Nestlé compensará alza de costos con mercados emergentes

Foto: AP

Nestlé puede depender de su sólida presencia en los mercados emergentes, donde el crecimiento de sus ventas subyacentes fue de un 11,5 por ciento en el 2010.

La compañía el mayor fabricante de alimentos del mundo, dijo que la sólida demanda en los mercados emergentes le ayudará a contrarrestar el alza en los precios de las materias primas este año, tras superar las previsiones de ventas en el 2010.

El fabricante del café Nescafe y del alimento para bebés Gerber declaró estar bien posicionado para lidiar con el alza en los precios de los insumos, porque espera reducir costos y elevar sus propios precios.

"Vimos un incremento significativo en los precios de los materiales en el segundo semestre", dijo el presidente financiero de la firma, Jim Singh, durante una conferencia el jueves. "Esperamos entre 2.500 millones y 3.000 millones de francos suizos adicionales en costos de insumos en el 2011", agregó.

El incremento bordearía entre un 8 a un 10 por ciento sobre una base de costos de cerca de 30.000 millones de francos suizos, según informó un portavoz de Nestlé.

Nestlé puede depender de su sólida presencia en los mercados emergentes, donde el crecimiento de sus ventas subyacentes fue de un 11,5 por ciento en el 2010.

El atractivo de marcas como los chocolates KitKat contrarrestaría los costos crecientes de la leche, el cacao, el café, el azúcar y los granos.

Las ventas subyacentes de los negocios de alimentos y bebidas de Nestlé subieron un 6 por ciento, superando un pronóstico promedio de Reuters de un 5,5 por ciento.

Ese alza llevó a la firma a decir que confía en que podrá alcanzar su objetivo de alza de ventas en el 2011 de entre un 5 y 6 por ciento.

Las acciones de Nestlé ganaban un 0,95 por ciento a las 1210 GMT.

Sus rivales Danone y Unilever recientemente manifestaron confianza en poder traspasar el alza en los costos, pero Kraft Foods redujo sus previsiones de aumento de ganancias para el 2011 ya que espera que algunos consumidores se alejen por el incremento en los precios.

"Vemos a Nestlé como el mejor posicionado para escapar de la volatilidad de costos que está impactando al sector de los alimentos en el 2011", dijo Deborah Aitken, analista de la correduría Bryan Garnier.

Nestlé reportó que su utilidad neta anual subió a 34.200 millones de francos suizos, incluyendo las ganancias de la venta de su participación en el grupo de productos para el cuidado de los ojos Alcon a Novartis.

(1 dólar = 0,9669 francos suizos)

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Comercio electrónico; el gran reto del retail y desafío para la competitividad española 

14-02-2011 (10:18:44) por Redacción

Según las proyecciones y aunque evaluando el contexto macroeconómico esta sea una afirmación que cueste comprender, el consumo en España desde 2009 hasta el próximo 2014, experimentará un crecimiento que rondará el 20%.

¿Cómo es posible?... Si, así es y este dato de crecimiento totalmente positivo llega de la mano del auge del comercio electrónico, una interesante respuesta que surge de la interacción de la tecnología, los nuevos negocios y los aspectos inherentes al ser humano post crisis.

Si bien la falta de confianza y la disminución de su poder adquisitivo han llevado al consumo en nuestro país a experimentar descensos históricos, es bien cierto que las compras online han abierto una nueva oportunidad para las marcas que ven cómo, con una buena estrategia de publicidad y marketing, pueden obtener cifras muy positivas.

Es más que evidente que ante un estancamiento de las economías como el actual y con una simple adaptación del mercado, España vivirá una explosión en términos de consumo a través del comercio electrónico.

Las tendencias nos sitúan ante una gran cantidad de nuevos negocios basados en las tiendas virtuales que, fusionados con las nuevas tendencias que giran en torno a los descuentos, cupones y ofertas, están siendo grandes aliados del crecimiento del comercio electrónico.

¿Por qué éste auge?

Tal y como decíamos antes, aspectos relacionados con los nuevos negocios, la innovación tecnológica y la sociología han sido los grandes exponentes de ésta tendencia. El número de usuarios de Internet en España sigue en aumento, con un rango de edad entre los 30 y 50 años y un perfil socioeconómico acomodado, los nuevos consumidores están más formados y preparados para optar por nueva forma de consumo.

Grandes diferencias encontramos entre el mercado estadounidense y el español, ya que mientras el acceso a un mayor número de ofertas, promociones y descuentos es la principal preocupación de los españoles a la hora de consumir por Internet, en Estados Unidos la principal preocupación del consumidor online se centra en aspectos relacionados con la seguridad y la privacidad, por paradójico que parezca.

Adicionalmente, las redes sociales han sido los grandes exponentes de ésta revolución en su vertiente más sociológica y la razón la encontramos en la retroalimentación entre el comercio online y el social marketing, que se han consolidado como una alternativa real en el ámbito empresarial, formativo y profesional.

Tecnológicamente, el auge de los dispositivos móviles se consolida como un potente dinamizador del consumo, sólo en Estados Unidos, un 31% de los consumidores entre 25 y 45 años compran a través del móvil y ésta es una tendencia que se observa a nivel mundial.

Tecnología y sociología son aspectos de gran relevancia sin embargo, las marcas se han consolidado como los artífices de esta nueva tendencia.

Pero dentro del auge de las tiendas virtuales y el comercio electrónico, conviene destacar la eclosión de Outlets y el éxito de los clubs de compra privados; ambas tendencias muy en boga que se vinculan con el desarrollo del e- retail, pasando del escaparate online al ofrecimiento de servicios mucho más globales donde las ventajas competitivas se centran en la gestión eficiente del cliente en los canales de captación, ventas y calidad del servicio, logradas a través de una gestión eficiente de la publicidad.

El comercio online se transforma en un gran reto y el aumento del consumo es el gran desafío que en términos de publicidad y marketing deben enfrentar las empresas españolas para lograr aumentar su competitividad a nivel global en un horizonte temporal de largo plazo

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Nunca subestime a los Hard Discounts.

Nunca subestime a los Hard Discounts.

La enseña alemana "Aldi", modelo de distribución hard-discount mundial, desmuestra que otro formato de venta es posible al margen del poder de marca.

Diciembre de 2010. "El Comercio"/IGO.

Cuando el CEO de Procter & Gamble visitó la casa matriz europea de esa empresa hace un par de años, Paul Polman, entonces presidente de P&G para Europa, le invitó a visitar al competidor más peligroso. No era Danone, Nestlé ni Unilever, sino un local de "Aldi". Sí, "Aldi", una cadena de tiendas minoristas de bajo precio con ventas en el 2008 de 73.500 millones de dólares y que infunde miedo en los corazones de los consejos de administración de las principales marcas de referencia en toda Europa. La devastación y pobreza que caracterizaron a Alemania tras la Segunda Guerra Mundial brindaron el entorno ideal para "Aldi", que inventó lo que comúnmente se conoce como “tienda de superdescuento” (hard-discount o también llamado autoservicio descuento o descuento duro en España). El formato ha sido ampliamente imitado y con mayor éxito por "Lidl", también con casa matriz en Alemania. Otras cadenas europeas de rápido crecimiento incluyen a “Plus”, “Penny”, “Norma”, “Netto”, “Ed” y “Dia%”, algunas de las cuales pertenecen a grandes minoristas tradicionales como “Carrefour”, “Rewe” y “Edeka”. Estos gigantes se vieron forzados a lanzar o adquirir sus propios formatos de hard discount la década pasada. Una tienda de superdescuento es distinta de las tiendas de precios bajos estadounidenses como “Wal-Mart” y “K-Mart”. En sí se trata de un local mínimamente decorado que vende un pequeño surtido de comestibles y productos para el hogar. El tamaño de las tiendas de superdescuento corresponde aproximadamente a una décima parte de una de “Wal-Mart”, con una dotación de personal proporcionalmente más pequeña y suelen ubicarse entre sectores de bajos ingresos. Estas tiendas cuentan con una cadena de suministro extremadamente eficiente, debido en gran medida a su enfoque de marcas propias, que les permiten tener operaciones más simples. Los costes de "Aldi" agregan un 13% o 14% al precio de compra, pero le permite ofrecer productos a precios extraordinariamente bajos. Y la mayoría de las comparaciones internacionales de precios en el nivel de las tiendas minoristas ha designado a "Aldi" como la ganadora. En Australia, por ejemplo, un rollo de sesenta metros de papel plástico para envolver de marca del distribuidor “Goliat”, producido por "Aldi", se vende a un precio equivalente a un dólar con veinte (un euro al cambio), en comparación con los tres con cuarenta y cinco de la marca de referencia “Glad”. Para combatir la pérdida de participación de mercado, los minoristas establecidos se vieron forzados a enfatizar sus marcas propias y desarrollar versiones más baratas. El poderoso “Tesco”, el cuarto minorista más grande del mundo (con ventas globales de cerca de ciento nueve mil millones de dólares para el curso pasado), introdujo en el 2008 una marca propia de descuento, “Discount Brands at Tesco”, y destacó las comparaciones de precios con “Aldi” en su material promocional.

Fachada de una de las tiendas de "Aldi" en Alemania.

Todo ello para muchos supone una amenaza latente. La mayoría de los gerentes de marca de las empresas de productos envasados para el consumo han sido sorprendidos por el éxito de las tiendas de superdescuento, subestimaron la amenaza a sus ingresos y a su participación de mercado. En consecuencia, hemos identificado cuatro ideas erróneas sobre las tiendas de superdescuento que causaron que los directivos de empresas de marca las ignoraran hasta que fue demasiado tarde. Estas ideas aún prevalecen en muchas empresas de productos envasados para el consumo, particularmente en aquellas con casa matriz en Estados Unidos. La idea errónea número uno es aquella que supone que las tiendas de superdescuento solo tendrán éxito en Europa. Aunque Europa Occidental es la cuna para las tiendas de superdescuento más agresivas del mundo, el resto del planeta, incluido Estados Unidos, no está inmune. "Aldi" lidera la carga en Estados Unidos, donde tiene implantadas más de mil tiendas en veintinueve estados. En comparación con minoristas establecidos como “Kroger”, “Supervalu” y “Safeway”, “Aldi” todavía es relativamente modesta; sin embargo, su crecimiento es increíble. Desde el 2000, "Aldi USA Division" ha crecido, en promedio, 12,2% cada año. En el 2008 creció 21% y en el 2009, 13,7%. Sin duda podría crecer más rápido, pero tiene una estrategia de construir tiendas nuevas solo en la medida en que se lo permitan sus utilidades. Así no tiene que endeudarse. La idea errónea número dos es aquella que sugiere que las tiendas de hard discount son para los pobres. Más allá de que el segmento de bajos ingresos constituye una parte significativa del mercado, la relación entre la compra con superdescuento y los ingresos de los compradores es más débil de lo que uno pudiera pensar. En Alemania, por ejemplo, las tiendas de superdescuento poseen un 43% del mercado en el cuartil más bajo de los ingresos y 34% en el más alto. Estos consumidores ricos frecuentan los supermercados descuento no porque tengan que hacerlo, sino porque quieren hacerlo. Del conjunto de las dos primeras ideas erróneas deviene la tercera: las tiendas de superdescuento ofrecen una calidad inferior. Las tiendas austeras, los envoltorios sobrios y los nombres de marcas desconocidas hacen que los competidores alberguen la creencia de que los productos de las tiendas de superdescuento no calzan con las apreciadas y respetadas marcas tradicionales que estos venden. Nada puede estar más lejos de la verdad. Las organizaciones de consumidores y las agencias independientes de evaluación de productos han demostrado una y otra vez que los productos de las tiendas de descuento duro se sostienen sobre la base de una calidad objetiva. El detergente de ropa de "Aldi" ha logrado una calificación más alta que las marcas de los tres principales fabricantes de detergente más grandes de Europa: Henkel, P&G y Unilever. En Estados Unidos, "Aldi" ofrece una "garantía doble": "Si, por cualquier razón, usted no está 100% satisfecho con cualquier producto, con gusto lo reemplazaremos por otro. Y además le reembolsaremos su dinero". Este programa envía el mensaje de que el sobreprecio cobrado por las marcas nacionales establecidas está atado al despilfarro en márketing y en publicidad, más que a la calidad. Y así llegamos a la idea errónea número cuatro: los superdescuentos son para las recesiones. Algo de verdad hay en ello. Aunque incluso los consumidores ricos son más sensibles al precio durante las recesiones, existen investigaciones en Europa que demuestran que la realidad es más matizada. Los tiempos difíciles sí atraen a los compradores hacia las tiendas de autoservicio descuento, pero muchos de estos consumidores siguen haciendo allí algunas de sus compras, incluso después de que la situación económica mejore. Entre el 2002 y el 2003, un período económico difícil en Alemania, la participación de mercado combinada de “Aldi” y “Lidl” aumentó de 22% a 26%; pero en el período más expansivo, entre el 2004 y el 2007, aumentó hasta 28%.

 

Lidl es un excepción como apuesta publicitaria

dentro filosofía desprovista del concepto "hard-discount".

Y con las marcas de confianza hemos topado llegando a este punto. Muchos fabricantes de marca consideran a las tiendas hard discount como enemigos a muerte, en lugar de potenciales canales de distribución. De modo similar, estas últimas suelen percibir a las marcas de fabricante solo como competidores. Los negocios de superdescuento entienden ahora que un formato enfocado en las marcas propias puede hacerles ganar apenas un poco más de participación de mercado; y en Alemania, donde estas tiendas tienen el 40% del mercado, el límite probablemente ya ha sido alcanzado. Algunos consumidores prefieren las marcas de fabricante en muchas categorías, pero también les encantan las tiendas de superdescuento para otras. Un mix acertado de marcas de tienda y de fabricante puede aumentar las ventas para una tienda de descuento duro, pues es sabido que las marcas de fabricante (o de referencia) incrementan el tráfico y el carro medio. Para agrandar su participación de mercado, especialmente “Lidl” e incluso “Aldi”, incluyen más marcas de fabricante en sus tiendas (proceso inverso al de “Mercadona”); pero deben tener cuidado de no hacer peligrar las eficiencias de costos en sus cadenas de suministro. Entre el 30% y 35% de las ofertas de “Lidl” son marcas de fabricante; como resultado, la empresa ha crecido significativamente más rápido que "Aldi" durante los últimos años. Entre el 2005 y el 2008, "Lidl" duplicó su participación en la categoría de todos los detergentes, al introducir dos marcas líderes de multinacionales importantes. Cuando "Lidl" dejó de vender la mezcla de puré de patatas marca Maggi de Nestlé, su participación de mercado en la categoría bajó de 12,7% a 11,3%; aunque un tercio de los compradores de Maggi se cambió a la marca de destribución "Lidl". El director ejecutivo de "Lidl" para Reino Unido explica: "Las marcas propias son el futuro de Lidl, pero creemos que los productos de marcas establecidas complementan nuestra línea. Si un consumidor viene a nuestras tiendas por primera vez, se sentirá más cómodo al ver algunas marcas que conoce. En algún momento los clientes se cambiarán a nuestras marcas propias". Aunque vender a través de las tiendas de descuento duro despierta claramente el temor a la canibalización de las ventas, este problema no es tan serio como se cree. Nuestra investigación reveló que alrededor del 80% de las ventas de las marcas de fabricante en las tiendas de superdescuento es a clientes que no han comprado esa marca anteriormente. Además, los consejos de administración de marcas de referencia pueden tomar medidas proactivas para reducir la canibalización de sus ventas en las tiendas minoristas tradicionales mientras tienen éxito con sus marcas en las tiendas de superdescuento. A principios de la década de 1990, las tiendas “Aldi” fueron ridiculizadas por sus competidores minoristas y fabricantes de marcas en EE.UU. por ser baratas y por ofrecer productos de muy mala calidad a personas que no tenían el poder adquisitivo para comprar en enseñas medias. Sin embargo, las ventas, utilidades y participación de mercado de “Aldi” siguieron creciendo. Hoy “Aldi” solo es superada por Siemens y BMW entre las marcas corporativas más respetadas de Alemania. El objetivo de “Aldi” en Estados Unidos se orienta al segmento de ingresos más bajos. Por ende, no es una sorpresa que Planet Retail, un proveedor global de análisis e investigación de ventas minoristas, proyecte que “Aldi” crecerá 10% anualmente en Estados Unidos durante los próximos cinco años, más que “Kroger”, con un crecimiento de 3,7%, “Supervalu” con 1,9% y “Safeway” con 2,1%. Los alemanes están en camino hacia EE.UU. y llegarán para quedarse.

Fachada de uno de los centros "Kroger's

Hard Discount" norteamericanos.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Archivo | El joven comunista terminó convertido en un liberal y en todo un ejemplo de las oportunidades empresariales del capitalismo.

De no ser por él, gringos enterrarían a los paisas

John Gómez Restrepo pertenecía al ala pobre de una rica familia ganadera y se volvió el campeón colombiano en creación de empresas. Cuando iba en 33 ó 34 su hijo, Álvaro, perdió la cuenta.

Germán Jiménez Morales | Medellín | Publicado el 13 de febrero de 2011

Todos los días, a las 6:00 p.m., un gringo, ya mayorcito, salía a la cubierta de un crucero que navegaba por un lago canadiense, abría un marconi y aplaudía con vivo entusiasmo. La tercera vez que su compañero colombiano de camarote lo vio en esas, no aguantó la curiosidad y le preguntó el motivo de tanta dicha. "Es que -respondió el curioso personaje- soy dueño de un cementerio y a esa hora me llega el número de entierros que hicimos".

El colombiano regresó a su tierra, Medellín, en donde meses después corrió un rumor: inversionistas norteamericanos querían montar aquí cementerios. ¿Gringos enterrando paisas? El colmo, dijeron algunos. John Gómez Restrepo pasó de largo por el disgusto y en tiempo récord lideró la creación de Jardines Montesacro. Luego vinieron La Piedad, La Aurora y Jardines de la Fe. Tan integral era su concepto de servicios exequiales, que hasta fábrica de ataúdes montó en Manizales.

Así de ágil, arriesgado y visionario para los negocios ha sido este hombre que, aunque nacido en el ala pobre de una portentosa familia ganadera y lechera, tiene a sus 94 años el título de mayor creador de empresas en Colombia. ¡Y no compradas a terceros, sino soñadas y desarrolladas por él mismo!

Hay quienes dicen que se acerca a las 40. Álvaro Gómez Jaramillo, uno de sus cinco hijos, ni siquiera conoció varias de ellas y hasta perdió la cuenta cuando iban en 33 ó 34.

Nació el 27 de octubre de 1917 y vivió su infancia en medio de una terrible pobreza. Tenía escasos cinco años cuando el tifo mató a su padre, Antonio José Gómez, y 15 cuando pereció, ahogado en el río Medellín, su hermano mayor. Así se convirtió en el hombre de la casa, que debía velar por su madre, María Restrepo Olano, y cuatro hermanas.

Fue barrendero y mensajero en la oficina de un primo abogado. El poco trabajo le permitía devorar libros a cuatro manos y compensar los vacíos que tenía en educación formal. La lectura de El Capital, de Carlos Marx, le alborotó las ganas de ser comunista. Tanto, que en la escuela de María Cano se ganó una beca del Partido Comunista para ir a estudiar a Rusia. Sin embargo, la muerte de su hermano le puso por delante una prioridad: hacer plata.

Y no la hizo propiamente gracias al curso de contaduría que lo llevó a trabajar como cajero, con un sueldo mensual de 60 pesos. El éxito le sonrió cuando vio que ricos y pobres necesitaban, por igual, papel higiénico, un producto que solo se conseguía por grandes rollos en las tiendas o en paquetes de 100 unidades. Entonces, ayudó a democratizar ese consumo, vendiendo cajas de 10 ó 30 unidades, un negocio que, con el tiempo, se convirtió en Familia, el corazón de su imperio papelero y de su grupo empresarial.

A los 24 años, Gómez Restrepo tenía en buena cantidad el tan esquivo dinero. A los 45, ya casado con María Elena Jaramillo Ángel, consideró que su fortuna le permitía irse a estudiar a Estados Unidos, en donde se graduó como economista en 1948.

El dinero es una poderosa herramienta para hacer más dinero, sobre todo cuando se es austero, como ocurrió en este caso, y también cuando se es muy paciente y se reinvierten las ganancias que van llegando. Saber crecer es parte de la clave del empresario que fundó compañías como la Fábrica de Escobas La Negra, Cartón de Colombia, Espumas Plásticas, Pantex, Peldar, Sam, Valores Industriales, Manufacturas Plásticas, el Poblado Country Club y muchas más.

Para el gusto de Álvaro, su hijo, a Gómez Restrepo le faltó más respeto por varias de las compañías que creó, pues las vendió con facilidad, para hacer más dinero en otros negocios. Entre los ejemplos menciona al Supermercado La Candelaria, el primero en Medellín y el segundo en Colombia, y a Jardines Montesacro, que de firma local pasó a seis parques cementerios en el país y a uno más en Guayaquil, Ecuador.

Desde el año 2000, el grupo empresarial se centró en pocos negocios, grandes y abiertos al mundo. Salieron de los servicios exequiales, de los almacenes Croydon, de La Candelaria, de la red de Llantas Limitada y de otros activos que no eran estratégicos. El conglomerado industrial se recogió en Familia, que hace presencia en toda Suramérica, con excepción de Brasil; Productos Químicos Panamericanos, y Brinsa, que está en el negocio de la sal y productos químicos. Con sus solas operaciones en Colombia, este grupo es fuente de empleo para 5.500 personas y obtiene ingresos anuales superiores a los 1,2 billones de pesos.

Detrás de todo se encuentra la mano y el talento de Gómez Restrepo, a quien sus hijos María Estela y Álvaro definen como un papá extraordinario. Lleno de virtudes, cariñoso, generoso con sus familiares y amigos. Un hombre universal, interesado en la economía, la literatura, las novelas. Vertical y honesto a morir, que cree que la palabra vale más que cualquier documento.

"Más importante que lo realizado en el mundo empresarial, es lo que él ha vivido con su familia. Es un regalo de Dios", anota María Estela, con un amor cercano a la devoción por su padre.

En la intimidad de su hogar nunca tuvo gritos ni tiradas de puertas. Tampoco palabras feas. Ha sido todo amor por su esposa, María Elena Jaramillo Ángel. De misa obligada los domingos, así estuviera en otros rincones del mundo. Un viajero que, en carro, les mostró el país a sus hijos, a quienes les enseñó, desde pequeños, el valor del dinero y el correcto uso del mismo. Que ha vivido bien, pero sin lujos estrambóticos. Alegre y siempre listo para animar a sus hijos a ser mejores. Apasionado por jugar golf con sus amigos. Bueno para el whisky, pero nunca se le vio borracho ni bebiendo en malos sitios. Un hombre sano, sin odios ni rencores y al que lo único que lo mortifica, ahora, es no poder ver bien la comida que lleva a su boca.

Un ser muy ordenado y metódico, que nunca les dijo a sus hijos "no tengo tiempo" ni llegó tarde a casa por estar en el trabajo o en el ejercicio de la política.

Sí, de la política, porque fue concejal, diputado, representante a la Cámara, senador, secretario de Hacienda y de Gobierno, Gobernador de Antioquia (e), embajador en Suiza y en la antigua Unión Soviética.

En esta última nación vio grandes filas de gente para entrar a un restaurante. Él, como diplomático, mostraba su credencial, pasaba derecho y, vaya sorpresa, el sitio estaba vacío. "Es que si la gente entra, tenemos qué trabajar", le comentaban los empleados.

Otro día se le ocurrió pintar la embajada y obtuvo el permiso de la policía secreta, la célebre KGB. Le enviaron ocho hombres, que llegaban a las 9:00 a.m. Trabajaban 45 minutos, se tomaban el desayuno en dos horas y media y luego pintaban durante 30 minutos. "Así no van a terminar", advirtió el embajador, ante lo cual le dijeron: "nos dieron dos meses para hacer la obra. Si terminamos antes, nos mandan a otro lado y no queremos trabajar más".

Aunque Gómez Restrepo ya era liberal y más capitalista que cualquier otra cosa, experiencias como estas le marchitaron al plusmarquista colombiano en creación de empresas las pocas huellas que le quedaban de su adolescente amor por el comunismo.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

 El lujo bate récords gracias a China y a una nueva forma de consumir

El 'comprador bipolar' permite que el crecimiento de este segmento sea compatible con la consolidación del bajo coste. LVMH, De Beers o Richemont disparan sus ventas.

M. Cupeiro. Madrid
El llamado consumo inteligente crea compradores bipolares. Como suena. Un mismo consumidor es capaz de adquirir una lejía de marca blanca y ese mismo día llegar a gastarse 400 euros en un teléfono que lleva por nombre iPhone. Seguramente, ese mismo cliente es el que elige para viajar una aerolínea de bajo coste como Ryanair, pero a la hora de tomar un yogur solo consume Actimel. Esta actitud, ahorrar en lo que se puede y quiere para gastarlo luego en lo que da la gana, explica en gran parte el impresionante crecimiento que vive el mercado del lujo.
Un desarrollo que convive con la consolidación de lo contrario, el low cost. Al mismo tiempo que las ventas de diamantes se disparan, el bajo coste se afianza como forma de consumo. Las marcas blancas alcanzan cuotas de mercado récord (más de un 40% en España en alimentación) mientras grandes cadenas logran el éxito en el mercado de lo más barato, como Inditex con Lefties; o las basadas sólo en precio, como es el caso de Primark, son de las que mejor resisten la crisis. La británica aumentó sus ventas un 12% el pasado año. E incluso Apple prepara una nueva versión del iPhone con un tamaño menor y a un precio más accesible.
Este contraste lo crea el propio consumidor. Según el último informe de la consultora Kantar Worldpanel sobre el gran consumo en España, los consumidores que economizan sólo en algunas cosas de su vida para aumentar su gasto en otras ha pasado de suponer el 51% del total a casi el 55% hoy día.
Si bien lo que ha dado el impulso definitivo al mercado del boato y el fasto es el aumento de la demanda de los países emergentes. Y es que la denominación lujo asiático cobra hoy una nueva dimensión. Ya que, sobre todo, ha sido China la que ha dado el espaldarazo definitivo a las marcas premium. El gigante asiático, convertido en la segunda economía del mundo, es también ya el segundo demandante de artículos de lujo, superado sólo por Japón. La consultora PricewaterhouseCoopers apunta que China será en 2015 el primer mercado para esta industria. No en vano hay más de 875.000 ciudadanos chinos que ganan más de un millón de euros al año.
Las marcas
Ellos son los que están detrás de los datos abrumadores que presentan las empresas. El primer grupo en bienes de lujo del mundo, Louis Vuitton y Moët Hennessy (LVHM), acaba de hacer público un incremento de su beneficio en 2010 del 73% hasta alcanzar los 1.755 millones de euros. El consorcio –que engloba marcas tan reconocidas como Dior, Moët & Chandon, Fendi, Pucci o Tag Heuer, entre otras–, achaca este impresionante aumento al vigoroso rebote de los mercados del lujo en los países asiáticos y a un importante flujo de turistas, que impulsan también la demanda en los mercados maduros. Otra de las grandes de esta industria, Hermes, acaba de anunciar un alza de sus beneficios del 40% impulsado por Asia, que se convirtió así en su primer mercado por delante de Europa.
También el propietario de marcas como Montblanc y Cartier, el grupo Richemont, comunicó recientemente un crecimiento de sus ventas en su tercer trimestre (octubre a diciembre de 2010) del 23% hasta los 2.107 millones de euros impulsado igualmente por el crecimiento de sus firmas en Asia , donde sus ingresos crecieron un 42%.
Para los fabricantes de coches de lujo la importancia de estos mercados emergentes no es algo nuevo. China, por ejemplo, se convirtió ya en 2009 en el primer mercado para Audi, por delante incluso de su casa, Alemania. Y las cosas le van de maravilla en el país asiático, el pasado enero vendió un 32,1% más allí.
Ricos y pobres
Otra teoría para explicar esta bipolaridad es que los ricos se están haciendo más ricos y los pobres más pobres. Así que unos necesitan de lo más barato y los otros tienen más para gastar. En el Reino Unido, por ejemplo, el coeficiente de Gini, una medida que calcula la disparidad en los ingresos, subió de 28 puntos en 1983 hasta 34 puntos en 2009, según recoge Bloomberg. Este indicador se mide de forma que una puntuación de uno significa que los ingresos se distribuyen uniformemente, mientras que 100 es que una sola persona tiene toda la riqueza de una nación. En EE UU este índice está en su nivel máximo desde 1967. Los últimos datos del Banco Mundial lo sitúan en España en 32,5.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Los nuevos BRIC: ¿Cuáles son los mercados emergentes más prometedores?

Los nuevos BRIC: ¿Cuáles son los mercados emergentes más prometedores?

Hay un nuevo grupo de mercados emergentes, que siguiendo los pasos de los conocidos BRIC (Brasil, Rusia, India y China), está ganando atención últimamente. Los llamados CIVETS -Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica- están considerados hoy en día mercados atractivos debido a la diversificación de sus economías, al rápido crecimiento de sus poblaciones y el posible logro de generosos rendimientos en el futuro.

Alejados geográficamente y con unas estructuras culturales, religiosas y políticas muy heterogéneas, los CIVETS muestran un potencial de desarrollo veloz y prometen recompensar a aquellos que estén dispuestos a correr el riesgo de invertir en mercados emergentes diferentes a los más consolidados como los BRIC, dicen los especialistas.

Los BRIC fueron bautizados con ese nombre hace diez años por Jim O'Neill, por aquél entonces economista-jefe de Goldman Sachs. El banco prevé ahora que el PIB combinado de los BRIC supere al PIB de EEUU en 2018. Estos países también deberían representar un 50% de la economía mundial en 2020. Los CIVETS deben su acrónimo a Economist Intelligence Unit (EIU), cuyas previsiones indican que esos países crecerán a una tasa anual del 4,5% durante los próximos 20 años. Ese porcentaje sólo está un poco por debajo de la media del 4,9% prevista por el EIU para los BRIC, y muy por encima del 1,8% previsto para los países más ricos del mundo, es decir, los miembros del G7.

Según una reciente investigación de Knowledge@Wharton y la empresa de comunicaciones globales Fleishman-Hillard, la mayor parte de los ejecutivos de empresas, inversores y líderes empresariales se mostraron interesados en hacer negocios con las multinacionales de los CIVETS. Los entrevistados dijeron que los principales atractivos de esos países son la mano de obra barata, los bajos costes de producción y el crecimiento de los mercados internos. Respecto a los puntos débiles, se mencionaron la inestabilidad política, la corrupción, la falta de transparencia y de infraestructura, así como empresas nacionales sin mucha reputación o dueñas de marcas poco conocidas.

Según Witold Henisz, profesor de Gestión de Wharton, aunque haya un total de 150 mercados emergentes en todo el mundo, un nombre atractivo y un nuevo enfoque pueden dar a las multinacionales y a los inversores un incentivo mayor a la hora de analizar países menos conocidos. "Un acrónimo es una simplificación, pero llama la atención sobre las oportunidades de crecimiento en los mercados en rápida expansión en el exterior y que necesitan ser comprendidos por los ejecutivos", dice.

La investigación de Knowledge@Wharton/Fleishman-Hillard, en la que fueron entrevistados 153 líderes de empresas y negocios, constató un nivel diferente de entusiasmo respecto a los CIVETS. Cuando se preguntó a los entrevistados cuáles de los seis países presentaban "un volumen mayor de oportunidades" o "algún tipo de oportunidad", un 86% citaron a Indonesia seguido por Sudáfrica (un 84%), Turquía (un 82%), Vietnam (un 77%), Egipto (un 61%) y Colombia (un 56%). Un grupo significativo de entrevistados (un 42%) prevé que en 2020 los CIVETS representarán el mismo nivel de oportunidades que los BRIC en la economía global.

Cuando se les compara con los BRIC, los CIVETS presentan dimensiones mucho menores. Indonesia es, por mucho, el mayor con una población de 242,9 millones seguido de Vietnam, con 89,5 millones, Egipto (80 millones), Turquía (77 millones) y Colombia (44 millones). Rusia, por su parte, tiene una población de 139 millones, Brasil, 201 millones, India, 1.200 millones y China, 1.300 millones.

"Mercados sin explorar"

Henisz dice que el tamaño es una de las razones por las que la decisión de invertir en los CIVETS no es tan clara como en el caso de los BRIC. Una empresa occidental tal vez esté dispuesta a tolerar algunos pasos en falso en China, ya que el retorno esperado, dadas las dimensiones del país, podrá ser sustancial. Entrar en un país de los CIVETS, sin embargo, es una decisión estratégica más complicada, dice, y ciertamente se verá acompañada de una presión por obtener resultados a corto plazo, a diferencia de lo que ocurre en países mayores, donde las empresas están dispuestas a insistir más. "China tiene una importancia estratégica tan grande que si las cosas no fueran bien el primer año eso no sería motivo para desistir. No se puede decir lo mismo, por ejemplo, de Colombia, puesto que las empresas no perciben al país como un objetivo estratégico".

Mauro Guillen, profesor de Gestión de Wharton, cita otra diferencia importante entre los dos bloques. A diferencia de China, Brasil, India y otros mercados emergentes como México, los CIVETS no cuentan con empresas multinacionales consolidadas que sirvan de plataforma para impulsar el desarrollo económico, aunque eso pueda suceder en el futuro. "Lo que convierte al grupo de los BRIC en especial es que los países no son sólo grandes, sino que también tienen empresas propias destinadas a ejercer un papel muy importante fuera de sus países", dice.

El EIU reconoce que los CIVETS no tienen el mismo poder económico que los BRIC para "reorganizar el orden económico mundial"; además, su PIB combinado representará sólo 1/5 del PIB combinado de los países del G7 en 2030. Los CIVETS son, por lo tanto, mercados emergentes de segunda línea que cuentan con sistemas financieros relativamente sofisticados, donde no hay riesgo de descontrol inflacionario, de déficits sustanciales en cuenta corriente o en la deuda pública, según datos del EIU."Los mercados emergentes son siempre arriesgados", advierte Guillén. "Pero, ya que hay riesgos, la probabilidad es que haya retornos generosos para quienes actúen con inteligencia. No es un juego fácil, pero no deja de ser interesante".

Romeo Dator, gestor de porfolio de la tejana Global Investors, especializada en mercados emergentes y recursos naturales, dice que el único país de los CIVETS en que su empresa ha invertido es Indonesia. Según Bloomberg, el retorno total de las inversiones hechas en el país fue del 57% el año pasado. Los otros, dice Dator, todavía son demasiado pequeños para hacer inversiones financieras de gran tamaño que exigen mayor liquidez. Los BRIC, dice, aún están lejos de ser países maduros, y los CIVETS "son prácticamente mercados sin explorar, un escalón por debajo de los mercados emergentes en lo que se refiere al tamaño". ¿Cuándo pasa a ser "emergente" un país? Dator da una indicación: "Cuando comienzan a aparecer ETF [fondos cotizados] asociados a esos países, eso significa que ya despiertan una cierta atención y que vale la pena observarlos mejor".

Michael Geoghegan, consejero delegado de HSBC, es un entusiasta de los CIVETS. En un discurso pronunciado en la Cámara de Comercio Americana en Hong Kong, el año pasado, él destacó: "Cualquier empresa que tenga ambición global debe actuar ahora en relación a esos mercados. En el mundo actual, nadie puede darse al lujo de esperar para hacer negocios. Tenemos que ir dónde están los negocios".

Cada uno de los CIVETS representa una oportunidad y un riesgo, según explican los analistas de mercados emergentes y los profesores de Wharton:

Colombia: Después de años de guerras intensas contra el narcotráfico, Colombia continúa siendo un mercado pequeño, pero siempre ha sido una economía dinámica con industrias importantes, como la de flores frescas, petróleo y café, entre otras.

Indonesia: El mayor país de los CIVETS, tiene una población enorme y dispersa y ya cuenta con inversiones de EEUU, China y Japón, pero la estabilidad política y social continúa siendo incierta.

Vietnam: Alternativa a la mano de obra barata de China, el país tiene planes ambiciosos de crecimiento económico, a pesar de tener un Gobierno comunista.

Egipto: Aunque Egipto tenga una población próspera y con buen nivel de educación en las ciudades del Valle del Nilo, buena parte del país continúa siendo pobre. La deuda de Egipto es elevada (un 80% del PIB) y el futuro político del Gobierno de Hosni Mubarak es incierto. El país también puede enfrentarse a revueltas religiosas.

Turquía: El país no es un buen destino para las fábricas, ya que los costes allí son altos. Continúa siendo un centro regional prometedor que se ha beneficiado de relativa estabilidad y de los lazos que mantienen con Occidente en una región del mundo volátil. Su entrada en la Unión Europea sería un factor positivo más, dicen los especialistas; sin embargo, una posible revuelta religiosa puede comprometer sus perspectivas económicas.

Sudáfrica: A pesar de problemas como el desempleo y el VIH/SIDA, tiene empresas fuertes, una infraestructura de negocios bien desarrollada y puede servir de puerta de acceso al sur del continente.

Henisz destaca que además de los puntos fuertes internos, Turquía, Indonesia y Sudáfrica cuentan con empresas sólidas que pueden convertir a esos países en especialmente interesantes para empresas o inversores que busquen mayor impulso fuera de las fronteras de un país. "Ellos podrían ser una plataforma para los inversores, tal y como fue Irlanda para Europa", dice Henisz, añadiendo que esos países también podrían ser una oportunidad de "aprendizaje inverso" en lo que concierne a la estrategia de negocios en sus respectivas regiones (contrariamente al modelo tradicional que aplica la metodología de las empresas occidentales a los mercados extranjeros).

Resistiendo a la generalización

Según los resultados de la investigación, los entrevistados consideran que los factores de mayor importancia para que las empresas procedentes de los CIVETS puedan competir en la economía mundial son: el valor de sus productos y servicios (un 75%); el crecimiento del PIB (un 74%); la situación financiera (un 53%); los productos o servicios innovadores (un 45%) y la identificación de sus marcas fuera de los respectivos países (un 28%).

Los entrevistados señalaron también los puntos fuertes y débiles de las multinacionales de los CIVETS respecto al mercado mundial. Para un 85% de ellos, las empresas necesitan mayor visibilidad para conquistar el respeto de las principales empresas de EEUU y de Europa. A continuación, para un 67% de los entrevistados, a esas empresas les falta la transparencia necesaria y el gobierno corporativo adecuado para competir en el plano internacional; un 66% dijo que las empresas no tienen el conocimiento necesario en el área de políticas o negocios públicos para enfrentarse a la competencia; un 64% dijo que las empresas no tienen capacidades de marketing y de marca para tener éxito en el mercado global; un 52% cree que las multinacionales de los CIVETS no disponen de recursos de comunicación para tener éxito en el mercado mundial y, finalmente, un 51% considera que esas empresas son limitadas en su raciocinio global.

La investigación exploró también qué factores tomaban en cuenta en un CIVETS para determinar su potencial en igualdad de condiciones con uno o más BRIC. La respuesta más común fue: estabilidad política. Según Franklin Allen, profesor de Finanzas de Wharton, los países CIVETS son tan diferentes que es difícil generalizar cuando el asunto es la política. Él cita la desigualdad de renta, el fundamentalismo religioso y la volatilidad de la región como cuestiones a tomar en cuenta cuando se evalúen las inversiones en esos mercados. "Es preciso analizar con cuidado la cuestión política en cada uno de esos países".

La época en que los inversores extranjeros tenían que temer la nacionalización de los activos casi pertenece por completo al pasado, aunque los gobiernos extranjeros aún representen un riesgo para los proyectos de inversiones, quizás mediante una carga tributaria pesada o a través de la regulación. "Son pocos los países cuyos gobiernos creen que deban ser los dueños de los medios de producción. Por eso no creemos que el riesgo político sea grave, pero me sorprendería si desapareciera para siempre", añade Allen. "Puede adquirir otras formas. Los problemas de deuda de los gobiernos pueden conllevar una tributación más pesada, aunque yo creo que aún falta mucho para que eso suceda".

En 2005, O'Neill, de Goldman Sachs, creó un nuevo concepto para la próxima generación de mercados emergentes: los "Próximos 11", o "N11", constituidos por cuatro de los CIVETS y otros siete países. O'Neill, actual presidente de asset management de Goldman Sachs, destaca que Colombia y Sudáfrica no han sido incluidos en el N11 porque el tamaño de su población restringe su capacidad de crecimiento en grandes mercados. "El grupo N11 incluiría también Bangladesh, Pakistán, Filipinas, Corea del Sur, Irán, Nigeria y México, y esos 11 serían un grupo más heterogéneo y atractivo", dice O'Neill.

La EIU, por su parte, ha limitado la lista. Nigeria, según la empresa de investigaciones, depende demasiado de las commodities. Las relaciones políticas e internacionales de Irán son muy inestables. Filipinas —conocida como "la eterna aspirante"— también padece un escenario político frágil e inestable, según la EIU. La inestabilidad política también rodea a Tailandia, y los problemas de seguridad de Pakistán son graves. Bangladesh, por su parte, es demasiado pobre y vulnerable a los efectos del cambio climático. O'Neill planea publicar un estudio este mes elevando a México, Corea del Sur, Indonesia y Turquía, además de los BRIC, a la condición de "Mercados de Crecimiento". La EIU dejó México y Corea fuera de la lista porque se trata de países considerados exitosos y no presentaban ninguna novedad para los inversores.

Los profesores de Wharton destacan que Rusia, que continúa siendo dependiente de recursos naturales y experimenta inestabilidad política, no puede ser equiparada a otros BRIC de mayor éxito. Pero Henisz dice que Rusia es un ejemplo de lo que puede suceder en cualquier mercado emergente. Él dice que en cinco o diez años, uno o más de los países CIVETS se quedará atrás. "No sé quien, pero uno o dos se quedarán fuera", dice.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Tiendas Olímpica ahora con 7 tiendas de Éxito y Cafam

 Tiendas Olímpica ahora con 7 tiendas de Éxito y Cafam

Los supermercados están localizados en Bogotá en diferentes puntos de la ciudad y hacen parte de las exigencias de la SIC.

Tras el cumplimiento a una nueva orden de venta de supermercados, pedida por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) para poder avalar una integración en el sector de comercio minorista colombiano, entre las cadenas de supermercados Éxito y los de de la caja de compensación familiar Cafam, la compradora elegida fue nuevamente la tercera cadena del país, Supertiendas y Droguerías Olímpica.

Cafam y Almacenes Éxito anunciaron que venderán 7 supermercados en Bogotá a dicha empresa en cumplimiento de los requerimientos de la Superintendencia de Industria y Comercio, tras la firma de un acuerdo de colaboración empresarial de integración iniciado en 2010.

Los puntos de venta, todos en Bogotá, que se enajenarán a Olímpica son Cafam Cosmos 64; Cafam Ricaurte; Cafam Palatino; Cafam Venecia; Carulla Avenida Chile; Surtimax La Florida; y Carulla Kennedy, todos en diferentes puntos de la capital.

La caja de compensación familiar Cafam informó que se diseñará un cronograma de entrega de los establecimientos para que Olímpica tome la operación.

Sin embargo, la venta aún está sujeta a la no objeción por parte de la superintendencia.

Según Cafam, 91 droguerías del Grupo Éxito incluidas en la alianza en diferentes ciudades del país ya son operadas por su personal, lo que le dio cubrimiento nacional.

Igualmente, Éxito ya opera los establecimientos comerciales de Cafam, que han ido migrando paulatinamente a las marcas Éxito, Carulla o Surtimax.

El contrato indica que Almacenes Éxito operará 31 supermercados e hipermercados Cafam y los convertirá a sus marcas, mientras que Cafam manejará 91 droguerías de las marcas Éxito, Ley y Pomona.

La inversión estimada por el Éxito para la reconversión de los supermercados objeto del acuerdo de colaboración es cercana a 90.000 millones de pesos según conocedores del negocio.

Cafam también debió hacer una inversión importante para adecuar los puntos que tomó bajó su control y con los cuales ganó presencia a nivel nacional.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Hacer más con meno$

Publicado: 02/04/2011

Hacer más con meno$

Uno de los mejores libros de negocios del momento, The Power of Zero in Business, le enseña a las empresas cómo cuidar cada centavo, en lugar de derrochar dinero en presupuestos ilimitados.


En una tarde lluviosa de febrero en 1996, a los 23 años, Nancy Lublin recibió una herencia por US$5.000 de su querido bisabuelo "Poppy" Max. Max nació en los inicios del siglo pasado, el sexto de una familia pobre de Polonia. En esa época, cuando los hijos varones de judíos se hacían mayores de edad, eran enlistados en el ejército por más de 20 años. Entonces sus padres decidieron protegerlo ocultando su existencia. "Poppy" Max nunca fue a la escuela, nunca tuvo papeles y nunca celebró cumpleaños. En su pubertad zarpó para los Estados Unidos y en inmigración, para que nunca se le olvidara, le asignaron por fecha de nacimiento el 25 de diciembre. Allí arrancó, como todos, en las calles. Es por esto que Nancy Lublin, apenas una estudiante de derecho en ese momento con US$5.000 en sus manos, pensó que tenía que invertirlos en algo que rindiera tributo a su memoria. De inmediato tuvo la inspiración para fundar Dress for Sucess, una organización sin ánimo de lucro que se dedica a conseguir vestuario y preparar mujeres de bajos recursos para entrevistas de trabajo; actualmente opera en más de 75 ciudades en el mundo.

Cierto día, ya adulta, Nancy Lublin atendía una reunión de marketing en una gran empresa. Con el ambiente de elegancia y amplitud de la moderna sala de juntas encajaba perfecto el increíble olor de unas deliciosas galletas de chocolate. Sin embargo, aunque todos deberían estar contentos, la expresión en su rostro era de pánico. El día anterior se había anunciado que el presupuesto para publicidad de una sus marcas se recortaría a tan solo US$2 millones. De pronto, el más avezado del grupo sugirió una solución: reasignar recursos de otras áreas. Fue entonces cuando a Nancy Lublin se le ocurrió mencionar algunas propuestas económicas para promover la marca, como alianzas o tecnologías sociales. Pero todos se voltearon a mirarla como si fuera de otro planeta. Esto la hizo reflexionar. ¿Qué está pasando? ¿Por qué la solución a la falta de dinero tiene que ser pedir más dinero?

De inmediato, Nancy Lublin empezó a comprender que tal vez ella sí era de otro lugar. Toda su carrera profesional la ha dedicado a sacar adelante organizaciones sin ánimo de lucro y sin inmensos presupuestos a su disposición. Ella hace parte del selecto grupo de emprendedores sociales que, prácticamente con las uñas, tienen que motivar a la gente a trabajar después de las 5:30 p.m. sin los mejores salarios, construir marcas, atraer donantes… "En esencia las mejores organizaciones sin ánimo de lucro son brillantes en hacer más con menos", pensó Lublin. Fue entonces cuando, en una hoja de cuaderno, empezó a listar aquellas cosas que, en su opinión, las grandes empresas podrían aprender de los mejores emprendedores sociales. Este fue el punto de partida del reciente libro Zilch: The Power of Zero in Business, considerado por la prestigiosa publicación Inc. Magazine como uno de los mejores libros de negocios de 2010.

Importa más la pasión

"A todo el mundo le encanta afirmar que las organizaciones sin ánimo de lucro deberían actuar más como empresas privadas, con mayor planeación y sostenibilidad", sostiene Nancy Lublin en su libro. Sin embargo, para esta autora es evidente que, en medio de tantos descalabros financieros, desanimo de los colaboradores y tantos programas para recortar gastos desatendidos, algunas privadas también tienen mucho por aprender. "Finalmente, para los emprendedores sociales no es un problema arrancar de cero", afirma la autora. Para su libro, Nancy Lublin entrevistó emprendedores sin ánimo de lucro de la talla de Wendy Kopp, de Teach For America; Jimmy Wales, de Wikipedia; John Lilly, de Mozilla, y Charles Best, de DonorsChoose. Además de su experiencia al crear Dress for Success, desde 2003 Nancy Lublin lidera DoSomething.org, la organización más grande en Estados Unidos encaminada a motivar adolescentes hacia causas sociales. En seguida, algunas de las pistas sobre cómo crear equipos que no tengan la excusa del dinero para alcanzar grandes metas.

Luego de revisar algunas de las mejores organizaciones sin ánimo de lucro, el punto de partida para Nancy Lublin es una verdad sencilla: mejores salarios no necesariamente implican productividad y buen desempeño. Se calcula que, en plena crisis financiera, los ejecutivos de las principales firmas en Wall Street recibieron bonificaciones por US$18.400 millones. En contraste, Teach For America, con su poder transformador en la educación, es tan exitosa que solo alcanza a recibir un 10% de las personas que aplican para ayudar. Frances Hesselbein, antigua CEO de Girl Scouts, suele afirmar que "muy pocas personas se motivan solo por dinero. Los mejores trabajadores son aquellos cuyas metas personales son congruentes con los lugares en que trabajan". Lublin recuerda que, incluso, muchas organizaciones sin ánimo de lucro no están en capacidad de pagar ningún salario. Pero aquí resalta una vieja técnica que los emprendedores sociales suelen utilizar para motivar a su gente, que es económica y está al alcance de todos: "dar las gracias".

Una segunda recomendación tiene que ver con la increíble capacidad para atraer, retener y promover talento en muchas organizaciones sin ánimo de lucro. "Mientras un gran número de empresas grandes sufren por perder a su gente luego de dos años de trabajo, en el sector social los trabajos suelen ser más estables, sin la zanahoria del dinero", afirma la autora. Aquí, según Nancy Lublin, el secreto es simple: "para nosotros, la pasión casi siempre triunfa sobre la experiencia y los títulos". Esto no quiere decir que las otras variables no sean importantes; pero, en el sector social, según esta autora, la pregunta clave siempre va a ser ¿quiénes son los colaboradores más apasionados? De hecho, es el sector social, como la mayoría de los emprendimientos, donde más saben aprovechar la energía de la gente joven, quienes están más dispuestos a dar la batalla por el significado de su trabajo.

En medio de las crisis y la competencia de los mercados, la mayoría de gerentes hacen un llamado a su gente hacia la austeridad ¡Tenemos que cuidar hasta el último lápiz! Sin embargo, como muestra Nancy Lublin, muchas veces se frustran al ver que las personas no comparten realmente este propósito. Y, aunque en su libro muestra diversos casos de escándalo en organizaciones sin ánimo de lucro que derrochan dinero que debería ir a causas sociales, ella sostiene, al estudiar los mejores emprendimientos sociales del mundo, que realmente existe un interés genuino por cuidar cada centavo. Para ella este sutil cambio de mentalidad tiene un impacto significativo en la forma en que las organizaciones desarrollan marcas, innovan, realizan alianzas y cuidan a sus clientes. Es normal que a las empresas grandes se les olvide de tanto en tanto lo que significa ser pequeño y salir adelante con poco. Pero, afortunadamente, existen buenos lugares donde pueden aprender.



ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

 Un gigante de las compr@s

Groupon, la compañía que recientemente rechazó una multimillonaria oferta de Google, está revolucionando el mercadeo por Internet. En Colombia, ya hay más de 1.000 empresas usando esta plataforma.

Recientemente llegó a Colombia un innovador sitio web que hace que la gente compre productos y servicios que nunca imaginó necesitar: clases de parapente, depilación definitiva, spa en pareja, terapia con cuarzos, comida tailandesa o apuestas en mesas de póker. Se trata de Groupon, una iniciativa en internet que lleva dos años en el mundo y que en Colombia lleva apenas cuatro meses. Su propuesta de negocios es tan exitosa que recientemente Google ofreció por ella US$6.000 millones, cuatro veces más que lo que pagó por el portal de videos Youtube. La oferta fue rechazada por los creadores de Groupon, que la consideraron "demasiado baja", dado el futuro de negocios que tiene la empresa.

Desde su fundación, en 2008, por Andrew Mason, un joven emprendedor de Chicago, Groupon ha crecido a un ritmo vertiginoso. La compañía, cuyo nombre es una combinación de group y coupon, se especializa en ofrecer a sus clientes descuentos en compras a granel. Los suscriptores reciben notificaciones cada día, en función de su localización y perfil.

La diferencia con los cupones tradicionales es que no hay que molestarse por usar las tijeras. Cada mañana, el usuario recibe un e-mail con los cupones del día, los cuales se vencen en 24 horas, o antes, si los cupos disponibles se acaban. Para lograr el mayor descuento posible, cada persona debe contagiar del impulso de compra a tantos amigos como sea posible y, para que la promoción se haga efectiva, debe contar con un número fijo de compradores.

De acuerdo con Nielsen, las personas que usan el modelo de cupones on-line de Groupon son en su mayoría jóvenes de altos ingresos (60% de los usuarios gana más de US$50.000 al año). De ahí que más que una herramienta para lograr ahorros y proteger el bolsillo, Groupon se ha convertido en un hobbie y un pasatiempo para muchas personas. De hecho, hay quienes dicen que se les ha convertido en una obsesión, pues juega con elementos fundamentales de la persuasión humana, como la de tomar una oportunidad única o dejarla pasar.

Hoy Groupon es la compañía con más rápido crecimiento en el mundo, según la revista Forbes. El año pasado tuvo ingresos por US$500 millones, está valorada en US$15.000 millones y, a la fecha, tiene operaciones en 100 ciudades de 40 países, cuenta con 50 millones de usuarios, ha vendido más de 25 millones de cupones y ha generado US$1.000 millones en ahorro a los consumidores.

En Colombia, la caza de promociones de este tipo es un concepto novedoso. Sin embargo, muchos se han lanzado a la aventura y, gracias a la alta penetración que tienen las redes sociales en el país, el voz a voz se ha expandido tan rápidamente que hoy Groupon cuenta con más de mil empresas anunciantes entre Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Armenia, Manizales, Pereira, Bucaramanga y Santa Marta.

Para Daniel Undurraga, fundador de Groupon en América Latina, se trata de un negocio en el que todo el mundo gana y por eso es tan exitoso en cada lugar a donde llega. Undurraga explica como, por un lado, gana el anunciante, porque en muy poco tiempo logra alcanzar un gran flujo de consumidores que, de otra manera, le sería difícil conseguir, y puede medir los resultados de su inversión al saber sobre cuántas personas tuvo efecto su anuncio -algo que en otros medios, como radio o televisión es más complejo-. Publicar el cupón es gratis y Groupon se compromete no solo a dejarlo en el portal 24 horas sino también a difundirlo vía e-mail a todos sus usuarios registrados. Por otro lado, añade Undurraga, gana Groupon, ya que el acuerdo es quedarse con 50% de las ventas que hacen los anunciantes. Por supuesto, finalmente gana el consumidor, gracias a los interesantes descuentos que obtiene y a la oportunidad de tener experiencias diferentes a las que está acostumbrado.

Undurraga afirma que uno de los sectores que mejor funciona en Colombia es el de belleza, ya que consta de tratamientos costosos que al ponerlos a un precio reducido logra llegar rápidamente a un alto volumen de clientes. Tal es el caso de Chairama Spa en Bogotá. Claudia Helena Vásquez, su dueña, cuenta que el pasado 22 de diciembre vendió 437 cupones de $42.000 cada uno para el servicio de hidroterapia, lo que suponía un descuento de 65%. De manera similar, está el centro de acondicionamiento y preparación física Dynash, que con un descuento de 80% sobre su paquete de cuatro clases de Power Plate logró capturar la atención de 129 compradores, quienes tan solo pagaron $24.000.

Si bien estas cifras son interesantes, el mayor reto es convertir a los cazadores de descuentos en clientes regulares, algo que, dice la directora y fundadora de Dynash, Lina Salazar, no lo ha podido observar a plenitud porque los clientes tienen seis meses para hacer efectivo su cupón. Sin embargo, anota, "a la fecha, el 15% de los consumidores que han canjeado el servicio se convirtieron en clientes regulares, lo cual indica la efectividad de la promoción".

El modelo de compras colectivas de Groupon está transformando la manera en que las compañías se acercan al consumidor. Esto es especialmente cierto para las más pequeñas, debido a que cuentan con presupuestos de mercadeo más reducidos y Groupon les ofrece una manera eficaz de publicitarse de manera gratuita ante miles de personas. Por supuesto, puede ocurrir que la promoción no sea lo suficientemente atractiva y que no se cumpla con la expectativa de compra deseada. En dado caso, Groupon devuelve el dinero a quienes ya pagaron y para la empresa igual sigue siendo beneficioso, ya que no le costó nada y tuvo durante un día una gran exposición. Sin duda, una alternativa que vale la pena explorar al no tener la empresa nada que perder y sí la oportunidad de atraer a cientos y ojalá miles de personas en un solo día.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

La resurrección de los textileros

Paula Trujillo, directora de Competitividad e Internacionalización de Inexmoda.

La industria textil colombiana ahora está más centrada en tecnologías ecológicas y en la fabricación de lotes pequeños. Se ha vuelto más competitiva y puede encarar la competencia china. ¿Qué pasó? Opinan Paula Trujillo, de Inexmoda, Adolfo Botero de Comertex y Álvaro Hincapié de Enka.

Por: Santiago Gutiérrez Viana

Los periódicos colombianos estuvieron llenos de historias de dificultades en la industria textil y de confecciones. Ahora los titulares tienen que empezar a cambiar. De un lado porque estos meses han sido muy buenos para las ventas domésticas de la industria. Diciembre fue extraordinario y enero, que generalmente es lento en las primeras semanas, despegó en 2011 con una fuerza que sorprendió a los fabricantes. Pero, quizás más importante, porque los empresarios finalmente encontraron un nicho que les permite competir contra la enorme amenaza de la China.

La directora de Competitividad e Internacionalización de Inexmoda, Paula Trujillo, considera que la industria alcanzó en Colombia un punto de inflexión que centró la actividad textil en tecnologías más ecológicas.

“En 2005 hubo un cambio de piel en la industria”, sostiene. En ese momento, dice, se entendió que no se podía seguir pensando en hacer grandes volúmenes de producción y el énfasis se movió hacia la producción ‘premium’, de lotes pequeños, en los que se requiere perfección absoluta.

Adolfo Botero, presidente de Comertex y de la Cámara Textil Confecciones de la Andi, coincide en que la industria se transformó. “La industria ha cambiado muchísimo. Hace 10 años las fábricas hacían toda la gama de telas. Desde gasa hasta kevlar para los chalecos antibalas. Todo”, explica.

En este tiempo optó por especializarse dentro de algunos límites. “Para ser más competitivos, los tejidos colombianos debían mantenerse atados a la cadena del algodón, la fibra disponible en el país”, señala. Por eso Colombia consolidó una fortaleza especial en índigos y driles.

Esa capacidad le permitió al país aprovechar en los últimos meses los cambios en Asia y en América. “Las cotizaciones de China hoy son 25% 30% más caras que hace un año y los precios en Brasil son 30% más altos que los que se ofrecen en Colombia”, señala Adolfo Botero.

Pero además de los precios, la industria nacional tiene una ventaja de velocidad para llegar al mercado. “Para montar un pedido en China se toman ocho meses”, afirma el presidente de Comertex. Eso hace que en telas de moda para temporadas o en pequeños lotes para reposición de inventarios, los colombianos, que están más cerca de Estados Unidos, sean la opción preferida de los confeccionistas.

En nichos especiales están empezando a aparecer tejidos inteligentes que son resistentes a manchas, que no se arrugan, que respiran. Incluso otros como los que produce Enka para Fabricato, con fibras hechas con algunas de las 1.500 millones de botellas de PET que se desechan en el país cada año. Las telas reemplazan el poliéster por poliéster reciclado y se sienten iguales al tacto que las de material nuevo. La diferencia ambiental es enorme si se considera que una botella se tarda cien años en degradarse.

Lo que falta Por supuesto, todavía hay problemas. José Fernando Restrepo, director de Investigaciones Económicas de Interbolsa, considera que hace falta una profunda modernización de los equipos de la industria. A pesar de que se haya avanzado en ese tema, algunos de los telares o de las máquinas de hilar tienen tecnología de los sesenta, sostiene.

Adolfo Botero está de acuerdo con la necesidad de modernización. Propone que el gobierno ayude con créditos en condiciones especiales de tasas de interés y plazos.
Por su parte, Álvaro Hincapié, presidente de Enka, señala que el sector necesita con gran urgencia que toda la cadena, desde los algodoneros hasta los confeccionistas pasando por los hilanderos y los tejedores, trabaje como equipo.

En una parte de esa especie de desunión en la cadena coincide Paula Trujillo. Dice que el problema de la industria textil está en la innovación, y que innovar, una tarea que requiere planeación y constancia, debería contar con la presencia de la universidad. Para la ejecutiva, la academia está de espaldas al sector productivo.

De una parte, en materia de consultoría, sugiere que las universidades deberían cambiar su ritmo de producción a otro más ágil, más cercano a las necesidades de las empresas. De otra parte, sostiene que deben hacer una revisión a fondo de lo que enseñan para que haya más profundidad conceptual . “Colombia no necesita formar muchos más cortadores y patronistas”, opina. Considera que a la moda colombiana le hace falta aprovechar mejor lo que produce la industria creativa nacional en arquitectura, arte y gastronomía. La preparación universitaria debería ayudar a que eso ocurra. “Para que los diseñadores puedan encontrar lo que somos”, concluye.

Pero hay más problemas. Álvaro Hincapié estima que la competencia ilegal por el lavado de activos es uno de los problemas más serios que tiene el sector. Dice que ha encontrado casos en los que el precio de productos chinos vendidos en Colombia es la mitad de lo que cuesta ponerlos en cualquier puerto americano. Considera que el gobierno y el Congreso le ayudarían mucho al sector si aumentaran las penas por el lavado de activos.

En todo caso, lo que sí parece cierto, es que llegó la hora de cosechar. Una parte del cambio ya se hizo, sobre todo, el de enfoque de la industria. Quedan cosas por hacer, sin duda, pero al menos ya parece que los textileros dejaron de estar entre los que lloran frente a los desastres financieros. Ahora fabrican pañuelos.
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Almacenes Éxito abrirá su primer punto en Casanare

 Almacenes Éxito abrirá su primer punto en Casanare

Margarita Matías -
mmatias@larepublica.com.co

 Bogotá. Con un área total de 4.700 metros cuadrados ubicados en el Centro Comercial Alcaraván, Almacenes Éxito se prepara para abrir en el mes de abril sus puertas en Yopal, Casanare, en el que se convierte en su primer punto de venta en este departamento.

El proyecto, que es adelantado por Conconcreto y otras compañías, tiene como objetivo arribar a un mercado que hasta el momento está desatendido y que cuenta con un importante potencial para el Grupo.

"El crecimiento económico de Yopal, su gran potencial comercial y el perfil de los clientes que reclaman renovados servicios, son los puntos que se tuvieron en cuenta para pensar en esta ciudad como un destino interesante de inversión", explica la empresa.

Con el nuevo Almacén Éxito en la capital del Casanare, que sería el 122 de la organización, en total se generarán 150 empleos directos.

Sobre este tema, la empresa está haciendo hoy en día una convocatoria para contratar a los interesados en vincularse laboralmente.

Para esto, las personas deben incluir su hoja de vida en el portal del Sena www.colombianostrabajando.sena.edu.co o en www.elempleo.com.

En total, Almacenes Éxito tiene actualmente más de 62.000 empleados en 54 municipios del país a través de sus 299 puntos de venta, sedes administrativas y logísticas.

Proyectos sociales
Adicional a los planes que tiene la compañía en Yopal, la Fundación Éxito se enfocará en mejorar la nutrición de la población infantil mediante diferentes iniciativas de desarrollo sostenible que trabaja en todo el país.

Es así como las instituciones que estén relacionadas con este tema y que quieran beneficiarse con los aportes que hace la organización, deben escribir a fundacion.exito@grupo-exito.com y plantear sus propuestas en cuanto a las ayudas que puedan brindar a los niños de la ciudad.

La empresa sigue con los planes de expansión
Actualmente Almacenes Éxito, además de continuar con los planes de reconversión de las diferentes marcas del Grupo, entre las que están Surtimax, Carulla, Ley y Pomona, está enfocado en llegar a lugares en los que todavía no tiene presencia o en los que falta reforzarla aún más. Es así como se tiene previsto para los primeros meses del 2011 inaugurar, aproximadamente, cinco nuevos puntos de venta, sin embargo, todavía no se conocen los lugares ni las inversiones proyectadas. Adicionalmente, la organización le sigue apostando a las aperturas de las tiendas de conveniencia como los Éxito Vecino y los Éxito Express.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Low-cost marketing... ¡en tus narices!

Low-cost marketing... ¡en tus narices!

La gran mayoría de los empresarios confunden al marketing con la publicidad. La publicidad forma parte de la “mezcla de marketing” que viene acompañada de las promociones, las relaciones públicas, el marketing directo y las ventas. En esta ocasión quisiera tocar el tema específico de las ventas y el enorme potencial que dejamos ir cuando no atendemos con detalle las necesidades de nuestros clientes. Dicen por ahí que “es más rentable venderle al cliente que ya tienes, que salir a buscar nuevos clientes”. Mucho de razón tiene esta reflexión. Ahí tenemos tantos casos en donde dejamos ir grandes oportunidades por errores sencillos en la forma de atender las necesidades de nuestros clientes. Te comparto estas recomendaciones para que las apliques de inmediato con tus clientes y te pido que me regales tus comentarios para intercambiar impresiones… ¿te late?... ahí te van. 1) Ponte en los zapatos de tu cliente.- Una de las características que debe tener un buen vendedor es tener la capacidad de pensar como el cliente, asumir como propias sus necesidades, sentir ese comentario, compartir esa queja e involucrarse para entender lo que el cliente está solicitando. Un gran reto para los vendedores. 2) Responde rápidamente a las quejas y solicitudes.- Muchas personas me critican por estar muy activo en las redes sociales como Facebook o Twitter, sin embargo los que nos dedicamos a las ventas sabemos que es un requisito obligatorio el tener abierto todos los canales posibles de comunicación con los clientes y prospectos para poder atender y responderles a la brevedad. El uso de las tecnologías te permite estar disponible con mayor facilidad y, por consiguiente, tener más oportunidades de éxito. 3) Cumple lo que prometes.- Cuando hagas un trato con un cliente procura ponerlo todo por escrito; las metas, el tipo de servicio, las condiciones de la entrega, las características del producto, los costos ocultos, etc. Te ahorrarás muchos problemas. 4) Nunca digas no, busca alternativas.- En numerosas ocasiones he tenido que echar mano de talento en temas externos que en Testa Marketing no dominamos; como la pauta y compra en medios de comunicación o la organización operativa de eventos. Haz alianzas, haz equipo con otros profesionales y tu cliente entenderá que conoces tus capacidades y que eres honesto al ubicar a cada quien en donde le corresponde. 5) Entrega rápida.- Una de las principales solicitudes de los clientes que solicitan productos o servicios es la entrega a tiempo, la rapidez, la puntualidad. El mundo cada vez acelera su ritmo y, si quieres competir con los grandes, tienes que mejorar tu disciplina para ser más puntual y preciso. 6) Pide disculpas.- Una disculpa pudiera llevarte al “borrón y cuenta nueva” y a una nueva oportunidad para mejorar las cosas. Pedir disculpa te hace grande, pero cuesta mucho... ¿verdad? Te comparto estos 6 tips para que puedas ponerlos en práctica de inmediato, no necesitas hacer las grandes inversiones en marketing (o en publicidad) para vender más. El Low-cost marketing sí existe. El autor de Director General de Testa Marketing, agencia de publicidad e investigación de mercados.
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Cadenas preparan la inauguración de 20 tiendas express

Cadenas preparan la inauguración de 20 tiendas express

Maria Gladys Escobar - 

mescobar@larepublica.com.co

Los propósitos de Tiendas Oxxo, Almacenes Éxito, Almacenes La 14 y Carrefour de abrir este año tiendas de conveniencia o express muestran que las grandes superficies están dispuestas a cautivar a los clientes que prefieren los minimercados.

Según un sondeo realizado por LR, estas firmas abrirán en 2011 cerca de 20 puntos, superficies que tendrán entre 300 y 500 metros cuadrados.

Si bien para los expertos de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) las tiendas de conveniencia de las grandes cadenas y los minimercados tradicionales no compiten en forma directa, debido a que atienden diferentes públicos porque el mercado aún no es maduro, el modelo empieza a ponerse de moda en el país.
"Los cerca de 12.000 minimercados que hay actualmente en Colombia concentran su oferta en su mayoría en los estratos 2,3 y 4 debido a que ofrecen marca económicas", explicó Juan Ernesto Parra, director de Fenaltiendas de Fenalco.

Entre las empresas que más avanzaron el año pasado con este formato está Almacenes Éxito. Según voceros de la firma ya cuentan con 30 puntos de Éxito Vecino y 11 de Éxito Express, los cuales en su mayoría se han concentrado en Bogotá.

Si bien por el momento el Grupo Éxito no ha definido cuántos puntos inaugurará en 2011, sí consideran necesario seguir impulsado su desarrollo debido a que el formato de conveniencia tiene buena proyección y han logrado una buena aceptación entre sus clientes.

"Los almacenes Express y Vecinos responden a una tendencia del comercio en Latinoamérica enfocada a prestarle un mejor servicio a esos clientes que buscan hacer ajustes o simplemente antojarse de algo cerca de su lugar de trabajo o vivienda", precisaron directivas de Éxito.

Para la cadena, este formato es fundamental para su crecimiento ya que han entendido que los clientes valoran la cercanía a la hora de hacer sus compras.

Las tiendas Oxxo es otra firma dispuesta a ganar espacio en el mercado local y ya tiene funcionando 17 puntos de venta en Bogotá, según explicó Jesús Rodríguez, gerente de Oxxo en Colombia.
Informes recientes de la cadena mexicana precisan que entre los planes de mediano plazo se incluye abrir entre 20 a 30 minimercados en diferentes ciudades. Medellín es uno de los lugares que está en estudio y cuya apertura se haría en el tercer trimestre de 2010.

Otra firma que ha logrado evolucionar con las tiendas de conveniencia es Colsubsidio, que tiene actualmente 12 locales con este modelo y maneja en promedio 1.800 referencias de productos para estos puntos de venta.
Luis Carlos Arango, director Administrativo de Colsubsidio, en declaraciones recientes a los medios, dijo que a la Caja de Compensación le interesa ubicar este tipo de tiendas en lugares donde haya una buena concentración da afiliados y donde no existan otros supermercados de la empresa. Cabe recordar que la Caja invirtió el año pasado cerca $8.000 millones en los 12 locales que puso en marcha y para 2011 podría destinar un presupuesto mayor.

Si bien hasta el momento Oxxo, Almacenes Éxito y Colsubsidio lideran la expansión, hay otro jugador que sumó a la competencia: Almacenes La 14. Esta firma abrirá dos nuevos minimercados. Gabriel Mauricio Alzate, director de Asuntos Corporativos de Almacenes La 14, dijo que parte de los $180.000 millones que invertirán en la inauguración de puntos de venta se destinarán para abrir estas tiendas de conveniencia.
"Este formato aún no está maduro en Colombia pero resulta interesante para expandir nuestra presencia en ciudades como Bogotá y Cali", precisó. La 14 tiene actualmente cinco tiendas de conveniencia en el Valle del Cauca.

Entre las compañías que incursionarán este año en el formato express está Carrefour Colombia, que tendrá su primer punto piloto en Bogotá. Si bien la expansión local de la cadena se centrará en los hipermercados, con esta apertura empezará a analizar las posibilidades que hay en este segmento.

La cadena francesa avanza en la construcción de este sitio en la calle 85 de Bogotá, pero aún no ha definido cuándo será la apertura. Se espera que al finalizar el trimestre las cadenas definan las primeras aperturas principalmente en Bogotá, Medellín y Cali.

México, un ejemplo
Rafael España, director económico de Fenalco, destacó que este formato es interesante porque estudios realizados en México, donde ha logrado una mayor evolución, muestran que los minimercados son más rentables que los grandes supermercados. En México, este modelo ha permitido el crecimiento de firmas como Walmart, Oxxo, Eleven y Super City.
Fenalco considera que el mayor inconveniente que enfrentan los minimercados en lugares como Bogotá es el alto valor de los cánones de arrendamiento de los locales.

Crecimiento en Latinoamérica
Las tiendas de conveniencia no sólo están ganando terreno en Latinoamérica. Estudios de Nielsen muestran que en la Región ya representan el 11,3% del mercado de comercio minoristas. La mayor participación en el comercio la tienen los hipermercados con 25,5%, le sigue las tiendas tradicionales (24,4%) y los supermercados 23,9%. Este modelo cobra vigencia en las grandes urbes donde las familias tienen poco tiempo para hacer las compras pero que necesitan de un buen surtido para abastecerse rápidamente.

Este naciente mercado se espera crezca rápidamente en los próximos cinco años y capturen gran parte de las ventas de los grandes formatos y de las tiendas de barrio. En Colombia, las compras express se han volcado a los minimercados tradicionales, los cuales se encuentran ubicados en su mayoría en los estratos 2, 3 y 4. Juan Ernesto Parra, director de Fenaltiendas, considera que por el momento no hay competencia de las grandes cadenas con los minimercados debido a que se están expandiendo en los estratos 4, 5 y 6, donde no hay una gran oferta.

Las opiniones
Gabriel Mauricio Alzate
Director de asuntos corporativos de La 14
"El mercado de tiendas de conveniencia en Colombia aún no está maduro pero representa una oportunidad para expandirnos en ciudades como Bogotá y Cali".

Rafael España
Director económico de Fenalco nacional
"Este formato resulta interesante si se tiene en cuenta el desarrollo que ha logrado en otros países de Latinoamérica, especialmente en México".

Luis Carlos Arango
Director administrativo de Colsubsidio
"La Caja está desarrollando este formato en lugares donde hay una alta concentración de afiliados y donde no haya competencia con otros puntos de venta de la compañía".

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA