que están monetizando los beneficios del publicista in house versus la agencia”.
Como resultado de estos cambios, el mercado publicitario está cambiando dramáticamente en la ciudad. En Medellín solo el 30% de los egresados está yendo hacia la agencias publicitarias, el 70% restante está yendo a parar directamente a las empresas antioqueñas que están monetizando los beneficios del publicista in house versus la agencia.
Con la creación de materias humanistas en el plan de estudios de publicidad de la UPB tales como psicología y publicidad, observatorio de tendencias o antropología del consumo, se busca centrar el conocimiento publicitario en el ser humano, y si alguna universidad sabe cómo abordar el tema de la creatividad partiendo del ser y no del hacer es la Colegiatura Colombiana, la cual ha lanzado novedosos programas y eventos tales como la Especialización en Intervención Creativa, Otro Sabor en Casa y el Congreso Mundial de la Felicidad.
Cuenta con entusiasmo Carol Cortés, subdirectora de comunicaciones y estrategia: “Somos la única universidad especializada en comunicación, creatividad y felicidad desde el ser humano, y aquí el estudiante es concebido como ese ser capaz de transformar el mundo. Entendemos la creatividad como el primer pensamiento original que nos lleva a innovar, pero tenemos claro que es un ser humano feliz el que va a poder ser creativo y dar soluciones innovadoras a la sociedad”.
A lo anterior Juan Miguel Giraldo, responsable de emprendimiento e innovación, complementa: “Nuestro principal diferencial es que buscamos el ser para luego el hacer. Trabajamos desde el ser humano y no desde el conocimiento técnico. Antes de enseñarles finanzas y mercadeo, los preparamos para que adquieran una mentalidad emprendedora, por ejemplo, cómo manejar el fracaso, cómo ser líderes, cómo negociar o incluso cómo comunicar, y cuando ya están listos los pasamos a que entiendan un PYG.”
El modelo creativo de la Colegiatura se basa en la Escuela del Pensamiento Creativo y en la Escuela de la Felicidad. Además desarrollaron laboratorios creativos dirigidos por mesas de estrategia y creatividad que diseñan soluciones innovadoras como renovación de imagen, eventos y experiencias o diseño de nuevos productos para empresas como el Grupo de Comunicaciones El Meridiano, el periódico El Colombiano, el Metro y EPM, basados en el modelo Design Thinking de Stanford, un enfoque de innovación centrado en lo humano, el cual fue traído a Medellín por Ruta N.
AGENCIAS DE VANGUARDIA
El nuevo publicista antioqueño ya no sueña con trabajar en una gran agencia multinacional. Sabe que con un par de cuentas puede ganar igual o más dinero y continuar administrando su tiempo; para él su calidad de vida es la gran prioridad. De otro lado se ha consolidado una nueva generación de publicistas emprendedores cuyas nuevas propuestas de enfoque de servicios creativos le está ganando terreno a las agencias tradicionales. Algunos, como Pedro Pablo Bernal, ya las llaman “las agencias de relevo” y entre ellas aparecen nombres como CCP, Trivia, Básica e Inspira Lab.
Fundada por el antropólogo y publicista Felipe Arboleda, Inspira Lab es un claro ejemplo de la innovación que construye a Medellín como ciudad innovadora, creando un sistema de indicadores de cultura de la innovación, y desarrollando un modelo de negocio para un Living Lab que permitirá que las empresas, los ciudadanos, el gobierno y la academia se encuentren en un espacio de experimentación.
Inspira Lab es un claro ejemplo de la innovación que construye a Medellín como ciudad innovadora, creando un sistema de indicadores de cultura de la innovación, y desarrollando un modelo de negocio para un Living Lab que permitirá que las empresas, los ciudadanos, el gobierno y la academia se encuentren en un espacio de experimentación.
“Somos una empresa alternativa de investigación enfocada en procesos de creación y transformación en mercadeo, recursos humanos, innovación social y económica. La consultora ha realizado más de 60 investigaciones para apoyar procesos de creación y transformación de marketing, endo-marketing, comunicaciones, diseño de productos y servicios. Nuestra operación ha tenido acción en 48 municipios del país y ha llevado sus metodologías a investigaciones en Panamá, República Dominicana, Francia y Bélgica, y ha tenido intercambios de conocimiento con el gobierno de Barcelona y grupos de innovación social en Hong Kong”, puntualiza Felipe.
Básica, por su parte, está conformada por pesos pesados de la publicidad antioqueña como Jaime Villa, Paulo Carvajal, Jaime Pulgarín, Julian Trujillo, Santiago Acosta y Julio Atehortúa. La agencia cuenta como modelo innovador en la medida que entiende la nueva dinámica creativa que formula la ciudad, se adapta a ella y propone soluciones integrales a sus clientes basada en los contenidos y la implantación en toda su organización de la metodología Design Thinking.
Jaime Villa define a Básica: “Como la agencia que construye audiencias desde el entendimiento de lo humano en profundidad, usando técnicas de Design Thinking. Nos planteamos, desde el entendimiento de esas audiencias, cuál es la mejor forma en que un cliente puede acercarse a ellas. Construimos influencia en esas audiencias desde el contenido relevante, bien sea un post, un aviso de prensa, un artículo en una revista o un comercial de TV. Podemos comprar medios, pero no dependemos solo de ello, dependemos más bien de la influencia que tienen esos medios y en vez de comprar espacios preferimos coproducir con ellos. No pensamos en forma vertical por silos, como tampoco miramos el mundo desde el 360 grados, o como off line y on line. Lo primero que hacemos con el publicista que llega a Básica es hacer que desaprenda para que mire la comunicación como un todo. Estamos metidos en el ecosistema de la innovación, somos parte de Medellínnovation, hicimos parte de gestores de la innovación de Medellín y llevamos la innovación a todos los procesos de la agencia”.
Paulo Carvajal, VP ejecutivo de Básica, explica como elementos de la publicidad tradicional han desaparecido en la agencia y cómo el humano es su razón de ser: “Nosotros hackeamos el modelo Design Thinking incluso antes de que fuera traído a la ciudad por Ruta N. Lo convertimos en herramienta del día a día para todas las tareas de la agencia tales como hacer marca, planes de comunicación estratégica, marketing de experiencias o diseño de ecosistemas digitales. Aquí desapareció el brief para dar paso a herramientas que nos ayudan a plantear soluciones desde la óptica de lo humano. El humano es el centro de esta agencia, el motivo de nuestra idolatría”.
Como resultados de la innovación en todas sus áreas Básica está generando productos marca propia como el i20, un evento de innovaciones aplicadas al mercadeo que ya llevado a 900 personas a Plaza Mayor, o Todamiboda, que es un paquete de canales y medios que incluye programa de televisión, feria y portal web. Finalmente en este 2016, la agencia lanzará Básica Academy con catorce programas curriculares incluyendo el Taller de Innovación Abierta.
“El oficio creativo de hoy es diferente al de hace tres años. Ya no se trata de titularizar, conceptualizar, briefing, copys o alimentar una cuenta. En la actualidad, el viejo nuevo creativo que sabe que tiene la audiencia, trabaja por construir un contenido que es capaz de mover al mundo… así sea con un trino, y ayuda a construir una marca en tiempo real”, puntualiza de manera categórica Paulo Carvajal.
Tres gestores de la innovación describen el cambio radical de cómo se concibe la creatividad en Medellín; Pedro Pablo Bernal, director de la Facultad de Publicidad de la UPB dice: “Ya no se trata de creatividades gana premios que le sirven más al publicista que al cliente”, a lo que Juan Camilo Escobar de Creame complementa con: “Las innovaciones no pueden ser solo epifanías. Las innovaciones reales solucionan problemas reales”; y Jaime Villa de Básica cierra el concepto: “El proceso creativo es un pedazo del proceso de innovación. La creatividad tiene que entregarle valor al proceso innovativo, pero lo que la creatividad no puede hacer es entregar todo el valor que la innovación le entrega a una organización”.
D1 LA INNOVACIÓN DEL CANAL
La innovación disruptiva que busca cambiar las reglas del mercado rastreando el no consumo y el no mercado, encuentra a un exitoso exponente en la cadena de hard discount “D1”.
Ignacio Gómez, el agente cero de D1 y apoyo definitivo para su creación hace seis años en Medellín, describe este modelo de descuento duro que empezó en el 2010 con US$100.000 de capital semilla, y por la cual el año pasado, con 400 tiendas en el país y un plan de expansión a 3.000, el Grupo Valorem pagó US$68.9 millones para hacerse con una participación del 59%.
“D1 nace el 31 de octubre de 2009 en San Pío, Itaguí, con una tienda de 180 mts2. Las siguientes tiendas se abren en el Barrio París y en Buenos Aires buscando estratos 2 y 3, pero por una coyuntura se abrió una tienda frente a La Visitación de El Poblado en pleno estrato 6, la cual se convirtió en la tienda de mejores ventas de la cadena transformándola en multiestrato. En D1 las tiendas llegan rápidamente a punto de equilibrio pero lo que requiere capital es su expansión continua, por lo que se buscaba un inversionista por cada diez tiendas. El modelo pide la apertura de dos tiendas por semana cada siete cuadras, preferiblemente en barrios y con dos condiciones: que tengan tráfico peatonal o parqueo”.
A pesar de que el modelo de descuento duro ya tiene más de medio siglo de existencia, nunca fue instaurado con éxito en Colombia debido a que los canales y proveedores no simplificaron la operación logística.
“En una negociación con un retail tradicional, el proveedor en su costo, adicional al costo del producto a valor neto, tiene incluido todo el costo del mercadeo: promoción, mercaderistas, aniversarios, etc., que puede llegar a sumar entre un 15 y 20%, lo cual no es poco. Por el contrario, en el formato de D1, se llega a la negociación con el proveedor que es marca propia y se le dice: “A mi deme precio neto; no necesito mercaderista, ni promoción, ni devoluciones… no necesito nada. Solo entrégueme el producto en un centro de distribución que es mío y yo me encargo del resto. Este es un modelo donde la logística es clave y sobre todo las condiciones especiales de entrega”, explica Ignacio Gómez,
En la operación de D1 el producto lo toca quien lo empaca en la fábrica y lo desempaca quien lo va a llevar a la registradora. No es tocado en ninguna otra parte de la cadena de abastecimiento. El proveedor lo entrega en unidad de empaque cerrado paletizado y con entrega certificada, no hay recibo. Se almacena paletizado, llega a la tienda paletizado, se monta en el estante, se abre una muestra y listo. Es distinto al proceso de marcas propias de grandes superficies y otras cadenas de retail que procuran precios bajos, porque al utilizar el proceso logístico tradicional el producto vuelve y se encarece.
En la operación de D1 el producto lo toca quien lo empaca en la fábrica y lo desempaca quien lo va a llevar a la registradora. No es tocado en ninguna otra parte de la cadena de abastecimiento. El proveedor lo entrega en unidad de empaque cerrado paletizado y con entrega certificada, no hay recibo. Se almacena paletizado, llega a la tienda paletizado, se monta en el estante, se abre una muestra y listo.
Prosigue Ignacio Gómez: “D1 aplica el concepto de menos es más. Cada tienda D1 tiene 600 referencias, por lo que la gente tiene menos de donde escoger y cuando el comprador se decide por uno de los productos, los volúmenes se disparan al igual que las ganancias del proveedor. En este modelo de oferta reducida la demanda no se dispersa y se produce un efecto dominó en toda la cadena, ya que todos los agentes pueden optimizar sus recursos en procura del mismo objetivo: lograr el precio más bajo”.
El modelo de innovación disruptiva de D1 raya con el antimarketing: cero investigaciones de mercado, cero publicidad, cero sitios web, cero dinero plástico, cero estrategias de puntos para fidelizar. Lo más parecido a una pieza comercial se limita a un volante en la zona de influencia de cada tienda informando los precios. Es realmente el precio el que fideliza y el beneficio se traslada al consumidor final en un orden de ahorro promedio del 30%. Este beneficio se viraliza en el referido y se regresa, en plena era digital, al boca a boca como la mejor arma de mercadeo.
INNOVACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN
Corbeta es la compañía número 20 en Colombia en términos de volúmenes de ventas con 7.400 empleados directos y más de 30.000 clientes. Con un portafolio de grandes compañías entre las cuales se cuentan Procter & Gamble, Familia, Kellogg, Brinsa, Solla, Team, Kraft Heinz, Incauca, CyP y ahora su marca propia MiDía. P&M habló con Alejandro Correa, su director de Consumo Masivo, para preguntarle qué resultados medibles han obtenido con la aplicación de ideas innovadoras.
“No solo dentro del plan estratégico de la compañía, sino dentro del plan estratégico de cada área, es requisito que exista al menos un objetivo medible y cuantificable en términos de innovación. Entonces, así como existen KPI’s para medir los objetivos de ventas, rentabilidad, cobertura o ebitda, existe medición a los planes de innovación en términos del mediano y largo plazo. Fruto de esas ideas innovadoras dentro de los planes de negocio de los últimos años, están otros ejemplos como el desarrollo del programa Corbeta Total de Alberto Zapata de la Dirección de Distribución Electrónica, el cual construye una alianza de negocio sostenible con clientes para desarrollar nuevos espacios y vender la categoría marrón, tecnología y telefonía, generando nuevos ingresos al comerciante. Otra Innovación es la que hace Ricardo Serna de la Dirección de Distribución Ferretería, al integrar a los proveedores más grandes de la remodelación en Colombia, con los calendarios comerciales de Corbeta y sobre todo con los calendarios de los clientes de la pequeña y mediana ferretería del barrio. Este tipo de clientes nunca habría podido acceder a las ofertas y oportunidades de negocios de no crearse este tipo de vínculos. Estas dos unidades de negocios han tenido, gracias a sus ideas de innovación en modelos de negocio, crecimientos superiores al 25% sobre su base del año anterior”, concluye Correa.
INEXMODA
El 45% del mercado textil se encuentra en Antioquia y la proyección mundial de este sector está en manos de Inexmoda, la cual ha creado la estrategia Épica, Reto de Innovación, basada en el conocimiento como vehículo de transformación social y empresarial. En el 2015 Inexmoda impactó a 2.000 empresas del sector a nivel nacional con sus programas de emprendimiento e innovación.
Luz Adriana Naranjo, directora de Transformación Estratégica, describe este programa: “Inexmoda, en su propósito de conectar conocimiento para hacer vibrar el sistema moda se ha planteado la siguiente inquietud desde hace unos años: ¿Cuáles serán las Arturo Calle, Off Corss, Studio F y Punto Blanco, del futuro de esta industria? Así que diseñamos un programa de emprendimiento, que a hoy hemos logrado desarrollar en Medellín gracias a la Alcaldía de la ciudad, pero nuestro propósito es llevarlo a Bogotá, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y otras ciudades que le apuestan al emprendimiento y a la innovación en el país. La inquietud partió del hecho que hay múltiples emprendimientos pequeños en el sector moda pero no muchos logran permanecer con el paso de los años y tampoco logran construir un modelo de negocio sostenible en el tiempo, que tenga una visión estratégica, una marca consolidada, una apuesta por la venta más allá de los propios límites de la ciudad y que se embarque en un proceso de exportación, entre otras cuestiones”.
Prosigue Adriana Pérez: “Diseñamos entonces Épica, Reto de Innovación. Y ¿Por qué Épica se preguntarán muchos? Porque sentimos que cada uno de nuestros empresarios son unos Épicos que todos los días se enfrentan a las aguas para llegar a su destino final; esa estrategia de largo plazo que han construido y que les permitirá permanecer en el tiempo, crear empleo, desarrollo económico, crear país. Y ¿Por qué un reto de innovación? Porque Inexmoda cree firmemente en el conocimiento como un vehículo de transformación social y empresarial. Para nosotros la innovación es traducir conocimiento en dinero (sostenibilidad, ventas, acceso a clientes, a mercados), y esa es nuestra apuesta con este programa que incluye: 1) Identificación de necesidades: partimos del cliente y lo que debe fortalecer cada empresa. 2) Formación: una visión estratégica del negocio de la moda. 3) Asesorías personalizadas: aquí es donde aseguramos la implementación de lo aprendido. 4) Mentorías: inspiración de los grandes. 5) Networking: conocimiento y alianzas entre los Épicos. 5) Experimentación: tenemos la mejor plataforma, Colombiamoda, para que ellos, con stand comercial y activaciones de marca tipo pasarela y otras, pongan a prueba lo aprendido”.
“También, estamos ofreciendo nuestros servicios de investigación y conocimiento para apoyar la trasformación de grandes empresas del sector y hemos, a través de la consultoría, acompañado en su proceso de replantear su modelo de negocio, sus procesos de innovación a partir de una orientación con visión estratégica, a grandes empresas de esta industria como: Expofaro (Medellín), Almáximo (Cúcuta), Anne Shantel (Cali), Aritex (Cali), Estudio de Moda (Medellín), Marketing Personal (Medellín), Polito (Medellín), entre otras en el país. Nuestro propósito es seguir acompañando cada vez a más empresas de manera directa a través de gobiernos e instituciones que creen en Inexmoda”, argumenta Luz Adriana Naranjo.
Entre el 2009 y el 2013 Inexmoda desarrolló el programa Plataforma de Innovación para el Sector financiado por el Banco InterAmericano de Desarrollo, las Alcaldías y Cámaras de Comercio de Medellín y de Milán entre otras instituciones. Este programa además de permitirle a Inexmoda trabajar con miles de empresas, le dejó una metodología de visión estratégica de la industria que le ha permitido crear servicios para apoyar la trasformación de la industria.
Entre el 2009 y el 2013 Inexmoda desarrolló el programa Plataforma de Innovación para el Sector financiado por el Banco InterAmericano de Desarrollo, las Alcaldías y Cámaras de Comercio de Medellín y de Milán entre otras instituciones. Este programa además de permitirle a Inexmoda trabajar con miles de empresas, le dejó una metodología de visión estratégica de la industria que le ha permitido crear servicios para apoyar la trasformación de la industria.
“La apuesta de Inexmoda por la innovación y el emprendimiento tiene varios aspectos”, explica Luz Adriana Naranjo:
1. Visión estratégica, construida con los empresarios y basada en un análisis de la industria de la moda internacional y nacional, nos ha permitido claramente identificar dónde estamos y a dónde debemos llegar. Así, todo lo que hacemos tiene un foco estratégico en los principales 3 cambios a hoy de la industria de la moda: 1) Estructura de modelos de negocio a partir del ADN de la marca con énfasis en series cortas. 2) Gestión de retail –último contacto con quien compra– desde la comunicación y la comercialización. 3) La moda en la era de la tecnología en la que los productos trascienden su propuesta estética y de manufactura a la prestación de los servicios.
2. Rediseñar el modelo de negocio. Trabajamos en una de las industrias que más rápido cambia en el mundo y se dice que el consumidor va tres veces más rápido que la industria. Así que tenemos que alcanzar y sobrepasar al consumidor para poderlo atender. Esto requiere conocimiento y ese ha sido nuestro mensaje, “Empresarios, la innovación tiene muchas definiciones, pero los invitamos a que creamos en que ella es traducir conocimiento en dinero (crecimiento)”. Esta ha sido nuestra apuesta.
3. Pensar en grande. Esta industria necesita creerse lo potente que es. Hoy según Forbes el hombre más rico del mundo es un empresario español que se dedicó a democratizar la moda. En 10 años en Colombia pasamos de comprar siete prendas a 16. El cliente nos demanda que seamos innovadores, no sólo con el producto sino con el canal de venta, la comunicación, la puesta en escena. Que nos conectemos con su corazón. Se dice que el 90% de lo que compramos lo hacemos por emoción y no por la razón. Esta industria tiene grandes oportunidades.
4. El conocimiento trasforma. Este es un mensaje que llevamos todos los días a la industria. Pero Inexmoda también se ha trasformado y se ha retado a preparase para poderle entregar cada vez más valor a los empresarios. Así que otro tema es estarnos formando con el mejor conocimiento para compartir con nuestro sector y país. Esto ha sido clave también, y por eso nuestro propósito superior hoy en Inexmoda es “conectar conocimiento para hacer vibrar el Sistema Moda”.
Hoy en Antioquia se enseña emprenderismo desde el inicio del bachillerato en casi todos los colegios, las universidades han creado las mesas de emprendimiento y modelación de negocios, más de 3.500 personas y 2.500 empresas han firmado el Gran Pacto por la Innovación y constantemente aterrizan multinacionales en su Distrito de la Innovación, algo así como la versión paisa de Silicon Valley, que con 134 hectáreas alrededor del Complejo Ruta N, será un polo de desarrollo en el cual se radicarán las empresas innovadoras en ciencia y tecnología, atraídas por la fiebre de este oro incrustado en el cerebro de los antioqueños: el conocimiento.
Olímpica desbancó a Cencosud y alcanzó ingresos por $4,2 billones
Bogotá_
Aunque el líder del sector de comercio sigue siendo el Grupo Éxito con sede en Medellín, que tuvo ingresos operacionales por encima de $10 billones en 2014, Olímpica, la superficie fundada por la familia Char hace casi 50 años, está dando pelea y ya sobrepasó a la chilena Cencosud.
En el reciente listado de las 2.000 empresas más grandes del país, realizado anualmente por la Superintendencia de Sociedades, liderada por Francisco Reyes, se pudo observar que con un ingreso operacional de $3,9 billones, la firma del país austral le cedió el segundo puesto a la barranquillera, que además, terminó en la posición número 13 del listado general, tras vender $4,2 billones.
Aunque Olímpica va en ascenso, con ganas de ponerle el pie a la compañía liderada por Carlos Mario Giraldo, aún sus ingresos no representan ni 50% de lo conseguido por la cadena de la francesa Casino.
Al crecimiento de Olímpica hay que destacarle que lo ha hecho sin meterse a competir en nuevos escenarios como internet, que no ha sido indiferente para grandes retailers como: La 14, Cencosud (Jumbo), y el Grupo Éxito que ya movieron su operación al ecommerce y así morder un mercado que movió el año pasado $8 billones, dijo Marcelino Herrera, gerente para Colombia de Mercadolibre.com.
Cabe señalar que los chilenos alcanzaron una utilidad neta negativa de $265.704 millones.
En 2013, cuando Cencosud apenas concretaba su primer año de operación en territorio nacional, no logró igualar las ventas que obtuvo Carrefour en 2012 ($3,9 billones) pues para ese periodo. Easy Colombia S.A. (razón social con la que se hizo la compra) solo llegó a $3,8 billones.
Para Raúl Ávila, analista de empresas, la competencia ha estado muy fuerte en el sector, ya que “cuando Cencosud decidió entrar al mercado nacional, otras marcas como el Grupo Éxito, Olímpica y La 14 empezaron a tener nuevas estrategias de mercadeo que le impidieron a la chilena desarrollar la propia”.
Ávila también confirmó que la empresa no ha tenido un tiempo prudente para establecer su plan de acción en el país y apenas va a empezar a dar frutos. “Otras marcas ya se han posicionado en el mercado a raíz de que han trabajado con el paso de los años. Esto es justamente lo que le hace falta a Cencosud”.
Santiago Roldán Zuluaga, docente de mercadeo de la Universidad Autónoma de Occidente, no estuvo de acuerdo con la apreciación de Ávila, y aseguró que la dificultad de la multinacional ha estado en que el público la percibió, desde el inicio, muy lejana. “ No llegó pisando fuerte y no está siendo percibida como una marca ‘chévere’ como si lo era su antecesora”.
El líder tenía 537 tiendas hasta el cierre de 2014
Hasta el cierre de 2014, el Grupo Éxito tenía 537 almacenes en todo el país. Los puntos estaban repartidos por marca de la siguiente manera: Éxito, 249; Surtimax, 153; Carulla, 90; y Super Inter, 46.
El año pasado compraron locales de la cadena Super Inter de Cali y la SIC les ordenó vender algunos puntos. De esos, cinco fueron adquiridos por Colsubsidio, cuatro de Super Inter y uno de Éxito. La transacción se dio a inicios de este año.
Las opiniones
Santiago Roldán Zuluaga Docente de mercadeo de U. Autónoma “Cuando se anunció la compra de Carrefour, el consumidor estaba esperando que se continuara con la campaña cercana al cliente y no pasó”.
Raúl Ávila Analista de empresas “Luego de dos años de operación que completa la marca compitiendo en terreno local, se empezará a posicionar en el mercado”.
Julián Orozco, gerente de producto de Kalley. Kalley inició hace 12 años el proceso de compra y contratación para la fabricación de televisores provenientes de China. Foto: Fotografía: DANIEL GÓMEZ / 123RF
