Alfredo Paredes, vocero de Ajegroup, dice que la línea de producción de la compañía en Colombia producirá unas 20.000 cajas diarias de Big Cola con las que espera conquistar el 3% del mercado en un año.
Cortesía Ajegroup.
sábado, 03 de febrero de 2007
Cada vez que pone un pie en un nuevo mercado, la familia Añaños provoca la ira de los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi en América Latina. Con productos más baratos para seducir a consumidores de ingresos escasos, se han convertido en una piedra en el zapato para las marcas globales, quienes siguen de cerca cada uno de sus pasos.
Su próximo movimiento está en proceso: Ajegroup, el nombre de la compañía de la familia peruana, está iniciando su inserción a Colombia mediante la construcción de una nueva planta en Funza, en las inmediaciones de Bogotá, en la que invertirá unos siete millones de dólares para producir Big Cola, su refresco de cola estrella. La fábrica se unirá a las 20 que el conglomerado tiene regadas por Perú, Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador y Tailandia; y que producen unos 2.500 millones de litros al año. “Nuestros competidores nos van a dar con lo que tengan, pero ya estamos acostumbrados”, dice Alfredo Paredes, vocero de Ajegroup. “Sabremos responder”, advierte.
La de los Añaños es una de las historias de negocios latinoamericanas más sorprendentes de los últimos años. Se remonta a 1988, cuando la guerrilla del Sendero Luminoso expulsó a Eduardo Añaños y Mirtha Jeri, junto con sus seis hijos, de su pequeña propiedad agrícola del pueblo de San Miguel, al sur de los Andes peruanos. La familia se estableció en Ayacucho, donde después de percatarse de la falta de bebidas gaseosas en la región, crearon la marca Kola Real. Para entonces, en pleno estado de guerra, ni Coca-Cola ni Pepsi podían entregar sus productos en las zonas de la sierra; sus camiones eran vistos como dinero en efectivo y atacados una y otra vez por el grupo subversivo.
Con gente ansiosa por tomar gaseosas, los Añaños hicieron las veces de fabricantes y vendedores. Ángel, el hijo mayor, y entonces estudiante de ingeniería química, experimentó con algunas fórmulas y mezclas en ollas de cocina después de obtener un préstamo del local Banco Industrial. Desde Ayacucho, la familia empezó a rodear a Perú y sólo hasta 1997 lanzó en Lima su línea de refrescos de bajo costo, al determinar que en ese país más del 80% de la población no podía pagar productos de alto precio.
Su gaseosa, una imitación de bebidas de compañías como Coca-Cola y Pepsi, pero cerca de un 40% más barata, fue protagonista del crecimiento del consumo de gaseosas en Perú, uno de los países del mundo con más bajo consumo per cápita del producto hasta 1997. De unos 500 millones de litros consumidos, la cifra saltó a más de 1.200 millones en un periodo de seis años. “Buscaron un producto de calidad a un precio que la gente lo pudiera pagar”, señala Miguel Ferré, profesor de la Escuela de Dirección de la peruana Universidad de Piura y quien ha hecho de la historia de Ajegroup un caso de estudio que da la vuelta por varias escuelas de negocios del mundo. “Ellos han sido parte fundamental del proceso de crecimiento del consumo de refrescos en Perú, sin que eso signifique que sean los que más han vendido, porque todos lo han hecho”.
Ajegroup ha replicado su modelo con éxito en los mercados en los que está presente desde que inició su expansión internacional a finales de la década de 1990. A su desembarco inicial en Venezuela, le siguieron Ecuador (2000), México (2002), Centroamérica (2004) y Tailandia (2006). En México, el segundo consumidor más grande de refrescos del mundo per cápita después de Estados Unidos, con 152 litros al año, de los cuales 112 son de bebidas colas, la empresa ha entrado en una pelea sin cuartel con sus competidores.
“Es una compañía que logró encontrar un nicho de mercado que le permitió posicionar un producto de buena calidad con una gran arma: el precio, una variable con la que ellos han logrado establecerse”, señala Luis Martínez, analista de Standard & Poors en Ciudad de México. “Este es un sector bastante competido, maduro, con alto nivel de consolidación y en el que las tasas de crecimiento potenciales no son significativas. Por eso llama la atención que entre un jugador nuevo, logre posicionarse y robar mercado a las refresqueras tradicionales”.
La receta del éxito
La compañía no sólo ha roto los precios para llegar a la base de la pirámide de la población, también lo ha hecho con muchos de los arquetipos manejados por la industria de las bebidas en materia de envases, distribución y publicidad. Su gama de envases es amplia, hasta ocho para el caso de Big Cola. Aquellos de gran tamaño, como la botella de 3,3 litros, permiten mayores ahorros por cada centímetro cúbico de la bebida. “Ellos han sido líderes en los grandes formatos; los demás, seguidores”, expresa Ferré, de la Universidad de Piura.
Otra de las claves de su éxito está en el sistema de distribución que emplean. Lo curioso es que su red propia no pasa del 10%, un porcentaje demasiado bajo si se tiene en cuenta que en el común de la industria el triunfo de las refresqueras está soportado por el tamaño de ésta. Los Añaños no cuentan con eso, sin embargo han logrado establecer relaciones con distribuidores independientes para exhibir su producto en los diferentes canales de distribución.
Cada vez que entran a un mercado, y Colombia no será la excepción, tercerizan la operación y hacen un llamado a conductores independientes que, con camiones, motos, bicicletas y hasta carretas propias, comienzan a distribuir la bebida puerta a puerta, en tiendas y pequeños mercados a los que a sus competidores se les dificulta llegar. “La clave al entrar a un nuevo mercado es estar en el punto de venta, por lo que la distribución se convierte en un punto crítico”, explica desde Ciudad de México Roberto Guerra, analista industrial, comercial y de servicios de Fitch Ratings. “En mercados donde las ventas de refrescos se dan mayormente en los supermercados, los embotelladores pueden entrar con mayor facilidad. Sin embargo, en países como México o Colombia, en donde hay más canales que los supermercados, la entrada se les dificulta un poco más”.
Los críticos definen la estrategia como demasiado formal, pero en Ajegroup la ven como una verdadera política de generación de empleo e ingresos adicionales. “Hay conductores que se incorporaron con una camioneta vieja y hoy tienen hasta tres camiones”, asegura Paredes, de Ajegroup.
Ferré, de la Universidad de Piura, califica la estrategia como extraordinariamente interesante. “En estos países, donde se crece de manera poco ordenada y formal, tener ese modelo con gente que puede llegar hasta el último rincón es buenísimo”, dice el investigador.
Los gastos de publicidad, por su parte, son reducidos y se ejecutan después de que los productos logran cierto posicionamiento. Lo suyo es el “voz a voz”. “Parte de la fórmula del menor precio posible la logran al no tener gastos importantes en publicidad, marketing y en royalties, como las marcas globales”, precisa Julio Luque, especialista en marketing, distribución y ventas de la consultora Métrica, en Lima.
Sabor Añaños
Los Añaños no ocultan su extracción humilde. No viajan en primera clase, no son socios de clubes de golf, no gastan excesivamente y casi nunca aparecen en los medios de comunicación.
Ángel, preside las operaciones de la compañía y tiene como base, junto con Álvaro, Perú. Arturo se la pasa entre México y Centroamérica y Carlos, quien actualmente cursa una maestría en negocios en España, está entre ese país y Tailandia, al tiempo que afina las operaciones globales de la organización, cuyo nivel de ventas se estima en unos 1.000 millones de dólares al año.
Pero su forma de hacer negocios ha estado en el ojo del huracán en varias oportunidades. Los han acusado de blanqueo de dinero, de estar ligados al narcotráfico y que en sus plantas las medidas higiénicas no eran adecuadas. Paredes, el vocero de Ajegroup, responde: “Nos defendemos con la verdad, nos da risa cuando tratan de vincularnos con manejos oscuros. Si es el caso, recurrimos a la ley, como lo hicimos en México, en donde hemos ganado demandas. Hacemos lo mismo que cualquier otra marca. Tres de nuestras plantas están entre las cinco más modernas de América Latina y acabamos de obtener una certificación ISO 22.000, la cuarta de ese tipo que se otorga a una compañía en el mundo”, señala Paredes, mientras advierte sobre las presiones que han recibido pequeños almacenes para no aceptar productos de la empresa y de infiltraciones por parte de la competencia en algunas de sus plantas. Para asegurar la producción continuada, Ajegroup fabrica sus propios envases y etiquetas.
Frente a su modelo de gestión, los analistas tienen varias observaciones. “La falta de orden en su crecimiento y el no tener sistemas que les den suficiente información de mercado, pueden ser puntos en su contra”, dice Guerra, de Fitch Ratings. Luque, de la consultora Métrica agrega que su modelo nació para no ser líder y tiene un limitante en el tope de ventas y nicho de mercado que pueden alcanzar.
Con todo y eso los Añaños, que siempre han estado unidos, están lejos de verla negra. A sus competidores no les ha quedado de otra que seguirlos de cerca, bajar precios y agrandar los envases. Y aunque aún no son una amenaza para las grandes marcas, los embotelladores establecidos han tomado en cuenta la entrada de Ajegroup a cada mercado ajustando sus estrategias para hacerles frente. “Podríamos decir que, por ejemplo en México, la competencia ha sido exitosa en frenar el crecimiento acelerado que se venía observando”, expresa Guerra.
El nuevo campo de batalla será esta vez Colombia. El vocero de Ajegroup asegura que la compañía posee el 5% del mercado de refrescos de cola negra en América Latina. Colombia encaja en su estrategia de crecimiento y, con una población del 44% por debajo de la línea de pobreza, la mesa está servida para hacer negocios una vez más con la base la pirámide. Paredes calcula que, si no hay retrasos en los permisos, en cerca de tres meses la empresa podría estar en el mercado. De lo contrario, lo harían en junio, cuando entrarían produciendo unas 20.000 cajas diarias inicialmente (500.000 botellas) con las que esperan conquistar, en un periodo de un año, el 3% del mercado para saltar en el segundo al 7%.
Cifras no oficiales indican que Coca-Cola posee más de la mitad del mercado de bebidas gaseosas en Colombia, mientras Postobón, que hasta el momento del cierre de esta edición no había respondido a las solicitudes de entrevista realizadas por El Espectador, está por el orden del 40% o 45%. El consumo de gaseosas per cápita, por su parte, ronda los 47 o 50 litros por año y alcanza unos 1.500 a 2.000 millones de dólares.
Felipe Márquez, gerente legal y de asuntos corporativos de Coca-Cola FEMSA Colombia, cree que Ajegroup será un competidor más en una industria que ha venido desarrollándose favorablemente en el país por varios años. “Coca-Cola es la marca líder entre las bebidas carbonatadas del país y sus productos llegan a todos los rincones de Colombia con gran aceptación. Garantizamos productos de gran calidad, sabor y variedad y por eso consideramos que la operación no debe verse afectada por la entrada de un nuevo competidor”, dice Márquez, quien envía un claro mensaje a Ajegroup. “Les extendemos una invitación a que desarrollen su negocio dentro las prácticas leales que la industria ha mantenido por años, respetando siempre la sana y libre competencia, y cumpliendo con toda la normatividad en beneficio del país y de los consumidores”.
Cuando Ajegroup entra a algún país, se observa un impacto en las dinámicas de precios en el mercado. Faltará ver qué pasará en Colombia y si las marcas líderes entran en el juego de los peruanos. “En esta industria cada empresa es libre de fijar los precios según su estrategia comercial”, apunta Márquez. “Coca-Cola mantendrá siempre el precio justo por cada producto que entrega a sus consumidores, como lo ha hecho por más de 80 años en el país”.
Los Añaños siempre dirigen su artillería a segmentos de población que, por su nivel de ingresos no consumen refrescos cotidianamente. “La prioridad no es quitar mercados. Lo que generamos son nuevos consumidores, aquellos que están descuidados por otras marcas, esa es la parte del pastel que nos interesa, que, dependiendo del mercado, está entre el 10% y el 20%”, afirma Paredes. “La ventaja es que dos competidores pueden regular el mercado y casi nunca habrá discusión sobre los precios. Si llega un tercero, las cosas cambian”, concluye Paredes mientras advierte la constante sed de los Añaños por nuevos mercados.
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Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
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