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domingo, julio 17, 2016

Colombia sí tiene potencial para invertir en el sector de retail, según estudio

Colombia sí tiene potencial para invertir en el sector de retail, según estudio



Dinero.com







Colombia sí tiene potencial para invertir en el sector de retail, según estudio

 | 7/16/2016 12:01:00 AM


Colombia sí tiene potencial para invertir en el sector de retail, según estudio

Colombia ocupó la segunda casilla a nivel latinoamericano por detrás de Perú en el Índice Global de Desarrollo Minorista de la firma A.T. Kearney, que analiza el potencial para invertir en el sector retail de 30 países en vías de desarrollo.



La nación obtuvo una buena calificación gracias a sus avances respecto al indicador de ‘Riesgo País‘, producto de una mayor estabilidad política a pesar de que “aún presenta un alto costo por terrorismo, crimen y corrupción”.
Así lo explicaron los encargados de dicha clasificación que permite identificar los países con potencial en el sector retail y que además da lineamientos para definir las estrategias de crecimiento "más adecuadas".
En un comunicado de prensa  la firma A.T. Kearney señaló que el tamaño del mercado es uno de los factores que explican el buen resultado del país y además es uno de los segmentos en donde “puntúa muy cercano a la media”.
“Cuenta con un tamaño de población atractivo y una venta per cápita promedio en la región (US$1,893 per cápita en el 2016)”, agrega el documento de la firma de consultoría internacional A.T. Kearney.
 El documento agrega que “basta con revisar los últimos años para constatar la evolución y dinamismo del retail en Colombia”.
  • Grandes operadores como Éxito, Cencosud, Oxxo han incrementado su capacidad.
  • Nuevos operadores incluyen a PriceSmart, Jerónimo Martins, Cencosud.
  • Marcas que han entrado recientemente incluyen a Sfera, Decathlon, Jimmy Choo, Mary Kay, entre otras.
  • Desarrollo de proyectos de Centros Comerciales en ciudades como Barranquilla, Manizales, Pereira, Bucaramanga.
  • Proliferación de APPs que se centran en la conveniencia y los servicios a domicilio.
  • Expansión de tiendas de bajo costo como D1 y Mercadería Justo y Bueno. 
Sin embargo, la investigación advierte que aún “existe una brecha en la calidad de la infraestructura”, un segmento en el cual “puntúa por debajo de la media”.
También vale la pena destacar que la dimensión en la que Colombia puntúa más bajo, y en la que se encuentra por debajo del promedio de este año, es la que mide el nivel de presión para invertir en retail.
“Esto se debe principalmente a que las perspectivas de crecimiento, tanto de la economía como de espacios para el retail, son más bajas que las de otros países incluidos en el índice”.
El director de A.T. Kearney, Lisandro Pérez, concluyó que la situación en Colombia invita a reflexionar positivamente respecto a su futuro, pues “sigue reflejando estabilidad y permanece como un mercado atractivo”.
A nivel global, Colombia ocupó la posición número 15 en el índice de este año, que estuvo encabezado por China, seguido de India, Malasia, Kazajistán, Indonesia, Turquía, Emiratos Árabes Unidos, entre otros.
El balance de Colombia, de acuerdo a la consultora A.T. Kearney, evidencia una tendencia progresiva con respecto al 2007 cuando logró la posición número 30, pero también a 2011 (24) y 2012 (23).

miércoles, julio 13, 2016

Tenderos sí tienen con qué competirle a cadenas de descuento duro

Tenderos sí tienen con qué competirle a cadenas de descuento duro


Dinero.com



Tenderos sí tienen con qué competirle a cadenas de descuento duro

 | 7/12/2016 4:22:00 PM

Tenderos sí tienen con qué competirle a cadenas de descuento duro

D1, Justo&Bueno y Ara tienen pensando a los tenderos de barrio, hablamos con Fenalco sobre las estrategias que pueden implementar para no perder mercado.



Los servicios y la cercanía con el consumidor son las principales armas que tienen los tenderos de barrio para competirle a los nuevos formatos de descuento duro que se están popularizando en Colombia, dijo a Dinero Juan Ernesto Parra, director del programa Fenaltiendas de Fenalco.
Es que este año se volvieron mucho más populares formatos como D1Justo & Bueno y Ara que vienen a competir con un formato basado en descuentos y con reducción al máximo de costos. 
El 26% de los tenderos de Bogotá cree que la llegada al mercado de estos gigantes tendrá un impacto negativo en sus negocios, frente a un 76% que dice que no pasará nada.  Según la encuesta de Fenalco, los comerciantes que perciben una menor afectación están en Tunjuelito y Bosa, en contraste con Engativá donde el temor es mayor.
“Si ellos implementan las tecnologías de la información en sus establecimientos, el acceso al mercadeo digital y herramientas de conexión con sus usuarios encuentran que hay una mejora en la fidelización. Eso mitiga el riesgo de desplazamiento de sus clientes a estos formatos”, dijo Parra.
Muchos tenderos ya están implementando programas informáticos para controlar sus inventarios y cuadrar la caja. El salto tecnológico podría ayudarles a avanzar en otros frentes como la gestión de clientes, la atención de domicilios y el lanzamiento de promociones en redes sociales.
Otra de las ventajas clave de los tenderos frente a estos formatos es el conocimiento del cliente. Una tienda de barrio en Colombia atiende a un promedio de 40 hogares, lo que le da la oportunidad de conocer los gustos y preferencias de cada familia, algo que no pueden igual de bien sus competidores. Apalancar ese conocimiento puede ayudarlas a crecer.
Los tenderos son miembros activos de la comunidad y eso genera la confianza con los vecinos en contraste con los nuevos formatos que son vistos como ‘ajenos’ o distantes. La relación del tendero con sus clientes es personal y va más allá de las promociones temporales.
Los tenderos también pueden subdividir los productos para venderlos en porciones o unidades más pequeñas y ofrecer otros ‘servicios adicionales’ de acuerdo a las necesidades de sus clientes. Algo que es muy importante si la tienda atiende clientes de estrato 1 y 2, un segmento a donde no están llegando con tanta fuerza los nuevos jugadores.
Muchas veces los tenderos usan a las grandes superficies y los formatos de descuento como proveedores y les compran la mercancía si el precio lo justifica.
Así mismo, implementar medios de pago distintos al efectivo constituiría una ventaja pues algunos de los nuevos formatos no reciben tarjetas, ni dan crédito.
¿Y las desventajas?
No todo es color de rosas. Una de las desventajas de las tiendas de barrio frente a los formatos de descuento duro es que se centra en las marcas reconocidas y no se arriesga con marcas blancas. Las marcas blancas y las marcas propias explican buena parte de los descuentos que los nuevos formatos están ofreciendo.
Una segunda desventaja clara tiene que ver con el músculo financiero. Muchas veces los tenderos se limitan a sí mismos por el miedo a pasar del régimen simplificado al régimen común. A veces la elección hace sentido pero en otras ocasiones restringe el acceso a financiación o crecimiento.  
En contraste los nuevos formatos tienen detrás el enorme músculo financiero de los inversionistas que los crearon, lo que les permite fondearse y planeas financieramente su estrategia de promociones.
Por otro lado las tiendas de descuento duro pueden ser más dañinas para los tenderos de ciudades pequeñas que para los de Bogotá, debido a que en la capital la competencia es mayor.

lunes, julio 04, 2016

Marketísimo: La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más

Marketísimo: La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más



Marketísimo



La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más

Por César Pérez Carballada




El objetivo fundamental del marketing es vender más. Lo hemos explicado aquí aquí.

Puede ser ventas a corto plazo (por ej, promociones) o a largo plazo (por ej, branding) pero en cualquier caso el objetivo es el mismo: incrementar las ventas de la empresa.

Sergio Zyman, el ex-CMO de Coca-Cola Company, decía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real” (1).

Ya lo dijo hace varios años Peter Drucker: “la empresa tiene dos, y solo dos funciones básicas: marketing e innovación. Marketing e Innovación producen resultados, todo el resto son costes” (2).

Ahora bien, existe una excepción. Hay un único caso en el cual la función del marketing no es vender más. Por lo menos no ilimitadamente.

Se trata de los productos de lujo y, hasta cierto punto, los productos super-premium.

Como hemos explicado aquí, un elemento que diferencia a una marca común de una de lujo es la escasez. Las marcas comunes pueden tener márgenes atractivos pero también buscan maximizar su cuota de mercado, sin embargo las marcas de lujo no buscan maximizar las ventas, sino solo el margen. En otras palabras, las marcas de lujo limitan artificialmente su cuota de mercado. Esto es así porque parte de su valor reside en la escasez y si logran cierto nivel de penetración en un mercado, ese valor se diluye. Como dice Matthias Muller, CEO de Porsche: “cuando veo dos Porsches en la misma calle me comienzo a preocupar” (3). Así Ferrari es conocida por limitar deliberadamente su producción a menos de 6.000 coches cada año, los bolsos Birkin de Hermes se producen en tan poca cantidad que tienen una lista de espera de años (4) y Richard Mille nunca fabrica más de 200 unidades de cada modelo que se vende a precios entre 120.000 y 1,5 millones de Euros (5).


Sin embargo, J.N. Kapferer, el gurú del marketing y las marcas, dice en su libro (3): “”la rareza no es parte de la definición de lujo si uno habla de rareza objetiva (escasez, en realidad), algunas marcas capitalizan la escasez: la producción de los vinos Romaneé Conti no excede las 5.600 botellas al año (que se venden a un precio de 10.000 dólares cada una) pero esto representa un tipo muy específico de una marca de lujo el cual no puede ser generalizado a todas las marcas de lujo. Además, demasiada escasez obstruye el crecimiento”.

Entonces, ¿la escasez es parte fundamental de las marcas de lujo/super-premium o no?

BUSCANDO EVIDENCIAS CIENTÍFICAS

Para responder a esa pregunta recurrimos a la investigación científica. Allí encontramos un estudio clásico que analizó el tema (6).

En ese estudio, dos profesores de marketing analizaron 3.000 respuestas de consumidores (una muestra representativa de la población de EE.UU. mayor de 15 años) que evaluaron 30 marcas de lujo y premium en tres variables:
  • Reconocimiento de marca (“aided awareness”): de qué marcas los consumidores han escuchado hablar aunque solo sea el nombre
  • Nivel de compra: marca de las cuales se compró al menos un artículo en los últimos dos años
  • Valor, medido con la siguiente pregunta: “imagine que Ud. acaba de ganar un concurso y puede elegir el premio, de entre qué cinco marcas le gustaría que fuera?”

Debe notarse que los académicos utilizaron el concepto de ‘valor’ en un contexto de regalo en lugar de la ‘intención de compra’, ya que esta última podría verse limitada por factores como el poder adquisitivo, y el objetivo del estudio era que los consumidores expresaran libremente sus preferencias.

Los resultados para el reconocimiento de marca y el nivel de compra son como siguen:


En ese gráfico vemos que el nivel de reconocimiento de las marcas en EE.UU. va desde el 5% de Daum hasta el 92% de Revlon y el nivel de compra (porcentaje de consumidores que han comprado la marca) va del 0,4% de Bulgari hasta el 40,9% de Revlon. Como es de esperar, la relación entre reconocimiento y compra es fuerte: a mayor reconocimiento de marca, más consumidores compran la marca. Poca gente compra marcas de lujo o premium que no conoce y el nivel de penetración de la marca es fuertemente afectado por su reconocimiento. El coeficiente de correlación es 79%, indicando que el 62% (R2=0.79) de la variación en los niveles de difusión se debe al reconocimiento de marca.

Si graficamos la relación entre reconocimiento de marca y valor, se observa una correlaciónaun mayor (ver siguiente gráfico).



El coeficiente de correlación es 84% lo que significa que el 71% de variación en el valor se debe al reconocimiento de marca. Sin embargo, si hacemos el mismo análisis, correlacionando el valor y el nivel de compra, la relación es más débil ya que solo el 25% de la variación del valor se explica por el nivel de compra.

La relación valor-compra es difícil de evaluar ya que ambas variables están afectadas por el reconocimiento de marca. Para remover el efecto del reconocimiento, se puede hacer una correlación parcial. Así, cuando se elimina el efecto del reconocimiento, la relación entre valor y compra se vuelve negativa (coeficiente de regresión = -0,5) lo que significa queel nivel de difusión de una marca de lujo o premium afecta negativamente a su valor percibido.

Podemos reflejar esta relación de tres variables en dos dimensiones de la siguiente manera:


El eje vertical es el valor de cada marca, el eje horizontal es la diferencia entre su reconocimiento y nivel de compra. La ecuación de regresión (la línea recta que corta entre las marcas) indica el valor esperado de valor para cada nivel de reconocimiento de marca y compra (en este caso es aproximadamente la mitad de la diferencia entre reconocimiento y compra).

Como vemos, algunas marcas están cerca de su nivel “normal” de valor, mientras que otras están por encima disfrutando de un “extra” de valor y otras, por el contrario, están por debajo sufriendo un “déficit” de valor.

En los EE.UU., Rolex pertenece al segundo grupo (con un valor extra en relación a su nivel de reconocimiento-compra) y Omega al tercer grupo (con un déficit de valor), aun cuando ambas marcas son suizas y son muy activas en la misma categoría.

Si tenemos en cuenta que el valor de las marcas de lujo se ve afectado positivamente por el reconocimiento de marca y negativamente afectado por el nivel de difusión, podemos definircuatro tipos de marca de la siguiente manera:


  • Tipo 1: el deseo por las marcas es limitado simplemente porque sureconocimiento de marca es muy bajo. Muchas marcas en el estudio tienen este problema: Daum, Christofle, Bang & Olufsen, etc. En este caso la recomendación es simple: se debe desarrollar el reconocimiento de marca (por ej, vía actividades de esponsoreo, eventos, etc).
  • Tipo 2: el reconocimiento de marca es suficiente, pero el deseo está por debajo de lo esperado, básicamente porque el nivel de compra es demasiado alto. Este parece ser el caso de Lancôme o hasta cierto punto, Lacoste. En estos casos, las marcas deberían reducir el nivel de penetración, quizás evitando excesivos contratos de licencias o limitando la distribución a canales más selectivos.
  • Tipo 3: el reconocimiento de marca no es muy alto (de forma relativa) pero el nivel de compra es lo suficientemente bajo para mantener el deseo alto. Un ejemplo de este caso es Hermes. Estas marcas pueden incrementar su difusión y mantener el valor si incrementan el nivel de reconocimiento por encima del incremento del nivel de ventas.
  • Finalmente, el tipo 4 son las estrellas: marcas con alto nivel de reconocimiento y una difusión altamente controlada. Un claro ejemplo es Rolex ya que tiene alto nivel de reconocimiento pero ha logrado mantener bajo el nivel de compra, entre otras cosas, evitando la diversificación y las licencias (vía extensión de la marca) que tanto ha tentado a otras marcas de lujo.

Estas conclusiones se refieren a la percepción de las marcas hace varios años, con lo cual alguna puede haberse modificado. De todas maneras, las conclusiones (la relación inversa del valor y el nivel de compra) se mantienen.

LA FÓRMULA DEL VALOR

Los académicos del mismo estudio cuantificaron la relación entre valor, reconocimiento de marca y nivel de compra en una ecuación. Para ello realizaron una regresión múltiple que resultó altamente predictiva (coeficiente de determinación múltiple = 0,78):


Esta fórmula representa la forma de calcular el valor de una marca de lujo en base a su nivel de reconocimiento (% de gente que ha oído hablar de ella) y su nivel de compra (% de gente que la ha comprado). Esta fórmula confirma la relación positiva del reconocimiento (cuanta más gente la conoce, mayor es su atractivo) y la relación negativa del nivel de compra (cuanta más gente ha comprado una marca de lujo, menos valor simbólico tiene). Ambos coeficientes son estadísticamente significativos.

Así mismo, la relación entre los coeficientes fue observada no solo en EE.UU. sino también en datos analizados en los cinco mayores países de Europa. En el mundo del lujo (y hasta cierto punto, en el premium también), parece que el reconocimiento de marca alimenta el valor pero la compra convierte al ideal en realidad y, por esa razón, contribuye a destruirlo. Esta parece ser la paradójica naturaleza del marketing de productos de lujo: para otras categorías, el marketing busca incrementar la demanda, en el caso del lujo el desafío es desarrollar la marca sin dañar su atractivo, lo cual se logra básicamente limitando su nivel de difusión o penetración.

DISTINTOS TIPOS DE ESCASEZ

Ante esta evidencia, ¿cómo puede ser que J.N. Kapferer diga que la escasez no es parte central de la definición de lujo?

Parte de la respuesta se encuentra en su propio libro (3), donde explica: “la rareza es central en la identidad del lujo (…) el mercado del lujo, sin embargo, nace cuando se abandona el concepto de rareza. El éxito en ventas de marcas de lujo muestra que la rareza ya no forma parte de la definición de lujo de los grupos que conforman este mercado: LVMH, PPR, Richemont, Pernord-Ricard, etc. Para entender mejor al lujo, es necesario llevar la noción de escasez a un nivel más profundo, yendo más allá de la noción tradicional de poca cantidad”.

En realidad, hay más de un tipo de escasez. La escasez física objetiva es necesaria en cierta etapa de construcción de una marca de lujo rentable, pero no lo es en todas las etapas. Así podemos distinguir entre escasez física (la más común) como la de un ingrediente o proceso, de la escasez virtual (la percepción de escasez).

El profesor de HEC Bernard Catry, explica (7) que la escasez “es parte del lujo” pero dice quela escasez es una ilusión. “Como magos, las empresa de marcas de lujo buscan crear una ilusión donde la escasez real es reemplazada por la escasez percibida”. Así distingue entre cinco tipos de escasez, desde la natural hasta la virtual.


Primero, la escasez natural se basa en la disponibilidad limitada de los ingredientes, de los componentes o de la capacidad de producción. Por ejemplo, Dormeuil, el especialista en trajes de lujo, se jacta de descubrir materiales raros y excepcionales. Su Royal Qiviuk utiliza el pelaje lanudo de un tipo de buey muy raro, el muskox, que solo vive en las zonas árticas de Canadá y cuesta € 1.840 por metro de tela (hacen falta entre 3 y 4 metros para un solo traje). Esa frágil fibra se colecta a mano por los Inuits cuando los animales lo pierden de forma natural durante la primavera, limitando de forma real su disponibilidad (8). Muchas de las grandes bodegas de vino también gestionan así este tipo de escasez ya que su producción está limitada al tamaño de sus viñedos.


La escasez natural no es un buen elemento estratégico para generar escasez ya que representa un claro impedimento al crecimiento del negocio y puede ser contraproducente cuando hay faltantes o reducciones naturales de la calidad.

Segundo, la escasez tecnológica crea la ilusión de rareza a través de atributos del producto. Richard Mille se jacta de la alquimia tecnológica de sus relojes: aleación metálica de cerámicas, nanofibras de carbono y silicona que no contiene ninguna parte estándar. Grey Goose es destilado 4 veces obteniendo una especie de esencia purificada, limpia de toda impureza.


La escasez tecnológica es, a priori, compatible con grandes volúmenes, sin embargo es una carrera costosa sin fin para ver quien ofrece la última novedad, novedades generalmente difíciles de proteger con patentes.

Tercero, la escasez puede generarse a través de la misma producción. Esta es la lógica de las series limitadas que buscan generar el deseo a través de la emulación de quienes pueden conseguir el producto antes que todos los demás en una rivalidad para mostrar pre-eminencia. Louis Vuitton lanzó una línea de sus bolsos diseñada por Marc Jacobs y Stephen Sprouse con graffitis en lugar de las típicas iniciales. A pesar del éxito, la producción se detuvo poco después del lanzamiento y durante meses muchos clientes continuaron chequeando cada día en las tiendas de Tokyo la disponibilidad del modelo ya discontinuado.


Las series limitadas no restringen el volumen total de ventas ya que están bajo el control de la empresa, pero para alcanzar altos volúmenes de venta se debe lanzar continuamente una secuencia de series especiales que pueden impactar negativamente las cuentas de la empresa por los altos costes de una cantidad limitada de producción.

Cuarto, la escasez en la distribución también puede crear la impresión de rareza. Lacoste logró ser percibida por muchos en China como una marca de lujo durante su lanzamiento porque solo podía comprarse en los mejores grandes almacenes y en unas pocas boutiques propias en Beijing y Shanghai. Para Louis Vuitton, la escasez radica esencialmente en sus aproximadamente 280 tiendas pertenecientes a la marca, el único lugar donde se pueden comprar sus productos. Chanel No5 estaba disponible, durante sus años iniciales, exclusivamente en la tienda de la empresa en 31 rue Cambon en París.


La distribución es una forma muy efectiva de generar la ilusión de escasez porque está bajo el control de la empresa, sin embargo, requiere un portfolio de productos que justifiquen el tráfico necesario para rentabilizar las tiendas propias o el control del personal de ventas para garantizar el nivel de experiencia requerido en tiendas de terceros.

Quinto, la escasez informacional puede lograr la ilusión de rareza a través del precio, la comunicación (publicidad, relaciones públicas, co-marketing), el nombre o el packaging. Ante la crisis del golfo en 1991, la industria del champagne se desplomó. Dom Pérignon decidió poner a todas sus cuentas en “allocation” (asignación, o límite de cantidad por cuenta): cuando sus compradores se disponían a quejarse por la caída del negocio y los precios, Dom Pérignon se les adelantó diciéndoles que no habría suficiente volumen para todos y le ofreció a cada distribuidor un contrato con un volumen levemente inferior al año anterior (diciéndoles que se consideraran afortunados) y un incremento del 20% en los precios y las condiciones y restricciones de venta, logrando un aumento sistemático de precios sin pérdida de volumen. Dom Pérignon puede gestionar esa escasez real porque previamente ha construido la escasez virtual con una marca altamente aspiracional (al mismo tiempo, Moët no pudo subir sus precios) (3). La escasez virtual también puede conseguirse con el nombre del producto (por ej, Lancôme Rare Cream) o incluso a través de involuntarios rumores: se dice que solo 10 personas en Brasil tienen la tarjeta Amex Black Centurion, lo cual no hace más que aumentar la escasez percibida de la tarjeta que ya ha sido construida a través de un estricto programa de marketing (solo se accede por invitación, fee inicial de 5,000 USD, gasto mínimo anual de 350.000 USD, etc) (9).


Este último tipo de escasez es la más efectiva porque no limita de forma alguna a las empresas que la utilizan ya que representa una escasez artificialmente creada que puede ser sostenida tanto tiempo como la empresa lo decida.


A fin de cuentas, en los productos de lujo o super-premium es necesario saber cómo administrar la escasez sin escasez. La escasez es esencial pero no es real sino gestionada o, incluso en algunos casos, simulada.

El anterior CEO de Cartier International, Bernard Fornas, ilustra: “mi rol es gestionar el atractivo de esta empresa, es necesario balancear la disponibilidad con la escasez” (10).

La escasez es un elemento esencial de los productos de lujo o super-premium, sin embargo debemos distinguir entre la escasez real y la virtual. Las mejores marcas que compiten en esas categorías son maestras en gestionar la escasez virtual de sus productos.

*****

Ahora Ud. conoce la importancia de la escasez en bienes de lujo o premium. Si Ud. compite en esos mercados, piense como puede utilizar alguna de las herramientas de escasez que hemos explicado para mantener el valor de la marca y construir un posicionamiento aspiracional. Y recuerde que esta es solo una excepción: en todos los demás casos el objetivo del marketing es vender tantos productos como sea posible.




                                     


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Fuentes:
(1) “El final del marketing que conocemos”, Sergio Zyman, Ediciones Granica,S.A., 1999
(2) Drucker, Peter F., “Selling Will Become Marketing,” Nation’s Business, November 1955, vol. 43, no. 11, p. 79. Drucker on Marketing: Lessons from the World's Most Influential Business Thinke, William Cohen, McGraw-Hill Education; 1 edition (October 17, 2012)
(3) “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012
(4) “How Hermès Built A $3 Billion Company On A Handbag”, Business Insider, Julie Zeveloff, 20 de septiembre de 2011
(5) "Richard Mille: El lujo para las masas es una estupidez", Expansión, 17 de septiembre de 2012
(6) Observations: understanding the world of international luxury brands: the “dream formula”, Barnard Dubois and Claire Paternault, Journal of advertising research, July/August 1995
(7) “The great pretenders: the magic of luxury goods”, Bernard Catry, Business Strategy Review, Volume 14 Issue 3, Autumn 2003
(8) “Wardrobe: Rare Hair”, William Kissel, Robb Report, February 1, 2009
(9) “Amex Reveals Details About Its Secretive Centurion Card”, Steven Bertoni, Forbes, Jan 25, 2011; The Inside Scoop on the Amex Centurion (Black) Card, Sarah Silbert, The Points Guy, October 14, 2015
(10) Air France magazine, August 2007, citado en “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012

jueves, junio 30, 2016

Las marcas blancas pierden poder en Europa : Profesional Retail

Las marcas blancas pierden poder en Europa : Profesional Retail


Profesional Retail


Las marcas blancas pierden poder en Europa

La guerra de precios con el canal discount y la presión promocional que ejercen las marcas de fabricante estarían detrás de esta bajada, según un informe de la empresa IRI

marca de distribuidor
Las marcas de distribuidor continúan perdiendo cuota de mercado en Europa. El informe ‘Private Label in Western Economies’, elaborado por la empresa de big data y market inteligence IRI, apunta que las llamadas marcas blancas han perdido fuelle en el último año, hasta situarse en el 38,3% del total de ventas del mercado de gran consumo (un 0,6% menos que en 2014). En unidades también registraron una caída de medio punto, situándose en el 47,4%. Por tipo de producto, las bajadas más significativas se dieron en frescos (-1,3 puntos), bebidas sin alcohol (-1,0 puntos) y congelados (-0,8 puntos).
Las diferentes preferencias de los consumidores a la hora de adquirir marcas de fabricante o marcas de distribuidor, determinadas por su lugar de procedencia, hace que en el estudio se aprecien diversas tendencias, según el país examinado. Sin embargo, según el autor del mismo, Tim Eales, director of Strategic Insight de IRI, existen características comunes a todos los mercados analizados: distribuidores y fabricantes se mueven en un entorno complicado, en el que la guerra de precios con el canal discount y la presión promocional que están desarrollando las marcas de fabricante, no se lo están poniendo fácil.
El informe también señala un dato llamativo: los supermercados no pueden competir con el canal discount a la hora de ofrecer marcas de distribuidor de menor precio. Pero esta tendencia, tal y como señala Eales, representa una oportunidad para las marcas de distribuidor de mayor calidad: “Las gamas más económicas se enfrentan a grandes retos, pero parece que las marcas de distribuidor de gama Premium están repuntando. Es aquí donde los distribuidores deben centrar su atención para conquistar al comprador en lo que se refiere a marcas de distribuidor”.
El informe desmenuza las tendencias de ventas, precio y promoción de la marca de distribuidor en las seis principales economías de Europa, además de en Estados Unidos y Australia. Por mercados, Reino Unido sigue siendo el que tiene la mayor cuota de marca de distribuidor, con un 51,8%.Aunque las marcas blancas consiguen encaramar a España al segundo lugar de la lista, con un 41,5% de las ventas y una caída mínima de 0,4 puntos, IRI destaca la mejor evolución de las marcas de fabricante en nuestro país: “el comprador español es más marquista y prefiere adquirir una marca de fabricante, aunque implique desembolsar algo más de dinero”, apunta el informe.

miércoles, junio 29, 2016

Oxxo abrirá a partir de este viernes ocho tiendas en Bucaramanga | Local | Vanguardia.com

Oxxo abrirá a partir de este viernes ocho tiendas en Bucaramanga | Local | Vanguardia.com


Archivo /VANGUARDIA LIBERAL



Oxxo abrirá a partir de este viernes ocho tiendas en Bucaramanga


La apertura de ocho tiendas Oxxo, que se caracterizan por ser de tipo autoservicio y porque funcionan todos los días las 24 horas, se producirá el próximo viernes primero de julio en diferentes sectores de Bucaramanga.

Oxxo está próximo a abrir ocho tiendas en Bucaramanga(Foto: Archivo /VANGUARDIA LIBERAL)


Al respecto, el director ejecutivo de Fenalco Santander, Alejandro Almeyda Camargo, afirmó a Vanguardia.com que estas tiendas, que tuvieron una inversión cercana a los $2.400 millones, sin contar el costo de la mercancía, traen un concepto innovador para la ciudad.

"Manejan un formato de retail. Funcionan como autoservicio con precios competitivos, en ellas se podrá encontrar desde un pañal hasta comida rápida como perros calientes y sándwich a cualquier hora, todos los días. Esto hará que la Bucaramanga se vuelva más cosmopolita y facilitará la vida".

Igualmente, Alejandro Almeyda Camargo destacó que con la apertura de estos establecimientos se generan 65 empleos directos y se beneficiarán proveedores locales. "A pesar una multinacional, cerca del 99% de sus productos se comprarán a empresarios santandereanos. En un principio, se realizó una rueda de negocios y esto va a dinamizar la industria. Además, vamos a consumir productos a los que ya estamos acostumbrados".

A pesar de este anuncio, existe recelo por parte algunos comerciantes que creen que sus ventas podrían verse afectadas. Al respecto, el Director Ejecutivo de Fenalco Santander afirmó que "es un tema que hay que desmentir. Hemos evidenciado que los supermercados exprés en el último año han crecido un 21% en el área metropolitana. Desde luego, esta iniciativa nos hace reflexionar para seguir innovando, no el producto sino en servicios".

Precisamente, Almeyda Camargo resalta que las tiendas Oxxo son una alternativa atractiva por su servicio de 24 horas, más que por el precio. "No es como en el caso de las tiendas Justo y Bueno que se encuentran en varios puntos de Bucaramanga, cuyo concepto es reducir al máximo los costos para el consumidor. El atractivo de Oxxo, más que el precio, es su funcionamiento de 24 horas, en el que incluso hay servicio a domicilio".

En cuanto a los productos que se ofrecerán, Almeyda asegura que es una tienda de abarrotes bastante completa. "Si necesita una botella de licor o una pastilla a las 3:00 a.m., allá la puede conseguir, aunque no sea droguería ni licorera. Además, se puede aprovechar la oferta de comida. Algunas de las tiendas contarán con terraza para consumir cualquier tipo de cerveza o licor en los horarios permitidos y manejaron una especie de bar con cervezas importadas".

Vendrán más

Aunque a corto plazo, se abrirán estas ochos tiendas Oxxo, pertenecientes a Femnsa Coca Cola, se espera que al finalizar año se produzca la apertura de 20 tiendas, a las que se le sumarían otras 20 para el primer semestre de 2017, para un total de 40 de estos establecimientos en el área metropolitana de Bucaramanga. Cada una de estas tiendas tiene una inversión promedio $290 millones.

Una de las tiendas estará ubicada en Cabecera, en la calle 52 No. 34-42. En el sector de Sotomayor se ubicarán otra en la carrera 29 No. 47-14. Otro de los puntos será la calle 52 No. 31-35 local 101. Así mismo, en la calle 157 No. 154-285 en Gaira estará otra de estas tiendas, al igual que en cercanías del estadio, en la calle 13A No. 29-34. Así mismo, en la carrera 33 con calle 51 se ubicará otro punto. Los dos restantes estarán en el Centro, calle 35 No.13-41, y Cañaveral, carrera 25 con Calle 30 esquina.

Este contenido ha sido publicado originalmente en Vanguardia.com en la siguiente dirección: http://www.vanguardia.com/economia/local/363856-oxxo-abrira-a-partir-de-este-viernes-ocho-tiendas-en-bucaramanga. Si está pensando en hacer uso del mismo, recuerde que es obligación legal citar la fuente y por favor haga un enlace hacia la nota original de donde usted ha tomado este contenido. Vanguardia.com - Galvis Ramírez y Cía. S.A.

martes, junio 28, 2016

Competencia de las tiendas D1 llegará a la ciudad en el próximo semestre | HSB Noticias

Competencia de las tiendas D1 llegará a la ciudad en el próximo semestre | HSB Noticias



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Las tiendas ara llegarán a la capital de la República con ña intención de repetir el éxito que tienen en otras regiones del país.

Competencia de las tiendas D1 llegará a la ciudad en el próximo semestre

Lunes, Junio 27, 2016 - 12:39


Si D1 requería competencia en Bogotá, ante su creciente nicho de mercado, ya la tendrá desde el segundo semestre del año. Con estupendos resultados en el Eje Cafetero, el Valle del Cauca y la Costa Caribe, la expansión de las tiendas Ara llega a la capital de la República.

Con más de 2.000 empleados y tiendas en estas regiones con grandes resultados, la marca de la cadena Eje Cafetero, el Valle del Cauca, la Costa Caribe llega para instalarse, inicialmente, en Funza, Mosquera, Villeta, Chía, Cota, Cajicá, Tabio, Soacha y Facatativá, antes de su llegada a Bogotá.

"Con esta expansión, la cadena espera atraer talento local que pueda llevar a todos los habitantes de esta región la alegría y precios bajos que caracterizan a tiendas Ara. La capital colombiana y municipios cercanos como Funza, Mosquera, Villeta, Chía, Cota, Cajicá, Tabio, Soacha y Facatativá, serán los primeros en conocer las Tiendas Ara, por lo cual la cadena tiene disponibles inicialmente 500 vacantes para personas de estos municipios", señaló la compañía.

Para Pedro Veloso, director general de Jerónimo Martins en Colombia, la oportunidad de negocio que vieron en la capital de la República incluye "entrenamiento, oportunidades de promoción interna y desarrollo de nuevas habilidades. Estamos seguros que las metas que alcancemos serán gracias al equipo que estamos consolidando en la zona.

jueves, junio 23, 2016

La batalla comercial entre D1 y Justo & Bueno

La batalla comercial entre D1 y Justo & Bueno



Dinero.com



El éxito de la estrategia adoptada por D1 se confirma por su rápido crecimiento: ya cuenta con más de 400 tiendas en el país y sumará 500 al cierre de este año. En 2015 vendió $1,16 billones.



El éxito de la estrategia adoptada por D1 se confirma por su rápido crecimiento: ya cuenta con más de 400 tiendas en el país y sumará 500 al cierre de este año. En 2015 vendió $1,16 billones.




 | 6/23/2016 12:00:00 AM

La batalla comercial entre D1 y Justo & Bueno

En la batalla por el consumidor dos compañías de comercio –D1 y Justo & Bueno– están pasando de una pelea en las góndolas a un enfrentamiento en las entidades de competencia. ¿Qué originó el conflicto?



No hay cuña que más apriete que la del mismo palo, dice un conocido refrán popular. Y en esta máxima está resumido el enfrentamiento que hoy mantienen dos exitosas cadenas de comercio: Tiendas D1 y Mercadería Justo & Bueno, que además de competir por los clientes, también libran su propia batalla ante las entidades encargadas de vigilar la libre competencia en el país.
Las tensiones arrancaron a comienzos de este año, pero solo salieron a la luz pública el pasado 7 de junio, cuando la firma Koba, dueña de la marca D1, publicó en periódicos de circulación nacional un aviso en el que aseguraba que “con el fin de evitar que se presente confusión en los consumidores”, se permitía aclarar que Tiendas D1 “no tiene ninguna relación de índole jurídica, comercial, contractual, societaria o familiar directa ni indirecta con la firma Mercaderías S.A.S., propietaria de las tiendas Mercadería Justo y Bueno”.
La aclaración resultó llamativa para muchos lectores desprevenidos que hasta el momento no habían reparado en algún tipo de relación entre estas empresas.
Sin embargo, para analistas del mercado que conocen el origen de las dos marcas se trataba de una ‘declaración de guerra’ de Koba –en la que el Grupo Valorem, de la familia Santo Domingo, tiene 60%– a su rival Mercadería S.A.S., cuya aparición en el mercado colombiano data de finales del primer trimestre de este año. ¿Qué originó este rifirrafe?
La tormenta se desató a comienzos de este año, cuando los socios fundadores de D1 –inversionistas extranjeros que en el primer semestre de 2015 vendieron su participación al Grupo Valorem– anunciaron su decisión de volver al negocio del comercio con un nuevo formato: Justo & Bueno.
Estos accionistas se retiraron el año pasado, cuando Valorem ejerció su derecho a comprarles a los socios gestores de D1 su participación por US$68,9 millones, porque ya no tenían los mismos objetivos de negocios que los habían unido en 2010.
Los directivos de Valorem se declararon sorprendidos cuando tuvieron noticias, a comienzos de este año, de que sus exsocios volvían al ruedo con una nueva apuesta comercial. Pero ya lo presentían porque desde el año pasado un grupo de empleados talentosos de D1 decidieron renunciar. Este grupo comenzó a viajar para conocer formatos comerciales en otros países y a su regreso ya tenía una propuesta para los exsocios de D1, que acogieron la idea de crear Mercadería.
Aunque desde el primer día era claro que sus tiendas Justo & Bueno no tenían similitud con el modelo de hard discount –descuento duro– y enfatizaron en marcar las diferencias entre los dos formatos, la rápida apertura de tiendas bajo esta marca y una agresiva estrategia comercial –que está rindiendo sus frutos– ha comenzado a preocupar a sus competidores.
De hecho, en D1 hay quienes creen que la nueva marca está llegando a competir en su nicho que, de acuerdo con datos de Fenalco, ya representa 5% de las ventas totales del comercio, y cuyo potencial es inmenso si se tiene en cuenta que en Europa las tiendas de descuento duro tienen cerca de 50% del mercado.
En este segmento D1 es el líder con más de 450 tiendas, más de 4.500 empleados y una proyección de llegar, al final de este año, a 500 tiendas en las regiones donde opera: Antioquia, Eje Cafetero, norte del Valle y en Bogotá y municipios de la Sabana.
El modelo de expansión y el éxito comercial de esta firma del Grupo Santo Domingo le permitieron cerrar el año pasado con ventas por $1,16 billones, según cifras de la Supersociedades.
Esto la convierte en una de las pocas compañías creadas en los últimos cinco años que ya supera $1 billón en ventas –además, la de mayores ingresos en el portafolio de Valorem el año pasado–.
Pero su rival, Justo & Bueno, no se queda atrás en su proceso de expansión. Aunque arrancó en marzo pasado, hasta mediados de junio ya completaba 71 tiendas operando en Bogotá y Bucaramanga; su formato es diferente porque sus tiendas tienen mayores elementos de decoración –diseñados por artistas populares–, tiene un mayor surtido de productos, así como un número de empleados más elevado por tienda. Sin embargo, su promesa de precios bajos y un formato innovador le ha permitido ganar la aceptación de los consumidores.
Proveedores, en la controversia
Más allá de la discusión sobre el origen de las dos compañías, su posible similitud en el formato o el hecho de que un grupo de exsocios haya decidido montarles competencia a los accionistas actuales de D1, el tema más sensible tiene que ver con el manejo de los proveedores.
En una carta del 16 de marzo, la representante legal de Koba Colombia, Ximena Malagón, les informó a los proveedores que ante la “reciente incursión al mercado de la sociedad Mercadería S.A.S. y su marca Justo & Bueno, la cual de seguro competirá activamente con Koba, hemos sido informados que empleados que antes trabajaron para nuestra compañía han pasado a trabajar con esta nueva empresa”, les aclaraba que su compañía es respetuosa de la normativa de libre competencia, así como de las decisiones de algunos de sus empleados de irse a trabajar con la competencia.
Sin embargo, en uno de sus apartes les pedía a los proveedores que “las obligaciones contractuales contraídas por Usted con nuestra compañía no se vean afectadas por sus relaciones con ninguna otra empresa o persona, ni por el ingreso o participación en el mercado de ningún competidor nuestro”.
En otras palabras, que ‘no se pisaran las mangueras’ en materia de provisión de los productos para las dos cadenas.
Este tema se está convirtiendo en el centro de la discusión comermcial. Voceros de D1 dicen por su parte que le sonsacaron colaboradores talentosos. Justo & Bueno ya se quejó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) de presiones a sus proveedores para que no les vendan.
Esta queja ya están en poder de la SIC, que al cierre de esta edición estaría a punto de hacer pública su posición para garantizar que no exista ningún tipo de constreñimiento a la competencia y que los proveedores no queden en la mitad de este ‘fuego cruzado’.