Claves para la creación y gestión de una marca personal de éxito

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Las marcas suponen una de las herramientas más poderosas de las empresas, pero también de los individuos. Aprender a gestionar la marca personal, es decir, adoptar un papel activo en la percepción que el mundo tiene de nosotros es lo que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso a la hora de alcanzar las aspiraciones y metas individuales.  Roberto Álvarez del Blanco, profesor de IE Business School y autor de "Tú®, Marca Personal", obra que este mes publica Financial Times-Prentice Hall, ha compartido con Universia-Knowledge@Wharton las claves sobre cómo diseñar una marca con sello propio. Universia-Knowledge@Wharton: ¿Qué es una marca personal? Roberto Álvarez del Blanco: Cada persona es una marca, representada por su nombre y aspecto, que tiene una serie de características asociadas como personalidad, intereses, actividades, amistades, familia, apariencia personal, activos, capacidades y profesión. La marca afectará a la percepción e influirá, por lo tanto, en todas sus relaciones. El agrado y respeto que una persona genere dependerá de su marca. A las personas les agrada disfrutar y estar vinculadas a otras caracterizadas y reconocidas como “buenas marcas”. La marca personal es un cúmulo de todo lo que la persona ha forjado, está haciendo y realizará en el futuro. Toda actividad, incidente, presencia o interacción afectará a la marca. Por lo tanto, aunque la persona sea consciente o no, estará impactando a su marca en la trayectoria vital. La cuestión es si la marca está siendo gestionada activamente y se le permite evolucionar y si se manifiesta disciplina y consistencia en el tiempo. La respuesta es que se disfrutará de una interesante recompensa si se desarrolla una gestión activa y ejercitan algunas disciplinas que afecten positivamente a la marca. Tanto en las organizaciones como para las personas, la marca vive y se desarrolla en un contexto similar de influencias éticas, culturales y sociales. Cuando está bien gestionada, la marca personal suministra una evidencia visible de los activos individuales: experiencia, palmarés y capacidades que permiten demostrar el verdadero talento que la caracteriza. UK@W.: ¿Cómo se construye una marca personal? R.A.B.: El concepto de marca personal puede resultar extraño a quienes consideran a las marcas como algo sólo relevante para productos o servicios compitiendo en el mercado. Pero, piense en aquellos políticos que asumen que deben gestionarse activamente como si fueran marcas, ya que saben que afectará a sus relaciones esenciales para el éxito y la victoria, tanto para sus votantes como para sus compañeros de partido. Para un político, es natural analizar su imagen y diseñar acciones y programas de comunicación que la influencien positivamente. Aunque la mayoría de las personas no resulten tan visibles como los políticos o las celebridades, la propia marca también es cada vez más importante en su peculiar mundo. Las personas más realizadas o destacadas son aquellas que construyen valor en sus marcas personales y luego lo difuminan, además de en su trabajo, en sus relaciones y en la sociedad. El desarrollo de la marca personal es un proceso que requiere tanto de cuestionamiento como de compromiso. La marca personal que no se cuestione o no se comprometa con un curso de acción, obviamente se dirige hacia ninguna parte. La destilación de identidad y de relaciones para reinventar la marca personal requiere actuar y luego reflexionar; conocerse a sí mismo; vivir las contradicciones; realizar grandes cambios por etapas; experimentar con nuevos papeles; encontrar las personas que sean lo que se pretende ser; reflexionar periódicamente y abrir ventanas de relación. Construir la identidad de la marca personal implica imperativos estratégicos y tácticos que creen significado. Entre otros: Paso 1: Otorgar frescura a la forma de pensar y de actuar. Buscar diferentes caminos. Tomar decisiones y aprender de sus resultados. Cada paso debe despejar el siguiente. Paso 2: Dejar de buscar un único yo y enfocarse en cuál de los varios yo posibles se desean probar y potenciar. La reflexión es muy importante, aunque hay que evitar que se convierta en una barrera al cambio. Reflejar lo que se es resulta menos importante que probar lo que realmente se quiere ser. Paso 3: Permitir ciertas oscilaciones en el período de transición. Es preferible vivir las contradicciones que tomar una decisión prematura. El enriquecimiento de identidad implica cambios, dudas e incertidumbre. Siempre toma un tiempo pasar de lo viejo a lo nuevo. Paso 4: Resistir la tentación de tomar la gran decisión que cambiará todo en un santiamén. Usar una estrategia de pequeños éxitos tempranos para liderar los cambios más profundos es más motivador y rentable que tratar de lograr el cambio de identidad a la primera. Paso 5: Identificar proyectos que permitan implementar el nuevo estilo. Aprovechar las oportunidades para experimentar seriamente los valores, preferencias y singularidades. UK@W.: ¿Puede hablarse de diversidad en la tipología de marcas personales? R.A.B.: Existen tres tipos de marcas personales. Las comúnmente denominadas descuidadas de tendencias son las que símplemente ignoran las tendencias de la sociedad y se despiertan sorprendidas al ver que han dejado de ser relevantes para su grupo de referencia. Las respondedoras de tendencias, que analizan cuidadosamente las modas y su evolución, y adoptan una acción de respuesta para permanecer actualizadas y relevantes. Por último, las marcas personales que conducen tendencias se anticipan a ellas porque participan activamente en la redefinición de la clase a la que pertenecen. Las marcas personales descuidadas de tendencias son las que más abundan en la sociedad. Están representadas por personas muy arraigadas a sus principios y con escasa motivación para estar informadas sobre las tendencias sociales, culturales y tecnológicas. La marca personal se compromete y enfoca su propio modelo y sentimientos, con algún tipo de justificación, considerando que observar posibles cambios constituye una pérdida de recursos preciosos. Las marcas personales de este tipo necesitan asegurar que el incómodo crecimiento y cambio no producen comportamientos y actitudes que afecten a la calidad de las relaciones y experiencias con los de su grupo de interés. También está quién identifica las tendencias pero cree que son irrelevantes. Otro grupo lo constituyen aquellas personas que desean identificar, evaluar y responder a las dinámicas del entorno pero que, simplemente, no son muy buenas en lograrlo. Estas marcas personales se caracterizan normalmente por un inadecuado sistema de sensibilidad externa, falta de orientación a su público de interés (target) e inflexibilidad de comportamiento. Muchas historias de desastres de marcas personales pueden escribirse con estas limitaciones. UK@W.: ¿Es recomendable diferenciar una marca? ¿Cómo puede hacerse? R.A.B.: La diferenciación de la marca personal se usa para separar una marca de otra, para que sea simplemente mejor. Persigue una destrucción creativa, tanto si es por rendimiento personal como por la forma en que se hacen las cosas, que demuestra compromiso, innovación o calidad y que se distingue del resto atrayendo la atención de su grupo de interés. El atractivo que tiene la diferenciación es que se puede cambiar a través de una buena gestión. Es un factor controlable y que está bajo dominio personal. El famoso dicho que “las vacas sagradas producen mejores hamburguesas” evidencia que lo especial siempre resulta preferido. En caso contrario, se estaría en una situación de alto nivel de similitud o estandarización donde suele abundar la mediocridad. Algunos diferenciadores personales que permiten alcanzar una fuerte ventaja competitiva se localizan desde la cortesía hasta el nivel profesional o el rendimiento insuperable. Al menos, habría seis características que logran diferenciación a través de las personas y que son: ·Competencia: poseer la capacidad y los conocimientos requeridos. ·Cortesía: ser amable, respetuoso y considerado. ·Credibilidad: alto nivel de precisión. ·Confianza: desarrollar las actividades con consistencia y confianza. ·Responsabilidad: responder ágilmente a los problemas que se plantean. ·Comunicación: esforzarse por comprender a los demás y comunicarse con ellos con claridad. Cuando se busca la diferenciación, hay que poder demostrar esa singularidad y ésta se convierte en su tarjeta de presentación. Las personas suelen ser escépticas, por lo que es fundamental estar en condiciones de probar los argumentos que se esgriman. No basta ser mejor que otro. La gente tiene que percibir que es así. Por ello, toda señal o mensaje de la marca personal debe reflejar la diferencia. UK@W.: ¿Qué se puede hacer para que una nueva identidad no se quede anticuada? R.A.B.: Una marca personal diferenciada necesita garantizar una gestión activa en el tiempo y justificar los esfuerzos de construcción de marca. El anhelo de crecimiento continuo, a menudo, conduce a la trampa de “café para todos”, que a su vez desemboca en el fin de la diferenciación. Para evitar ese peligroso camino pueden considerarse las siguientes guías: ·Respetar la tradición. Recordar siempre qué fue lo que llevó a la marca personal al lugar donde está. Los errores y aprendizaje del pasado pueden suponer los éxitos del futuro. ·No unirse al coro. Robert Lutz, ex presidente de Chrysler, escribió la frase más inteligente al respecto: “Cuando todos lo hagan, usted no lo haga”. Ser diferente exige dejar de lado los convencionalismos. ·Mantenerse firme. Una vez que se sepa qué distingue realmente a la marca personal, refleje esa diferencia en todas las cosas que emprenda: desde las acciones hasta la comunicación. La solvencia es cuestión de temperamento. ·Cambiar a tiempo. Algunas veces hay que hacerlo, obligado por las circunstancias. La flexibilidad en estas coyunturas es la mejor virtud. ·No dormirse en los laureles. El entorno cambia y evoluciona permanentemente. Por lo tanto, es muy probable que lo que hoy diferencia necesite de ajuste. Nada es permanente, excepto el cambio. UK@W.: ¿Qué relación existe entre reputación y marca personal? R.A.B.: La reputación personal se refiere a cómo una persona es vista por los demás, lo que se dice o cree de ella. La buena reputación aumenta la credibilidad provocando la confianza de obtener aquello prometido y actúa como una magnífica tarjeta de presentación. Es, indudablemente, una significativa forma para construir capital. Atrae a otras personas (e instituciones) y conduce al respeto o la elevada consideración. Ello confiere una serie de ventajas y privilegios para la marca personal. La reputación de la marca personal no demanda de determinados dones, actitud o capacidad especial. Demanda, por el contrario, hacer ciertas cosas verdaderamente simples en forma distinguida. Consiste en una cantidad mínima de prácticas que requieren, en primer lugar, comprometerse con las actitudes y comportamientos productores de la imagen de reputación deseada a largo plazo mediante hábitos diarios. Las investigaciones demuestran que son necesarios entre 21 y 30 días para que un nuevo comportamiento se convierta en hábito y, para lograrlo, la consistencia resulta esencial. Debido a que tanto la credibilidad y reputación son dinámicas y frágiles por naturaleza, ambas se modifican en el tiempo y están en función de momentos. La reputación se construye teniendo en cuenta cinco pilares: ·Visibilidad. Independientemente de lo buena que sea la marca personal, la reputación real sólo surge con visibilidad. ·Peculiaridad. La reputación se construye cuando la marca personal ocupa una posición distintiva en la mente de los integrantes de su grupo de interés. ·Autenticidad. Las personas aprecian la autenticidad. Provoca emociones y no existe reputación que haya sido construida sin este componente emocional. ·Transparencia. La reputación sólida se desarrolla cuando es percibida como transparente en la conducta de sus actividades. Los observadores otorgan mayor reputación a quienes comunican apropiada y abundantemente sobre sí mismos. ·Coherencia. Las mejores marcas personales son consistentes, coherentes, equilibradas en sus acciones y comunicaciones; integran y orquestan sus iniciativas en el tiempo. Dialogan con su público objetivo, refuerzan su identidad, integran su comunicación, comunican mensajes armoniosos y consistentes con sus antecedentes y plataforma de reputación y miden los resultados sistemáticamente. UK@W.: ¿Hasta qué punto depende de factores externos contar con una marca sólida? R.A.B.: La planificación de la marca personal es un proceso intelectual, por naturaleza, es un trabajo mental. Requiere del pensamiento reflexivo para lo cual la creatividad y la visión son extremadamente necesarias. Habrá que decidir qué hacer, cómo y cuándo hacerlo para llenar el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos llegar (permitiendo que las cosas posibles sucedan, ya que de otra manera no ocurrirán). Aunque deba admitirse que el futuro rara vez se pueda predecir con exactitud, y los factores incontrolables afectaran aún a los mejores pronósticos, sin una planificación adecuada los acontecimientos se dejan al azar. Diversas investigaciones han demostrado que los “perdedores en la vida” tienden a creer que el factor suerte es el elemento decisivo de lo que sucede a la persona, sin que se pueda ejercer control al respecto. Por el contrario, aquellas personas que tienen éxito en la vida creen que pueden ejercer cierto control sobre su destino.   Fuente: Universia-Knowledge@Wharton

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
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¿Es todo Marketing?

JUEVES, 04 DE SEPTIEMBRE DE 2008 TOMADO DE:

En un entorno de constante cambio y tan competitivo como el actual, el Marketing abarca más aspectos que los que tradicionalmente se le han atribuido. Este artículo contempla todas las posibilidades potenciales del Plan de Marketing, las cuales constituyen una ventaja competitiva para la empresa si se gestionan eficazmente. A medida que van pasando, los años me doy cuenta que esto del Marketing abarca más y más temas. Ya sé que algunos, y sobre todo aquellos con experiencia en otras materias y áreas de la empresa, me dirán "todo en la empresa no es Marketing", pero la realidad es que todo o casi todo lo que influye de forma directa o indirecta en los resultados de la empresa y por tanto, en su relación con el mercado, tiene que ver y bastante con el Marketing.  Aquellos que piensan que el Marketing se reduce a gastar, hacer publicidad y/o catálogos están equivocados. Creo recordar que fue Phillip Kotler quien dijo una vez que "los únicos departamentos que producen ingresos en una empresa son Marketing e I+D, el resto sólo gastos". Podríamos discutir esta afirmación, pero la realidad, y más hoy en día, es que sin una Estrategia clara ni un buen trabajo en las 4 variables del Marketing Mix es difícil tener éxito en el mercado. Ojo! Digo tener éxito, no sobrevivir.  Hace unas semanas estaba reunido con un primer ejecutivo de una de las empresas líderes en España en el sector de Recursos Humanos. La reunión tenía como objetivo ver tranquilamente uno de los trabajos que como consultores, hacemos para alguno de nuestros clientes, el "trabajo tipo" diríamos. Tras una presentación de no más de una hora y media sobre un trabajo bastante profundo y después de varias preguntas, llega el siguiente comentario: "Esto es una herramienta muy potente para una empresa. Pero si además toca todos los palos: Financiero, Recursos Humanos, Producción, Comercial… ¿Cuántas acciones de mejora pueden llegar a salir?" En efecto, ¡es muy completo! Un Plan de Marketing basado en un buen estudio de mercado puede llegar a sacar a la superficie puntos de mejora de todas o casi todas las áreas si se hace con una metodología adecuada. Recuerdo que en este Plan de Marketing que presentábamos, había acciones de recomendación a nivel de formación no sólo externa, sino también interna, destapaba una carencia a nivel de recursos humanos e incluso dejaba entrever un cierto problema en la fijación de precios por la política de costes y precios de cesión que manejaba el departamento financiero, además de otras recomendaciones habituales en aspectos comerciales y de comunicación.  Si tradicionalmente a la palabra Marketing se le asocia con "satisfacción de clientes", también es justo pensar que además debe conseguir la "satisfacción de los trabajadores". Este último cambio viene a reforzar las últimas tendencias en retención, creación y desarrollo del talento que, a la larga, no hacen más que mejorar la competitividad de las empresas. Estamos hablando de Marketing Interno y/o de Personas.  Recientemente, un propietario de un grupo empresarial me comentaba: "Tenemos que estudiar el valor de la Marca Interna, cómo se sienten de vinculados los trabajadores, cuánto de orgullosos,…" a lo que añadí que para que los trabajadores de una empresa estén orgullosos de serlo, la empresa debe aportarles valor como personas y para esto es necesario trabajarlo, no es algo que se improvisa. Que Google sea la empresa preferida para trabajar del mundo no es una casualidad, es algo estratégicamente estudiado y aplicado por la dirección.  ¿Y esto qué tiene que ver con el Marketing? Igual que los mercados cambian, los productos cambian, las personas cambian,... el Marketing cambia. Ya no es sólo cuestión de Estrategia, Posicionamiento, Producto, Precio, Comunicación y Distribución. Ahora es necesario tener en cuenta a las personas que trabajan en la organización, el entorno social, el medio ambiente…  Es hora de aplicar un Marketing diferente, más adaptado a nuestros tiempos, a nuestra realidad y al estilo de relaciones que tenemos. En este Marketing resultan vitales aspectos como el Proyecto de Empresa. Tanto Externo o de mercado como Interno. ¿Acaso concebimos una organización que funcione hacia fuera, hacia los clientes, pero que internamente esté desfasada?, ¿que tenga una alta rotación de personal injustificada?, ¿que no comparta la información?, ¿que no favorezca el desarrollo de nuevas iniciativas?, ¿que no favorezca el desarrollo del conocimiento?  Tal y como lo veo, Marketing no es o no debería ser un departamento de una empresa, sino una filosofía que se tiene o no se tiene. Está compartida por todos o no lo está. Que se aplica o no se aplica. Ya no basta sólo con satisfacer al cliente externo, sino que además debemos conseguir la satisfacción interna y el propio desarrollo de las personas y equipos que componen la empresa. Es el único camino que nos queda si queremos seguir siendo competitivos frente a otros países con una mano de obra más "barata". Tenemos que ofrecer "valor añadido", pero del de verdad.  He terminado de leer el último libro de Koldo Saratxaga sobre un nuevo estilo de relaciones y creo que está en lo cierto en muchos o todos los aspectos que expone. Recomiendo su lectura, que en muchos casos debería ser obligatoria, por experiencia, para conocer otros puntos de vista y por frescura. Si alguien lo lee, cuando termine podrá hacerse la misma pregunta que yo me hice. Y esto ¿qué tiene que ver con el Marketing? Para mí mucho.  Fuente: Por Bértol Gorospe, Director EUROGAP Madrid, Profesor ESIC

Ignacio Gómez Escobar
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Sodimac y Cencosud interesados por homecenter peruano Maestro Ace

Retail Arequipa: Sodimac y Cencosud interesados por homecenter peruano Maestro Ace

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Sodimac y Cencosud interesados por homecenter peruano Maestro Ace

PRINCIPAL operador DE MEJORAMIENTO DEL HOGAR de ese país inició proceso de venta

Definitivamente las empresas chilenas quieren consolidar y repetir el negocio local al interior del mercado peruano. Primero fue Cencosud con la compra de la supermercadista Wong –que constituyó la puerta de entrada al vecino país y su cuarta inversión de Chile- el año pasado. Este año podría ser Sodimac o, nuevamente el holding de Paulmann, con la compra de Maestro Ace Homecenter, ligada a la familia Vurnbrand.

Si bien la firma controlada por las familias Solari - Cuneo y del Río competiría con Cencosud por este retailer, fuentes cercanas manifestaron que la filial de Falabella podría correr con cierta ventaja, ya que habría puesto una millonaria oferta por sobre la mesa, en medio de un proceso de negociaciones que sería liderado por el banco de inversiones Credit Suisse.

En Cencosud, en tanto, estarían mirando la compañía, puesto que el holding encabezado por Horst Paulmann tiene como política evaluar todas las ofertas que le presenten y le parezcan atractivas.Maestro Ace sería una de ellas, ya que así entraría al formato de mejoramiento del hogar, tras la compra de Wong.

La citada cadena de homecenter es uno de los mayores operadores en su rubro en Perú. Cuenta con nueve tiendas operativas y, a principios de año, la firma proyectó abrir cuatro locales, para lo cual invertirían US$ 40 millones.Asimismo, para este ejercicio, la compañía tiene previsto facturar unos US$ 250 millones y registrar un crecimiento entre 55% y 60%.Actualmente, posee una cuota de mercado de entre un 15% y un 18%, en un segmento de negocios que según operadores mueve más de US$ 3.000 millones anuales.

Asimismo, entre sus planes para este semestre tenía proyectada la apertura de una financiera.En Perú Maestro Ace no sólo enfrenta a Sodimac, sino también a un mercado informal que el propio gerente comercial de la firma, Poldi Weil, catalogó como un competidor relevante. La compañía trabaja con un 70% de productos de fabricación nacional, mientras que importa el 30% restante.

En la industria señalan que Maestro Ace vende menos que Sodimac en Perú , pero destacan entre sus fortalezas sus ubicaciones y su larga tradición y arriago como marca peruana.El interés de los operadores chilenos por crecer en este segmento de negocios en el vecino país va de la mano con el boom inmobiliario que éste experimenta, considerando que los índices de construcción en Perú están creciendo a tasas de dos dígitos por mes.

Sin embargo, esta no es la primera noticia sobre interesados chilenos por adquirir la propiedad de Maestro ACE, puesto que hace algún tiempo Ripley también habría estado mirando la cadena.

La historia del HomecenterEl retailer peruano es una empresa se constituyó en 1996, como una compañía dedicada a la comercialización de artículos ferreteros y productos para el mejoramiento del hogar. Asimismo, es miembro de la cooperativa norteamericana llamada Ace Hardware Corporation y es parte del grupo Pisopak, el cual está conformado por Pisopak Perú S.A.C -empresa fundada en el año 1966 que se dedica a la fabricación de acabados para la industria de la construcción y muebles-, y por Rash Perú S.A.C. Esta última posee la franquicia para la operación de las tiendas Radio Shack en todo Perú.

Fuente: df.cl

Recetas para el comercio minorista ante la amenaza de la inflación

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Con el aumento del 5% del índice de precios al consumidor en Estados Unidos hasta el 30 de junio, y con el desempleo en un 5,7%, muchos minoristas se encuentran en una situación difícil, atrapados entre los costes crecientes de los productos y el poco margen de que disponen para aumentar los precios. Incluso las empresas destacadas en el mercado, acostumbradas a manejar los costes, como Costco, están pasando actualmente por malos tiempos. Pero los profesores de Wharton señalan que, si se toman las medidas adecuadas, el actual periodo inflacionario puede, en realidad, convertirse en una oportunidad de negocio para algunos minoristas, sobre todo si adoptan una nueva actitud en relación a la gestión de stocks, fijación de precios y promociones.

Ese nuevo modo de pensar puede comenzar con el inventario. De acuerdo con Gérard Cachon, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, desde los años 90 hasta 2005, reducir los stocks al mínimo era considerado un factor crucial de éxito. “Había una mentalidad del tipo ‘líbrese de eso’”. Se podía pensar así en una época en que la mayor parte de los precios eran estables o estaba cayendo. Hoy, dice, ya no está tan claro que ésa sea la mejor estrategia. En realidad, algunos minoristas tal vez quieran tener hoy en día un volumen mayor de stock que en el pasado como forma de protegerse de futuros aumentos de precios. “Está claro [...] que es un poco arriesgado mantener stocks que podrán depreciarse, especialmente si son bienes perecederos e ítems relacionados con la moda [...] pero sabiendo que los precios subirán, el comercio prefiere mantener niveles más elevados de stocks”.

Cachon también sugiere que el contrato con los proveedores debe incluir procedimientos consensuados sobre la forma de gestionar los futuros aumentos de precios. Hay, por ejemplo, ajustes que son proporcionales al coste del combustible, “de manera que ambas partes compartan el riesgo”. Los profesionales de compras de las empresas, dice, pueden también elegir productos producidos en regiones más próximas y con eso reducir los costes de transporte. “Creo que comprar productos de lugares más distantes será menos atractivo [...] puesto que los costes adicionales de transporte afectan demasiado” a los precios más ventajosos que ofrecen los proveedores que se encuentran más alejados. Con el constante aumento de los costes de la energía, la planificación de la distribución de las redes de comercio tendrá que tomar en cuenta el ahorro de combustible, y no sólo el coste de la mano de obra o la localización de los activos físicos. “Creo que algunos minoristas comenzarán a consolidar su red, cerrando las tiendas menos rentables, puesto que su abastecimiento es demasiado caro debido a la baja rentabilidad obtenida”, dice Cachon.

Además de eso, los departamentos de operaciones y de marketing tendrán que trabajar de una manera mucho más estrecha para moverse con éxito en el nuevo ambiente. “Hay mucha volatilidad en este momento y, a causa de eso [...] un minorista que, en general, trabaja con un margen de beneficios muy pequeño puede acabar teniendo pérdidas rápidamente”, dice Cachon.

Para que la empresa continúe siendo rentable “será necesario probar ciertas cosas y, probablemente, será necesario también un alto grado de coordinación entre los dos departamentos”.

La actual volatilidad ha golpeado a algunos minoristas importantes que sobre todo dan prioridad al valor, los cuales, por norma, prosperan en tiempos difíciles, observa David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton. “Para los Wal-Marts del mundo, la inflación, en realidad, es algo muy bueno, porque lleva a muchos clientes a pensar de la siguiente forma: ‘¿Qué debo hacer para ahorrar en esos tiempos difíciles?’ Eso hace que se acerquen cada vez más a los minoristas que enfatizan el valor. Compañías como Costco, Wal-Mart y Dollars generalmente prosperan en este tipo de situaciones”.

Agobiados por la baja demanda

Pero ese ambiente particular presenta algunas dificultades específicas. “El problema no se resume a la presión inflacionaria: se ha puesto de manifiesto también una caída en los índices de la demanda agregada”, dice Leonard Lodish, profesor de Marketing de Wharton. “Por eso los minoristas como Boscov’s y Mervyn’s están pasando por momentos difíciles —tal vez estén subiendo los precios de sus productos, pero no hay demanda suficiente para mantener la tienda llena”. Esas dos cadenas de grandes almacenes regionales han solicitado la suspensión de pagos recientemente.

Los minoristas, en general, intentan compensar sus costes añadiendo su margen al precio más elevado del proveedor. Por sí solo, ese precio aumentado del coste puede ser una estrategia rentable en tiempos de inflación si el consumidor acepta la idea de que los precios están subiendo en una determinada categoría, dice Lodish. Un aumento del precio con el objetivo de mantenerlo equiparado a la inflación puede, en realidad, generar más beneficio para el minorista, añade Lodish. ¿Cómo? Un ítem vendido por 2 dólares al por mayor genera, en términos netos, 20 céntimos para el minorista, que lo vende un 10% más caro. Pero un ítem vendido a 2,10 dólares al por mayor genera para el minorista 21 céntimos cuando él lo vende por el mismo 10% de más. Si los costes generales — como mano de obra, embalaje, marketing y otros productos — permanecen iguales, esa pequeña cantidad de margen acaba reflejándose en los resultados de la empresa.

Pero en un ambiente en el que los costes de los productos están subiendo, y los consumidores están preocupados por mantener su empleo, aumentar los precios es algo delicado. “La manera inteligente de actuar consiste en aumentar un poco el precio aquí [...] un poco allá a lo largo del tiempo, de modo que el consumidor no se sorprenda por un aumento brutal repentino”, señala Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. “Para eso, el minorista tendrá que absorber parte del esfuerzo a corto plazo y, sólo al final, reflejarlo en el precio. La verdad es que los fabricantes también están buscando absorber parte de ese esfuerzo [...] porque no quieren ser considerados los responsables del aumento de los precios cuando la competencia los mantiene estables”.

¿De cuánto sería ese poco? En el pasado, la mayor parte de los minoristas no sabía cómo cuantificar el momento en que los aumentos de precios comenzaban a interferir en la demanda. Ahora, los estudiosos de las empresas están intentando formular modelos más consistentes que permitan determinar de cuanto deberá ser el aumento de los precios. Uno de esos estudiosos es el profesor de Marketing de Wharton Omar Besbes.

Besbes cita un estudio según el cual una buena forma de medir el pulso del mercado consiste en probar diferentes precios al mismo tiempo, preferiblemente en tiendas diferentes, y ver de qué forma reacciona el consumidor. “Ésa es una manera que tiene el minorista de protegerse de cambios futuros en el mercado”, dice Besbes, permitiéndole desarrollar un modelo que prueba la reacción del consumidor a los futuros aumentos de precios.

Hoch sugiere a los minoristas que promocionen la venta de productos cuyos precios no han subido. Por el momento, los precios de los productos electrónicos y la ropa se mantienen estables, al contrario de lo que ocurre con los alimentos y la energía. Para los comerciantes de productos de alimentación, dice él, “una actitud estratégica [...] consiste en destacar los productos de marca propia. Ellos son el as debajo de la manga”. Esos minoristas, normalmente, destacan las marcas de la propia cadena durante los periodos inflacionarios en un intento de ofrecer al cliente un buen negocio sin mover el margen de beneficio, explica Hoch. Al mismo tiempo, poner el énfasis en la marca propia mantiene la presión sobre los fabricantes de marcas nacionales forzándolos a congelar los aumentos de los precios de sus productos.

Otra posibilidad sería reducir los precios en una categoría importante como forma de incrementar su cuota de mercado, tal y como hace Costco al vender gasolina a un precio relativamente bajo. Otros adoptan la reducción de precios porque ven en ello la oportunidad de hacer promociones o ventas especiales, conocedores de que con su clientela sufriendo el impacto de la inflación, “puede ser un momento oportuno para ofrecer grandes descuentos y, con ello, ganar volumen”, dice Reibstein.

Incluso los minoristas que trabajan con productos especiales, que no se pueden intercambiar por otros tan fácilmente, ven que es posible, hasta cierto punto, reposicionarlos. Un ejemplo que Lodish admira: los concesionarios de automóviles que venden la idea de que éste es el momento de comprar un vehículo de gran tamaño, porque el descuento ofrecido ahorrará al cliente lo suficiente para compensar los costes adicionales del combustible en los próximos cuatro o cinco años. “Se trata de un procedimiento creativo, que da un aspecto excelente a la declaración de valor de la tienda”, dice.

Otras estrategias de éxito en ambiente inflacionario tal vez requieran un cierto raciocinio que va en contra de la intuición normal. Aunque las empresas suelan reducir el presupuesto de ventas y de marketing en tiempos difíciles, algunos estudios indican que lo mejor sería que aumentaran el volumen de publicidad, dice Reibstein. “Los que no hacen recortes obtienen, en general, retornos mayores del gasto invertido en marketing durante periodos de retracción del mercado — más que en tiempos de prosperidad”, observa Reibstein. “Se trata de una sorpresa, porque creemos que durante los tiempos de prosperidad las personas tienen más dinero para gastar y hay mayor posibilidad de obtener retornos con la inversión realizada en marketing [...] La mayor parte del gasto en marketing está basado en el impacto— es decir, cuánto se está gastando respecto a la competencia”. Por lo tanto, si la competencia está haciendo menos publicidad, quien gaste más en publicidad tendrá una mayor cuota de exposición. “Las empresas con dinero suficiente para gastar más en marketing pueden sacar provecho de un mal momento para obtener una cuota mayor de mercado”.

Hoch advierte a los minoristas para que no menosprecien otros aspectos de su negocio, principalmente el segmento de servicios. “Es preciso salir de la rutina y proporcionar servicios al cliente, porque todo el mundo va a querer mostrar cuanto vale”, dice.

Por complicados que sean tales ajustes, Cachon está convencido de que el comercio se adaptará más rápidamente que en periodos inflacionarios anteriores, como en las crisis del petróleo de la década de los 70. Él dice que los minoristas tienen ahora mucho más información gracias al código de barras y a otras tecnologías que les permiten rastrear sus productos desde el proveedor hasta el pago en la caja. “El comercio es mucho más flexible y ágil que en el pasado. La actual desaceleración económica no es algo que, en mi opinión, vaya a estar fuera de control [...] Vencerán los que sepan adaptarse rápidamente”.

Publicado el: 03/09/2008

Ignacio Gómez Escobar
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Comercio en Latinoamérica: ¿Ha llegado la hora de volcarse hacia el vecindario?

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Un informe de la Asociación Latinoamericana de Integración, ALADI -organización que promueve el comercio y la inversión entre 12 países latinoamericanos, incluido México, Cuba y los diez suramericanos-, publicado a finales de junio, señala que el intercambio comercial entre los países latinoamericanos reporta un importante dinamismo “alcanzando un incremento del 31,5%, según la información de exportaciones, y del 28,1% si se consideran las importaciones”. El informe destaca que, sólo en el primer trimestre de 2008, el comercio intrarregional creció alrededor de 6.000 millones de dólares.

Varios factores estarían generando esta nueva dinámica comercial, de acuerdo con el informe, que toma como base información suministrada en cada país por las instituciones de comercio e inversión. Por un lado, la devaluación mundial del dólar, que ha provocado la apreciación de la mayoría de monedas latinoamericanas y ha movido a los empresarios a buscar alternativas para colocar sus productos en mejores condiciones de precios y logística. A esto se suma el aumento en la cotización mundial del petróleo y de muchos bienes básicos –commodities- producidos en la región, que han generado una oportunidad de mayores ingresos y, en muchos casos, mejor comportamiento en el Producto Interno Bruto (PIB). En América Latina, el PIB en el primer trimestre tuvo una variación promedio del 5,2%, de acuerdo con datos de ALADI.

Javier Díaz Molina, presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior, un gremio de carácter privado que representa a los importadores y exportadores en Colombia, asegura que América Latina se ha convertido en un mercado muy atractivo. “El comercio exterior colombiano ha estado tradicionalmente concentrado en Estados Unidos y Venezuela, países que en su conjunto representan hoy cerca del 50% del total de las ventas. Pero más allá de estos destinos, existen otras naciones en Suramérica, Centroamérica y el Caribe, que ofrecen amplias posibilidades de negocios”.

Y es que la mayor capacidad de compra que registra hoy la mayoría de países de América Latina se está convirtiendo en una buena oportunidad. En Colombia, los empresarios, gremios y algunas entidades estatales han comenzado a mirar con mayor detenimiento el mercado vecino, y avanzan en estudios para identificar nuevas oportunidades para vender en la región. “En el caso colombiano, cuando uno mira los determinantes de las exportaciones, se encuentra con que dos de ellas son la dinámica de la demanda internacional y la tasa de cambio. En tasa de cambio estamos mal, porque el peso colombiano está muy revaluado, pero la demanda es positiva y es siempre una buena oportunidad tener compradores en el vecindario”, asegura Díaz Molina.

El gran desperdicio

La demora de países como Colombia para estrechar sus lazos comerciales con sus vecinos es vista por el profesor de Comercio Internacional de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Jorge Alberto Velásquez, como un “enorme desperdicio”. Este experto señala que la escasa participación que tiene hoy Colombia en los mercados latinoamericanos “demuestra un poco la falta de acción y dinamismo para llegar primero al vecindario, antes que pensar en dar el salto a otros mercados más lejanos”.

En las importaciones que realizaron en 2007 siete países de América Latina, la participación de Colombia varió entre el 12,4% reportado en Venezuela, hasta un pírrico 0,2% en el caso de México. En el caso de Ecuador, el comercio colombiano representó el 10,3% del total de las compras realizadas en 2007 por ese país; en Perú fue del 4%; en Chile, del 0,9%; en Brasil, del 0,4%; y en Argentina, del 0,2%. Velásquez encuentra que estos porcentajes de participación son muy bajos si se tiene en cuenta que con todos estos países operan acuerdos comerciales que reducen las restricciones arancelarias y no arancelarias para entrar a esos mercados.

“Un caso llamativo es el de Chile, país con el que tenemos un tratado que permite que el 97% de los productos colombianos entren sin pagar arancel y tenemos una participación que no llega siquiera al 1% de ese mercado”, explica Velásquez, quien considera que en los países latinoamericanos es donde mayores oportunidades comerciales se pueden identificar, en buena medida, porque resulta más fácil vender debido a las afinidades culturales, de idioma y de cercanía.

El desperdicio de esta oportunidad lo atribuye a la “falta de inteligencia comercial, confianza y mayor conocimiento de los mercados vecinos”, así como también a la concentración mediática en tratados comerciales con Estados Unidos o Europa, que distraen la atención de los empresarios.

Avance, lento pero seguro

Germán Umaña, catedrático de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, cree que es un error asegurar que no hay suficiente comercio intrarregional entre los países de América Latina. “Sí lo hay, pero no suficiente de commodities o materias primas, que van a los países desarrollados. Pero, si al comercio se le resta el petróleo y los productos básicos, vemos que las ventas son importantes y principalmente de productos manufacturados y con mayor valor agregado”. Umaña también es director del Centro de Investigación para el Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional de Colombia.

En lo que sí coincide es que, en el caso de Colombia, no se han aprovechado cabalmente las oportunidades que ofrecen los mercados vecinos. “Casi todos los empresarios colombianos reconocen hoy que el mercado venezolano es mucho más importante que el de Estados Unidos, porque se trata en su mayoría de manufacturas y productos con valor agregado que son los que mayor empleo y desarrollo generan”, explica Umaña, quien de paso lamenta la baja incidencia que tiene el comercio colombiano con sus socios del Mercosur, particularmente con Brasil y Argentina, los más grandes de este bloque comercial integrado además por Uruguay y Paraguay.

Por eso, cree que frente a la crisis que hoy evidencia el sistema multilateral de comercio, lo que se deben plantear los países de América Latina es avanzar en alternativas regionales de gran envergadura y sostenibles. Entre ellas, destaca la Unasur (Unión de Naciones Suramericanas, impulsado por los gobiernos de Venezuela, Argentina y Brasil), cuyo objetivo es liderar un bloque que busca mayores oportunidades de integración y desarrollo para las naciones suramericanas. “En estos países hay voluntad política, Brasil, por ejemplo, tiene una posición de liderazgo en Suramérica y es importante avanzar en esta dirección”, asegura Umaña.

Pero, justamente las distintas visiones políticas que hoy se observan en los distintos países de América Latina son para el catedrático e investigador de Finanzas Internacionales de la Universidad Externado de Colombia, Francisco Giraldo, el principal escollo que tendrá que resolverse antes de avanzar en una mayor integración regional en América Latina.

Giraldo cree que el principal problema para el fortalecimiento de estos mercados radica en “las variaciones y los cambios políticos de los países, que generan demasiadas alteraciones en los flujos comerciales”. El catedrático cita como ejemplo que mientras dos países tienen una buena relación, su comercio marcha bien, pero cuando hay un deterioro, el primer impacto lo sufre justamente el comercio. Esto se ha notado en épocas recientes en las tensiones que han vivido Colombia y Venezuela; Bolivia y Perú; o Chile y Bolivia a raíz de los enfrentamientos verbales entre sus presidentes. “El tema político influye muchísimo en el comercio en América Latina, contrario a lo que pasa en Europa donde, dado el nivel de integración que han logrado estos países, independiente de quién gobierne, las dinámicas económicas se mantienen sin alteraciones. Esto indica que falta madurez en los procesos que hay en marcha en varios países latinoamericanos”, acota Giraldo.

Inversión, una veta

Hace unos meses, durante la presentación del Informe Mundial de Inversión de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE (que reúne a los países más desarrollados del mundo), el secretario general de la entidad, José Ángel Gurría, destacaba que “la importancia de América Latina en la economía mundial es cada vez mayor. Con un comercio exterior anual de 1,2 billones de dólares –equivalente al 71% del comercio exterior de China-, una captación anual de flujos de inversión extranjera directa de 72.000 millones de dólares y remesas anuales de por lo menos 48.000 millones de dólares, América Latina es uno de los principales motores de la globalización”.

Y esta mayor importancia de la región ha abierto los ojos de los inversores latinoamericanos, sobre la importancia de aumentar su presencia en los países vecinos. Por eso, si la década de los 90 se caracterizó por el flujo de inversión europea y estadounidense hacia América Latina, el último lustro pasará a la historia por los movimientos de capitales entre vecinos, destacan los expertos. Compras, ventas y fusiones que hasta hace una década resultaban impensables, han comenzado a descollar en el panorama empresarial.

Brasil y México aparecen como dos grandes jugadores en este escenario. En el primer caso, destacan las incursiones de empresas brasileñas como la petrolera Petrobrás, que ha comprado o incursionado en la mayoría de los mercados suramericanos; la cementera Camargo Correa, que adquirió Loma Negra de Argentina; mientras que las mineras Votorantim y Belgo Mineira, adquirieron Acerías Paz del Río en Colombia y Acindar en Argentina, consolidando así su presencia regional.

Entre las mexicanas, destacan las inversiones de Cementos de México, Cemex, una de las tres mayores cementeras del mundo, con plantas en Centroamérica y el Caribe, Colombia, Argentina y Venezuela; América Móvil, con 147 millones de clientes en la región y líder en el mercado de telefonía celular –tiene 65% del mercado en Brasil- y Mexichem, el principal grupo de químicos y petroquímica de México-, que compró la brasileña Amanco, líder en América Latina en la producción de tubería plástica, y hoy tiene presencia con plantas en 13 países de América Latina.

En años recientes, grupos colombianos como Compañía Nacional de Chocolates, a través de su firma Cordialsa ha logrado extenderse en Centroamérica mientras que la compañía de alimentos Casa Lúker compró en Panamá Galletas Pascual. La peruana Alicorp, del Grupo Romero, uno de los principales conglomerados económicos de ese país, con negocios en alimentos y productos para el cuidado personal y el hogar; así como Grupo Gloria, un conglomerado industrial con participación en los mercados de alimentos, farmacéuticos y transporte, también han ganado participación adquiriendo compañías en países como Argentina, Ecuador y Colombia.

El reto de diferenciarse

Una reciente encuesta realizada por la Asociación Nacional de Empresarios, ANDI, encontró que uno de cada tres empresarios en Colombia cree que es necesario avanzar en el proceso de diversificación de mercados. Este interés coincide con la estrategia del Gobierno de intensificar sus negociaciones comerciales con distintos bloques de países, pero que tiene un componente importante en América Latina, que apunta a extender los acuerdos comerciales ya firmados con México y Perú y a profundizar los acuerdos a instancias de la Comunidad Andina de Naciones, integrada por Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú.

El ministro de Comercio de Colombia, Luis Guillermo Plata, ha expresado también el interés del gobierno de profundizar la relación comercial con los países del Mercosur: Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, con quienes ya se firmó un acuerdo de libre comercio que reduce aranceles para el ingreso de bienes industriales y algunos productos agropecuarios.

Pero, aunque la coincidencia es grande en la necesidad de aprovechar esta dinámica de los mercados latinoamericanos, entre empresarios y académicos se mantiene la preocupación sobre cómo solucionar la gran similitud que existe en las estructuras productivas de varios países de América Latina, que hace que sus economías sean competitivas y no complementarias. Giraldo opina que, particularmente en América del Sur, el gran parecido que tiene la estructura productiva de sus países se ha convertido en la principal limitante de sus posibilidades comerciales.

Carlos Ronderos, ex ministro de Comercio y profesor de la Universidad Sergio Arboleda en Colombia, cree sin embargo que este problema se puede convertir al mismo tiempo en una oportunidad, si los empresarios de la región toman conciencia de la importancia de trabajar en la conformación de clusters que permitan aprovechar los buenos precios que hoy registran las materias primas a nivel internacional y den el salto hacia la creación de productos con mayor valor agregado.

Para Ronderos, algunas naciones latinoamericanas se pueden convertir en los proveedores principales de materias primas, mientras que otras de la misma región puedan hacer las transformaciones y la agregación de valor que permitan generar mayor empleo y desarrollo en la región.

Y este paso, dicen los expertos, podría no estar lejano, a juzgar por el creciente interés que se nota en la conformación de multinacionales latinoamericanas, que podrían ser las encargadas de dar ese gran salto hacia la mayor prosperidad e integración regional.

Publicado el: 03/09/2008

Reconocen problemas técnicos en TLC de Perú con China

CadenaGlobal.com | Reconocen problemas técnicos en TLC de Perú con China

Reconocen problemas técnicos en TLC de Perú con China

TOMADO DE CADENA GLOBAL.COM

Martes 2 de septiembre de 2008
12:53 AM | El ministro de Relaciones Exteriores de Perú, José Antonio García Belaúnde, reconoció que existen problemas técnicos en las negociaciones para la firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con China.

"Tengo confianza en que se pueda superar con voluntad política los impasses que tenemos con China, que son de carácter técnico y tienen que ver con ciertas sensibilidades", dijo García Belaúnde a Radio Programas del Perú (RPP).

En la quinta ronda de negociaciones celebradas la semana pasada en Lima, China planteó a Perú la creación de una nueva canasta de desgravación arancelaria para las partidas que no pudieron ingresar a la lista de productos sensibles.

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En esa oportunidad, Perú logró que China excluyera del acuerdo comercial el 10 por ciento de las partidas arancelarias del comercio bilateral consideradas sensibles para el país andino (textiles, agrícolas y pesqueras), aunque no pudo lograr la exclusión del 3,9 por ciento del valor del comercio.

Todavía no ha habido un nuevo intercambio de ofertas de desgravación, debido a que ello está supeditado a que China acepte mecanismos que eliminen las exclusiones en los sectores agrícola y pesquero, dijo esta semana la ministra de Comercio Exterior, Mercedes Aráoz.

Los representantes de Perú y China, que empezaron a negociar el TLC a principios de año, volverán a dialogar en Pekín el 13 de octubre próximo.

Para García Belaúnde, su país está "asistiendo a las últimas oportunidades de firmas de TLCs" y por ello insistió en la importancia de que Perú se posicione "claramente" respecto a estos acuerdos comerciales "antes de que empiecen a cambiar las circunstancias".

Respecto al Acuerdo de Asociación y Cooperación con la Unión Europea (UE), el ministro de Exteriores dijo creer que "están dadas todas las condiciones" para se concrete este convenio, que tiene tres pilares: el político, el comercial y el de cooperación.

Representantes de la UE han señalado que los andinos que tengan dificultades con el tema comercial pueden suscribir un acuerdo global e irse integrando de gradualmente en lo demás.

"Hay quienes vamos a tener un Tratado de Libre Comercio y otros que, dentro de su Acuerdo de Asociación, no van a tener un Tratado de Libre Comercio", acotó, al referirse a Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú, países de la Comunidad Andina que negocian desde 2007 un Acuerdo con la UE.

Perú y Colombia buscan acelerar el acuerdo, mientras que Bolivia y Ecuador son más reacias a la liberalización. Cadena Global/EFE

Ripley Corp Pone en Venta Participación en Siete Malls

TOMADO DE: ESTRATEGIA ON LINE

Las superficie arrendable de los centros comerciales de los Calderón es de 101.211 metros cuadrados. La cadena de retail Ripley Corp -controlada por la familia Calderón- anunció ayer que se encuentra en proceso de venta y/o incorporación de terceros, en algunos de sus activos de la matriz inmobiliaria, bajo la cual tiene participación en siete malls. Para este proceso contrató los servicios de Banchile Asesoría Financiera y de Citigroup Global Market. La superficie arrendable de los centros comerciales de Ripley es d 101.211 metros cuadrados, mientras que en 2007 generaron ingresos por US$16 millones. Los centros comerciales que fueron puestos en venta son Mall Panorámico, Mall del Centro, Mall Rancagua, Mall Concepción (en construcción), en los cuales posee, a través de filiales, el 100% de la propiedad. El caso de Mall Marina (Viña del Mar) y Mall Curicó, son dueños del 33,3%, a través del mismo mecanismo. En estas últimas dos ciudades, están asociados a Parque Arauco y París (multitienda que pertenece al grupo Cencosud), cada uno con un 33,3%. En el Mall de la ciudad de Calama, en tanto, la propiedad de la familia Calderón, alcanza el 25%, donde participan además D&S, controlado por la familia Ibáñez, París (Cencosud) y Sodimac, controlado por el grupo Solari-del Río. Además de generar ingresos para su expansión, la posible salida de los Calderón de estos negocios, podría deberse a la alianza que suscribieron con Mall Plaza Perú -de Falabella-, y al acuerdo para una opción de compra del 22,5% de los tres nuevos centros comerciales del grupo Plaza en nuestro país (Alameda, La Reina y San Bernardo).

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

Empreven promueve construcción de ciudad textil en Maracaibo

ABN / Empreven promueve construcción de ciudad textil en Maracaibo

Empreven promueve construcción de ciudad textil en Maracaibo
ABN 02/09/2008
TOMADO DE LA AGENCIA BOLIVARIANA DE NOTICIAS

Caracas,
Caracas, 01 Sep. ABN.- La organización Empresarios por Venezuela (Empreven) promueve la construcción de la ciudad textil en Maracaibo, estado Zulia.

Es por ello que este lunes sostuvieron una reunión con la presidenta de la Cámara Colombo Venezolana, Maria Chiappe de Villa, para intercambiar impresiones sobre la forma de inversión de empresas de esa nación en el sector.

"Hemos invitado a Empreven a Colombia, nos vamos a reunir en octubre y probablemente uno de los temas fundamentales va ser la ciudad textil que está realizando esta entidad. En Colombia hay un gran interés en el sector", dijo Chiappe.

Destacó la presidenta de la Cámara binacional que entre los dos países se han creado más de un millón de empleos.

En este sentido, el presidente de Empreven, Alejandro Uzcategui, indicó que la construcción de la ciudad textil fortalecerá el comercio binacional.

"Estamos impulsando la creación de una ciudad textil; esa idea viene desde Gamarra, donde más de 15 mil pequeños empresarios manufactureros impulsan todo lo que tenga que ver con prendas de vestir" .

Indicó Uzcategui que las próximas reuniones con empresarios de Colombia y Ecuador se realizarán del 22 al 24 de este mes en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca (Ecuador) y en octubre en Bogotá, Colombia.

Agregó el representante de Empreven que en noviembre vienen empresarios peruanos para intercambiar experiencias sobre la ciudad textil.

La ciudad textil que se contruirá en Maracaibo, estado Zulia, sería similar a la que funciona en la localidad de Gamarra, en Lima, Perú, cuya presencia de distintas empresas ha estimulado el crecimiento económico permitiendo generar empleos en esa nación.

Stradivarius y Bershka abren sus primeras tiendas en Colombia

TOMADO DE Noticiero Textil

Stradivarius y Bershka abren sus primeras tiendas en Colombia
2/9/2008
Bershka y Stradivarius, cadenas pertenecientes al Grupo Inditex, inician su actividad comercial en Colombia con la apertura de sus primeras tiendas en Bogotá.

Para Stradivarius, el establecimiento de Bogotá significa su desembarco en América, mientras que Bershka ya está presente con establecimientos en México, Venezuela, El Salvador y Guatemala.

Las nuevas tiendas de ambas cadenas en Bogotá se encuentran en el Centro Comercial Santafé, uno de los espacios comerciales más importantes de la capital, en el que Zara cuenta también con una tienda desde octubre de 2007.

Los locales de Stradivarius y Bershka cuentan con una superficie comercial de 300 y 400 metros cuadrados respectivamente, en la que despliegan las últimas tendencias en moda que ofrecen ambas cadenas. Con la entrada en Colombia, Stradivarius opera en 26 países y Bershka en 35.

La peruana TopyTop, liderada por un chileno, invertirá en el país del sur y en Colombia

Escrito por Periodismo en Línea

Monday, 01 de September de 2008

Aunque la tienda o retail "Topitop" o "Topytop" -que comercializa prendas de vestir- se declara 100% peruana, en la realidad es manejada nada menos que por un reconocido chileno a quien hoy destaca el diario El Mercurio. Se trata nada menos que de Julio Contreras quien trabajó 22 años en Falabella, 12 de ellos en Perú, desde el mismo arribo de este grupo a nuestro país. Y hoy es la cara visible de Topitop, una de las cadenas de retail peruanas más grandes de ese país, que compite mano a mano con los chilenos presentes en ese mercado, como Falabella y Ripley. Según "El Mercurio", Topitop -liderada por este chileno, el hombre de confianza de los cinco hermanos Flores, propietarios de la compañía- está desarrollando un agresivo plan de internacionalización que los está haciendo aterrizar en Colombia. Ésta es una compañía con dos divisiones de negocios: una industrial, como productora de textiles, y otra de retail, al que los Flores derivaron como un negocio complementario hace unos ocho años, para darles salida a los excedentes de producción generados en los rigurosos contratos que tienen con las multinacionales (ver recuadro). En su división comercial, a cargo de Contreras, cuenta con una red de 36 tiendas en Perú y ventas por US$ 85 millones. Del sur a Saga Julio Contreras es oriundo de Concepción; estudió allí ingeniería comercial, y, tras su egreso, lo contrató Falabella como asistente de gerencia de la zona. Después de cinco años, tomó a su cargo el desarrollo de la zona sur de la multitienda, hasta que en 1994 fue trasladado a Santiago para formar parte del proyecto Plaza Oeste. "Allí surge el proyecto Perú y me ofrecen la oportunidad de venirme con Juan Pablo Montero (hoy gerente general de retail del grupo)", dice sobre la llegada de Falabella a ese país en 1995 con la compra de la tienda Saga. Asumió como gerente comercial. Falabella se expandió a provincias, se lanzó CMR y luego vinieron Tottus y Sodimac. En junio de 2006 coincidió con Aquilino Flores en un curso de posgrado de la Universidad de Piura. Flores le ofreció la gerencia general de su proyecto retail. Hacía dos meses, había llegado a Topitop otro chileno: Claudio Abumohor, ex gerente de Ellus y actual gerente de desarrollo de productos de la peruana. "Mi idea fue profesionalizar esta empresa, prepararnos para afrontar esta gran expansión de los retailers que venían con todo, y teníamos que darle modernidad y velocidad al negocio. Estamos corriendo", cuenta. Cuando llegó, había seis tiendas en Venezuela, pese a que otros actores salían. "Optamos por ir a un tercer mercado en nuestro plan de crecimiento. Nuestro objetivo es una empresa regional", resume Contreras. Topitop hoy suma 22 tiendas en Venezuela, con ventas por US$ 190 millones bajo las marcas Pima y Topitop. Este jueves 4 debutará en Colombia, con la apertura de dos tiendas en los centros comerciales Ayuelos y Alta Vista, en un plan que considera desembarcar con 20 locales entre 2009 y 2010, abarcando Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla. La meta actual es México, y pueden abrirse otras oportunidades. "Si un centro comercial en Chile nos ofrece buenas condiciones, aseguro que vamos a llegar. Acá en Perú podemos competir con Falabella y Ripley", remarca. -¿Buscan transformarse en tienda por departamentos? "El objetivo no es ése, pero es el camino natural. La pregunta es cuándo lo vamos a hacer". -¿Cómo afrontarán la competencia de nuevos retailers chilenos? "Antes los centros comerciales no nos querían tanto, y no ha sido muy fácil la expansión. Hoy, convertidos en una empresa con una nueva organización, ya nos abrieron todas las puertas, incluso aquellas en que son socios Falabella y Ripley, como Aventura Plaza. Estamos en todos los Real Plaza (grupo Interbank). En Perú, nuestro plan es tener 5 a 6 tiendas por año en crecimiento. El segundo semestre vamos a abrir 5 tiendas. Nuestro objetivo es estar en todos los centros comerciales". ¿A CHILE? > TOPITOP llegaría al país si un centro comercial le ofrece buenas condiciones. >> "Los mejores para hacer top" La historia familiar cuenta que el nombre Topitop deriva de top and top, o sea, "los mejores para hacer top", un juego de palabras surgido tras una vertiginosa carrera de los hermanos Flores. Nacidos en Huancavélica -a 4.300 metros de altura, en una zona de habla quechua-, Manuel y Aquilino Flores, los dos mayores de los cinco hermanos, se vieron obligados a emigrar a Lima para sobrevivir, tras fallecer su padre. Mientras Manuel se empleó en un taller mecánico de textiles, Aquilino se dedicó a lavar autos en los estacionamientos. Un cliente le encargó "polos" -como les llaman a las poleras en Perú- para que las vendiera en Gamarra, una tradicional zona comercial informal. Aquilino se hizo vendedor ambulante y con sus ahorros empezó él mismo a fabricar las prendas junto a sus hermanos, hasta que los contactó una firma canadiense para exportar. Hoy, Topitop en su división industrial tiene exportaciones por US$ 124 millones y es proveedora de empresas como GAP, Banana Republic, Abercrombie, Hollister y Zara en Europa.

Ignacio Gómez Escobar
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Gestión y Marketing
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Tras el mercado institucional (Colombia)

Guillermo Rocha, gerente general de La Recetta. “La mayor oferta hotelera, de restaurantes y de centros comerciales abre nuevos espacios para competir por el cliente institucional”.

Felipe Gómez y Juan fernando hoyos, socios fundadores de scala. “Nuestro modelo de negocios consiste en negociar grandes volúmenes con los proveedores para lograr mejores precios.”

RECUADROS

08/29/2008

NEGOCIOS/Comercio

La unión de Alpina y La Nacional de Chocolates para crear La Recetta, abre un nuevo escenario de negocios donde hay grandes oportunidades y pocos competidores.

La creación de Scala el año pasado y de La Recetta hace unos meses para enfocarse al mercado institucional está generando un reacomodo en las empresas que atienden este tipo de clientes. Makro y Alkosto, que tradicionalmente habían sido los líderes de este segmento están desarrollando nuevas estrategias. El reto de los jugadores es atender a los 110.000 establecimientos que se calcula hay en el país y anticiparse a la entrada de nuevos competidores.

Según un reciente estudio realizado por Advantis y Yanhass, las compras institucionales en Colombia, entendidas como alimentos, dotación hotelera y utensilios para restaurantes, entre otras, mueven al año alrededor de $4,5 billones. Sin embargo, son pocas las empresas especializadas en atender este segmento.

La Recetta, que nace con una inversión de $10.000 millones de pesos tiene la visión de contar con 8.500 clientes para 2010, mientras Scala trabaja con la meta de alcanzar los 15.000 clientes para el año 2010, lo que quiere decir que Makro y Alkosto podrían seguir manejando el grueso del mercado que aún ofrece espacio para nuevos competidores.

La percepción de Guillermo Rocha, gerente general de La Recetta, es que se trata de un mercado en crecimiento donde las oportunidades de negocio están dadas. "Con el crecimiento de centros comerciales, hoteles y restaurantes se está generando un nuevo boom de consumo que requiere ser atendido de manera diferente. Ya no es fácil para los compradores institucionales ir de proveedor en proveedor buscando los alimentos e insumos y tampoco es fácil desplazarse a los hipermercados", dice Rocha.

Felipe Gómez y Juan Fernando Hoyos, socios de Scala, por su parte, ven que la oportunidad está en lograr negocios de gran volumen que sean rentables tanto para los clientes como para los proveedores. "En Estados Unidos se están creando diferentes modelos de negocios y todos son exitosos", comenta Gómez.

Makro y Alkosto están reaccionando con la creación de espacios dirigidos a atender mejor a estos compradores y con la creación de nuevas plataformas tecnológicas y de logística para llegar de manera oportuna a este comercio.

Estadísticas del sector gastronómico y hotelero dan cuenta de la existencia de alrededor de 110.000 establecimientos catalogados dentro del segmento institucional. Este número incluye cárceles, guarniciones militares, casinos de empresas y colegios, salas de cine, además de los clientes hoteleros, de hospitales y de restaurantes. Algunos empresarios lo denominan como el segmento HoReCa (Hoteles, Restaurantes y Catering) y lo consideran uno de los más importantes para hacer negocios en el país.

Las apuestas

El modelo de negocios de La Recetta sigue los parámetros de U.S. Food Service y de Sysco en Estados Unidos, empresas que se han convertido en aliadas estratégicas de los clientes institucionales no solo con el suministro de los productos sino con el desarrollo de actividades de capacitación.

Este tipo de negocios requieren grandes inversiones en infraestructura y en logística pues, según lo explica Rocha, se necesitan herramientas especializadas como bodegas, vehículos multiambiente y amplios portafolios en todas las líneas. La Recetta tendrá inicialmente productos de Alpina y de la Nacional de Chocolates. Sin embargo, antes de finalizar este año la empresa contará con un tercer aliado estratégico para seguir ampliando el portafolio. Así mismo desarrollará marcas propias.

Scala, por su parte, sigue un modelo de negocios que aunque también existe en los Estados Unidos -a través de la empresa Avendra- es totalmente diferente al que tendrá La Recetta, pues Scala surge como una especie de intermediaria entre proveedores y clientes institucionales y gana un porcentaje de parte de los proveedores por los volúmenes de venta que logre en cada negociación.

La transacción se hace de la siguiente manera: "tenemos 50 clientes institucionales como Hoteles Estelar, Wok, Hamburguesas El Corral y Hard Rock Café, entre muchos otros. Lo que hacemos es evaluar la necesidad de cada uno de ellos y analizar la frecuencia con la que realizan pedidos. Con base en ello consultamos una gran base de proveedores y hacemos compras en grandes volúmenes aprovechando así las economías de escala. Somos algo así como los representantes de nuestros clientes ante los proveedores", explica Felipe Gómez.

Lo interesante de Scala es que no interviene ni en el despacho de los productos ni en la facturación. Por ejemplo la empresa negocia 25 toneladas de pollo mensual para los restaurantes, pero es el proveedor quien se encarga de hacer el despacho a cada uno de los clientes y de facturar y cobrar por el pedido.

Al no contar con vehículos propios, la operación de empresas como Scala es mucho más barata, pues lo que se busca es beneficiar al proveedor y al comprador. "Aspiramos a llegar a ser tan grandes como Avendra en Estados Unidos que factura US$4.000 millones para 4.500 hoteles y 6.000 restaurantes sin generar sobrecostos ni de almacenamiento ni de traslado", dice Gómez.

El caso de los hipermercados

Makro y Alkosto, que surgieron como dos negocios dirigidos al mercado institucional, no tenían hasta ahora ni servicio a domicilio ni personal encargado de atender este mercado, pues tradicionalmente los compradores iban a las tiendas con los respectivos camiones para llevar la mercancía al negocio.

Pero con el surgimiento de nuevos competidores para atender este tipo de clientes, el esquema de estas compañías está cambiando y según lo explica Yanet Dávila, directora de Mercadeo de Makro "estamos empezando a analizar el tema de los domicilios y enfocando inversiones al desarrollo de actividades para este tipo de comprador".

Makro tiene actualmente 700.000 clientes de los cuales 22.000 están clasificados dentro del segmento HoReCa, según lo identifica la compañía a través del pasaporte Makro, considerado una fuerte herramienta para el diseño de estrategias dirigidas a este segmento.

Para este tipo de hipermercados, hasta ahora los competidores eran las plazas de mercado, con quienes se comparaban mediante un testeo permanente de precios, realizado por un equipo de personas en cada una de las plazas de todo el país.

Ahora, además del comparativo de precios, Makro empezó a desarrollar una estrategia mucho más agresiva en la que invierte más de $5.000 millones, la cual consiste en llegar a los consumidores a través de diversos canales de comunicación. Se creó Telemakro para llamar a los clientes e informarlos de las ofertas y de los programas de capacitación creados para ellos. Hace un mes se creó la figura de gerente nacional de clientes, que se enfoca en desarrollar programas dirigidos a este segmento y se fortaleció también el informativo Makro Mail, una revista que llega de manera personalizada a los clientes institucionales que representan para Makro el 30% del total de compradores de la cadena y el 35% en valor de ventas. "La apuesta es crecer la categoría a ritmos de 8% y aprovechar el potencial que ofrece este mercado. Nos apoyaremos mucho en las marcas propias", dice Dávila.

A la fecha, el catálogo HoReCa de Makro tiene marcas como Aro, Baldaracci, Mktech, m&k, Clean Line y O-Biz desarrolladas en las diferentes líneas de negocio para atender este mercado. Sin embargo, estudia la posibilidad de tener nuevas alternativas que serán analizadas a partir de las inquietudes que expresen los clientes a través de eventos como Extravaganza, dirigidos a estrechar lazos con el sector institucional.

La pelea entre las empresas hasta ahora comienza. La meta de La Recetta es facturar $100.000 millones anuales a partir de 2010, mientras la de Scala es llegar a $480.000 millones para 2011, atendiendo alrededor de 7.000 clientes. Los hipermercados no se quedan atrás y trabajan en el desarrollo de alianzas para cuidar su terreno y seguir la meta de crecimiento. La competencia suena entretenida y seguramente atraerá nuevos inversionistas en los próximos años a este segmento.

Alternativas para competir

"Los restaurantes no solo compran grandes volúmenes sino que requieren productos innovadores para hacer más ágil la operación", opina Álvaro Ibáñez, empresario del sector gastronómico y conferencista de eventos dirigidos a clientes institucionales. Ibáñez considera que hay muchas alternativas para competir e incluso para darles más cabida a nuevos competidores. "Por ejemplo, sería interesante encontrar una oferta de grandes volúmenes de zanahoria cortada en cuadritos o de verduras listas para preparar. Esto genera rentabilidad para quienes trabajan en cocinas pequeñas y para restaurantes de mediano tamaño que requieren menos espacio en la cocina y más espacio para las mesas", dice el empresario. Otros clientes opinan que es necesario el desarrollo de servicios complementarios -a la manera de otros países- tales como salsas preparadas y propuestas de menús, que si bien no son para todos los clientes, existe una demanda por ellos.

Ignacio Gómez Escobar
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Saturación y fragmentación: ¿dónde está el consumidor 2.0?

El experto Don Schultz da detalles de cómo romper las barreras de un consumidor hiperinformado, hiperexigente, con nuevos saberes y consumos culturales que convive en un sistema de medios complejo, saturado de mensajes publicitarios y fragmentado. Hay infinidad de medios y múltiples canales por donde se emite publicidad. La efectividad está en juego, ya no se puede procesar todo lo que se recibe. A su vez, ya no hay pasividad. Estamos en la era de la tan ansiada interactividad pero en este nuevo contexto las marcas ya no tienen el poder unívoco. Del otro lado hay un consumidor cada vez más tecnologizado y cada vez más consciente. Sus derechos y sus pataleos se hacen escuchar al ritmo de la gran vidriera de la web 2.0. Latin American Multichannel Advertising Council (LAMAC) y la Cámara Argentina de Anunciantes (CAA) reunió a unos 400 profesionales del marketing y la publicidad para hablar de las nuevas estrategias para comunicar con efectividad, dándo paso así a un nuevo marketing, para un nuevo entorno.
Barreras a romper
Actualmente, existen dos importantes barreras que no permiten llegar de manera eficiente y eficaz al consumidor: La saturación de medios y la saturación de publicidad. La primera provoca una importante fragmentación del público, que se divide aquí y allá en una elección de consumo de medios cada vez más amplia. En cuanto a la casi infinita cantidad de avisos publicitarios a los que se enfrenta el consumidor día a día, unos 3 mil diarios, hace que la publicidad pierda efectividad.

Los mensajes de ahora, no son los de antes
“Hace un tiempo atrás, un mensaje general era efectivo, ahora las marcas enfocadas con un mensaje específico y en medios segmentados, tienen más éxito”, señaló Gary McBride, presidente y director ejecutivo de LAMAC. Ocurre que en la actualidad el consumidor no es un receptor pasivo de la publicidad, sino que también la resignifica activamente: “el consumidor tiene el control”.
Por ello, “las métricas cuantitativas ya no son suficientes”. El entorno actual exige plantear “un enfoque cualitativo a la planificación de medios, el mensaje debe ser congruente con el medio en que se transmite y segmentarse para poder establecer un vínculo personal con los consumidores”.

“El medio es el mensaje”
El especialista, subrayó que “en el contexto del marketing y la publicidad actuales, no basta con seleccionar un medio considerando exclusivamente el tamaño de su audiencia. Es necesario evaluar las ventajas cualitativas que el medio ofrece a la campaña”. En este sentido, el directivo destacó el desaprovechamiento que existe en cuanto a medios existentes y de probado crecimiento y eficacia como los canales de cable.
En sintonía, la directora de investigación de LAMAC, Daniela Martínez, se refirió a la modalidad de planificar medios de acuerdo al rating. “Seguimos tratando a la TV Paga como si fuera inferior a la TV Abierta. Decimos la TV Abierta tiene más rating, es más efectiva para lograr recordación y tiene mayor impacto. Vivimos preocupados con el tamaño de la audiencia, y no nos damos cuenta que el medio es el mensaje. Los canales de TV Paga son más que canales, son marcas sólidas y reconocidas” aseguró.
Frente a una pauta tradicional compuesta por medios abiertos, la propuesta para alimentar un nuevo criterio de selección de medios, es incorporar la TV por cable como ingrediente complementario. Los especialistas aseguraron que esto optimiza en un 60 por ciento la efectividad del mensaje, ya que éste también deberá mutar. “Ya no nos es funcional un mensaje genérico: una sola campaña, un sólo mensaje. Esto era efectivo cuando la publicidad era emitida por medios generales, pero en este contexto, ese mensaje ya no es relevante”. Así lo demuestra, para los expertos, el caso de General Motors, el mayor inversor publicitario de Estados Unidos, que por “pegarse a esta estrategia generalista perdió 5 billones de dólares este año”.
En contraste, otras marcas buscaron mensajes más específicos y apuntaron a medios segmentados. Esta modalidad tiene una visión del consumidor distinta al receptor pasivo. Este nuevo usuario “empuja” y recibe más un mensaje que otro.

De cara al nuevo consumidor
Según compartieron los expertos en el encuentro, para poder llegar con los mensajes hasta este nuevo usuario, habrá que tener en cuenta, por un lado, el impacto de la TV paga en la región, por otro, los ajustes cuantitativos y por último, los nuevos criterios de planificación, el contenido engagement, la transferencia y la convergencia.
Para hablar de penetración del cable, esta aumentó un 26 por ciento promedio en todo el cono sur durante los últimos 4 años, llegando a un 36 por ciento de penetración. En Argentina, los números lideran el alcance con un 73,5 por ciento de penetración. Lo sigue Colombia, con un 69,3 por ciento. McBride asegura que los optimizadores permiten planificar “encontrando una relación óptima en la fusión de TV paga y TV abierta”.
Sin embargo, el directivo resalta que de nada sirve si el paradigma permanece, ya que se trata la publicidad de cable como la de TV abierta, desaprovechando el potencial real del cable. “Creemos que lo importante es el rating alto, con la mentalidad de que el tamaño es lo importante (Bigger is better), cuando lo importante pasa por descubrir qué canal es la mejor vía de transmisión para la marca, porque le suma valor”.
El nuevo consumidor quiere ser único y que se le trate como individuo. En esta línea, las empresas ya no piensan que tienen clientes que compran productos y servicios, sino personas con las que comparten valores e ideas. Pasamos de la era de la transacción empresa-cliente, a una nueva, en que las empresas definen contenidos estratégicos para crear vínculos valórico-emocionales de larga duración con los targets que les interesan. Desde esta perspectiva, el Engagement Marketing (marketing de compromiso) es el reconocimiento de que las iniciativas de marketing y comunicaciones deben obedecer a un compromiso sincero, abierto y transparente de la empresa con la comunidad, y no a una fórmula persuasiva de entender la comercialización de bienes y servicios. Esto requiere reformular el accionar táctico sobre la base de valores reales y actividades que efectivamente comprometan el actuar y la comunicación de la empresa con sus diversos públicos.
“Una de las principales ventaja que posee la TV Paga frente a la TV Abierta es la segmentación de la audiencia, agrupando bajo un mismo canal o programación a un tipo de consumidor (mujeres mayores de 50 años, niños menores a 10 años, hombres de NSE medio-alto y alto que practican deportes extremos, etc.). Esto facilita al anunciante alcanzar al público objetivo fortaleciendo su mensaje con la imagen de marca de la canal”, explicó McBride.
Otro factor que queda fuera del análisis en general es que en Argentina, según mediciones del IBOPE, en los últimos cuatro años el share en la TV Paga ha disminuido (66 a 62 por ciento) y la tendencia marca que continuará descendiendo. Por su parte, la TV Paga ha aumentado del 35 al 39 por ciento en el mismo período.

Visión experta
Ya Al Ries había dicho: “No alcances a todos, alcanza a alguien”. Este es el estilo de las marcas exitosas, ser fuertes en un nicho. Se trata de una estrategia más efectiva porque “transpone el cinismo”, afirmó el orador principal, Don Schultz. El consumidor ya no es inocente y absorbe todos los mensajes tal cual le llegan, está sobreexpuesto a la publicidad y acorde a eso, se fue volviendo cada vez más gruesa la capa que pone entre los mensajes que permite que transpasen y aquellos que directamente rebotan porque no los considera relevantes.
Don Schultz habla desde su experiencia. Es profesor Emérito en la Northwestern University de Estados Unidos y uno de los más importantes referentes en la materia a nivel internacional. Es profesor de Comunicación Integrada de Marketing y autor de trece libros, incluyendo los más recientes: Brand Babble: sense and Nonsense about Branding, y IMC The Next Generation.
Dedicó 15 años a la dirección de agencias de medios y de publicidad, la última de las cuáles fue Tracy-Locke Advertising and Public Relations en Dallas, Texas, donde fue vice-presidente senior y supervisor de management para una gran cantidad de cuentas nacionales.
Imparte seminarios y conferencias, y ofrece consultoría en los cinco continentes. Actualmente su investigación y docencia están enfocadas a la integración de comunicación, branding y las mediciones financieras de marketing, comunicación y marketing interno.
Para el especialista, hay algo clave que comprender y es la escencia del target al que queremos atraer. “Este definirá los medios para llegar a el, porque el medio es el mensaje, el medio será parte de la comunicación y aportará al compromiso de la marca, a sus valores. Si esto está alineado, el propio consumidor será evangelista de mi marca”, aseguró.
De esto se trata la transferencia: entre el valor del medio y el de la marca. Don Schultz propone para pensar en este tema una investigación experimental que se realizó pautando con una publicidad gráfica dentro de dos revistas distintas con un mismo producto: un perfume ficticio, que no existía realmente. Las revistas fueron dos publicaciones feneminas pero una apuntaba a la mujer profesional, de más de 35 años, con una vida laboral intensa, elegante y de alto poder adquisitivo. La segunda, era una revista para adolecentes, fresca y a la moda. Una encuesta posterior reveló que ante la pregunta a ambos targets de cómo imaginaban que sería la fragancia promocionada, las respuestas fueron diferentes completamente: Quienes habían percibido el mensaje desde la primer publicación, aseguraron que se trataría de un perfume costoso, elegante, vendido en tiendas de lujo o cosmética premium y su fragancia sería sofisticada. Quienes la habían visto en la segunda publicación, aseguraron que se trataría de un perfume jóven y accesible, con salida en hipermercados y canales masivos, notas frescas y florales y apuntado a mujeres de menos de 30 años. Así, Don Schultz destaca que el medio agrega valor al comercial, al mensaje y a la marca.

Abandonar el modelo único
El nuevo modelo impulsado por el consumidor, que puede acceder a la información cuando quiera, por el medio que quiera, es el marketing diagonal, sostiene el especialista. “Esto vuelve locas a las empresas de marketing”. La razón es que estos sistemas le dan cada vez más control de mercado al consumidor. “Este es el desafío: ser relevantes en un mercado de estas características. Entonces, el secreto estará no en ir a buscar al consumidor, sino en estar disponible para que cuando el quiera venir a buscame, me encuentre, para que cuando el quiera escucharme, me reciba. Por esto, tengo que ajustar cada vez más las variables para acercarme a el y conocerlo, así estar a la mano de como el prefiera tener un contacto con mi marca. Preguntarse, qué forma de comunicación y canal tiene más influencia en mi target y estar allí presente con mucha fuerza y saber que no podré transladar un modelo de comunicación aplicado a todos los medios ni a todos los países, sino que tendré que personalizar al máximo posible, casi hasta el marketing one to one”.


Malen Lesser
malen@infobrand.com.ar
Periodistas
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
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