Optimizar la función logística, prioridad para el retail

Optimizar la función logística, prioridad para el retail

Casos de colaboración eficiente y el éxito del super online Ocado en el Congreso Aecoc de Supply Chain

Última actualización 16/11/2011@01:32:22 GMT+1

Siete de cada diez retailers consideran prioritaria la opttimización logística. Así lo han manifestado los asistentes al Congreso Aecoc de Supply Chain que se ha celebrado hoy en Madrid en el que hemos podido conocer el éxito del supermercado online Ocado, de la colaboración eficiente entre Consum y Procter & Gamble o el modelo logístico de Capsa.

“La importancia de optimizar las redes de distribución” ha sido el tema con el que abría esta mañana el Joan Massó, director de Logística y Planificación de Corporación Alimentaria Peñasanta, ha explicado a los más de 200 profesionales asistentes cómo la situación económica actual ha supuesto que las compañías tomen conciencia de la importancia que tiene la cadena de suministro dentro de su organización y de la importancia de gestionarla con la mayor eficiencia posible.

Según Massó, “no hay soluciones únicas ni recetas mágicas” para optimizar la cadena y ha destacado la importancia de “encontrar mecanismos que nos permitan llegar al camino adecuado”. Asimismo, ha expuesto el modelo organizativo de Capsa y lo ha calificado como “un proyecto que involucra a todo el proceso de planificación vinculado a la generación de valor”.

Trazabilidad y control de pedido son elementos básicos para Ocado, un supermercado online, sin tiendas fisícas, que controla ya el 20 % del ecommerce de alimentación y el 4 % del sector total en el Reino Unido. Su modelo de distribución ha sido explicado por Sverkerlindo, Head of Concept Development de la compañía. El éxito ha dicho, se basa en que la mayoría de los productos pasan del proveedor directamente al almacén central y, en una segunda fase, al consumidor. Para garantizar trazabilidad y control del pedido la información está en todo momento disponible para el cliente. Con un gran almacén perfectamente automatizado, Ocado ha conseguido controlar eficientemente las existencias, incrementar la productividad y ahorrar capital y energía. Con más de 22.000 referencias de producto fresco, SverkerLindbo ha asegurado que “la previsión para el año próximo es doblar esta cifra”.

Interesante también escuchar un modelo de colaboración entre retail e industria como el de Consum y Procter & Gamble. Basado en el CPR, ambas compañías han apelado a la definición de objetivos conjuntos y a una visión también conjunta para mejorar día a día. Con su modelo de colaboración se ha conseguido “mayor fiabilidad y agilidad en la recepción de pedidos, mejorar el tiempo de respuesta para recuperar el “no servido”, y reforzar el protocolo de colaboración como base de todo proceso”.

El ahorro de costes y la integración de la cadena de suministro también han sido motivo de análisis. Javier San Martín, director Cadena de Suministro de Deóleo, ha expuesto el proyecto de Planificación Integral de la Cadena de Suministro y ha explicado que éste se basa en la calidad del servicio al mínimo coste de entrega y stock. Además, ha asegurado que el objetivo de la compañía es reducir así, un 10% el coste en transporte.

Por su parte el grupo portugués de distribución Sonae, ha detallado su modelo de expansión internacional. Considerada objetivo estratégico para lograr mayor crecimiento más allá de la Península Ibérica. Sonae está presente en Canarias, Península Arábiga y Turquía entre otros países. RaúlMagalhaes, director de Transporte y Logística Internacional del grupo, ha explicado que “la logística internacional ha incorporado nuevos valores para adecuarse al plan de expansión que ha asumido el grupo”. Asimismo, ha añadido que “optimizando las cargas, el grupo prevé reducir significativamente los costes de transporte en los próximos dos o tres años” y ha explicado que “a corto plazo Asia será el principal cliente de nuestras marcas, por lo que hay que adecuar nuestras plataformas logísticas correctamente y de acuerdo a la cultura y características de este mercado”. Raúl Magalhaesha concluido su presentación explicando que los países emergentes suponen una gran oportunidad de negocio y expansión, pero que hay que tener muy en cuenta las barreras que esto supone. Por ello, Magalhaes ha aconsejado a las compañías asistentes que “antes de expandirse en mercados emergentes, hay que conocer los mercados, la cultura y buscar aliados que nos ayuden aafrontar nuestro plan de expansión internacional en mercados poco explorados anteriormente.”

La sesión de tarde del Congreso Aecoc de Supply Chain ha analizado las posibilidades que brinda el “ecodiseño” en términos de sostenibilidad y ahorro de costes. En esta parte del programa han participado las empresas Ecoembes y Coca Cola. 

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Marcas blancas

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Retail vs. Marketing

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El primer paso en la estrategia: define tu negocio

Marketing del retail

El primer paso en la estrategia: define tu negocio

07/03/11, de Mau Santambrosio

Visto desde cierta distancia, y según en la forma en que consiguen mejorar su rentabilidad, sólo hay dos tipos de negocios muy diferenciados: negocios de economía de escala y negocios de economías de nichos. Determinar que tipo de negocio es el tuyo es el punto de partida estratégico. Confundirlos, es el punto de partida hacia el desastre.

La probabilidad de rentabilidad de los negocios basados en economías de escala aumenta a medida que aumenta el volumen de operaciones. Esto significa que, en este tipo de negocios, la rentabilidad se consigue gestionando con eficiencia la abundancia.

Por el contrario, los negocios basados en economías de nicho, aumentan sus probabilidades de rentabilidad a medida que aumenta la escasez de aquello que aportan, es decir, a medida que aumenta el valor que aportan en sus diferentes segmentos. O, lo que es lo mismo, consiguen rentabilidadgestionando la escasez como función del valor.

Aunque, si nos acercamos un poco más, vemos algunos detalles que definen mejor ambas curvas.

Esto se parece más a la realidad:

¿Y esto, a mí qué me importa?

Los negocios de volumen (economías de escala) son negocios regidos por las estructuras de costes, la sistematización, la aplicación de rutinas y la explotación de los algoritmos que permitan llevar la eficiencia operativa al límite de lo posible. Cada mejora individual en el rendimiento se multiplica por el total de operaciones (se escala), y acaba suponiendo una mejora enorme en la escala. Lo mismo ocurre con los costes, también se escalan. Por eso, la generación de valor en este tipo de negocios siempre está sujeta a la estructura de costes.

Los negocios de  economías de nichos, deben ser conducidos por la generación de valor: por el diseño, la innovación, la solución de problemas complejos… Han de buscar y perseguir la escasez (como función del valor), lo que no se puede hacer sin asumir riesgos y costes considerables. La buena noticia es que los errores y costes aquí no escalan demasiado. Por todo esto, la estructura de costes, en este caso, es secundaria y ha de estar sujeta a la generación de valor.

¿Vale, y cuál es mi barco?

Lamentablemente, demasiado a menudo los responsables de las empresas se confunden de barco: marcas que pretenden navegar en aguas de gran escala con estrategias de nicho; y lo que es mucho más habitual, negocios de nicho más preocupados por su estructura de costes que por la generación de valor.Equivocarse de barco conduce inevitablemente al fracaso, por eso te importa.

Entender en qué aguas navega tu negocio es clave para saber qué barco has de coger. Esto merece un análisis en un post aparte. Que tengáis una feliz semana.

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Las siete claves para tener éxito en retail de moda

Las siete claves para tener éxito en retail de moda

Martes, 15 de Noviembre de 2011

Sarah García.- El consumidor es la base de cualquier negocio de retail de moda y las empresas lo saben. Por ello es importante saber qué aspectos le gustan y cuáles cambiaría o potenciaría de las tiendas a las que acude para realizar sus compras.

El Instituto de Biomecánica de Valencia ha realizado dos estudios para la asociación Cvida en los que se trazan las líneas que cualquier negocio de retail debería seguir para tener éxito.

De ambos estudios se extrae una lista de siete requerimientos que, en el futuro, el consumidor demandará como mejoras en los establecimientos en los que compra.

Estas siete mejoras dan las claves para que un negocio de retail de moda tenga éxito, para que se diferencie y ofrezca a sus clientes una experiencia de compra única y personalizada. El consumidor quiere preguntar menos, comprar más y sentirse más arropado y asesorado. La clave de cara al cliente está en la personalización y la individualización, es decir, hacer de su compra algo único.

La siete mejoras que el cliente propone dan las claves para que un negocio de retail de moda tenga éxito

1. En primer lugar el consumidor preferiría contar con máslibertad de compra, es decir, tener más autonomía durante el proceso de compra en todos los sentidos. En este aspecto influye mucho el diseño concreto adoptado por los establecimientos a la hora de vender. La colocación y exposición de los productos es básica para poder realizar una venta autónoma o dependiente.

2. Otro de los aspectos que el consumidor ve como importantes es la oferta de productos. En este caso, preferiría contar con una tecnología aplicada a poder ver toda la oferta. El consumidor quiere pasar menos tiempo preguntando y más tiempo comprando. Un ejemplo sería la exposición de todos los colores y tallas de cada producto, para optimizar y reducir el tiempo de búsqueda y ampliar el de probar y comprar.

3. La tercera mejora es en referencia a un sistema que aconseje según medidas, preferencias y gustos. El consumidor quiere contar con un sistema que pueda integrar tanto sus datos biométricos como los de sus últimas compras. De este modo, se podría recomendar los productos que mejor se ajusten a él. En este caso, el estudio hace referencia a un servicio diferencial y que daría valor añadido al establecimiento, tratando a cada consumidor de forma personalizada.

4. En cuanto a los probadores, el usuario preferiría que en él se incluyeran más servicios como, por ejemplo, gestionar solicitudes desde dentro o que se le recomendaran prendas o productos complementarios. El usuario quiere contar con más apoyo en el momento de probarse las prendas y con un asesoramiento más personal.

5. En el mismo sentido que el punto anterior, para el comprador es básico elasesoramiento. Por ello mejoraría los establecimientos en ese aspecto. Tanto a nivel de servicio en probador como de capacitación y conocimiento de los empleados del establecimiento. Que ellos, como trabajadores de la tienda sepan asesorar y ayudar al cliente a encontrar combinaciones de prendas y productos que les gusten y les sienten bien.

6. Otro aspecto que el consumidor mejoraría es el del concepto de tienda. Para el usuario es importante que todo tenga un sentido dentro del establecimiento y que la experiencia de compra sea integral. Por ello el ambiente debería ir acorde con los gustos de los compradores. Además, el usuario valoraría que en el punto de venta se ofrecieran productos y servicios complementarios que tuvieran una conexión con la filosofía de la marca.

7. Por último, el usuario pide una personalización del producto, tanto a nivel estético como técnico y funcional. El consumidor quiere hacer el objeto más suyo, más exclusivo y único.

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Geberit recibe el ‘German Award for Supply Chain Management 2011’ de la Asociación Alemana de Logística

Geberit recibe el ‘German Award for Supply Chain Management 2011’ de la Asociación Alemana de Logística

La compañía suiza, dedicada a la tecnología sanitaria, ha sido premiada por su trayectoria logística más reciente

Martes, 15/11/2011

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NEXOLOG.com / El pasado 19 de octubre, Geberit recibió en Berlín el ‘German Award for Supply Chain Management 2011’, otorgado anualmente por la Asociación Alemana de Logística (BVL) desde el año 1984. Este galardón, que premia las iniciativas más innovadoras en el ámbito de la cadena de suministro, es considerado como uno de los premios más importantes del mundo en su sector.La compañía suiza, una de las principales dentro del mercado europeo en tecnología sanitaria, ha sido premiada por su trayectoria logística más reciente, enfocada hacia un concepto totalmente innovador de la cadena de suministro.
Hasta el año 2005, Geberit no disponía de servicios logísticos coordinados, sino que eran los equipos de producción de cada planta de fabricación quienes asumían las responsabilidades relacionadas con la logística. La compañía distribuía sus productos por todo el mundo desde los propios centros de producción, hasta que el crecimiento acelerado y la fuerte internacionalización del grupo forzaron varios cambios fundamentales. Por un lado, la complejidad de la distribución y su coste iban en constante aumento y, por otro, Geberit asumió la importancia de los sistemas logísticos eficaces en los procesos de optimización de la cadena de suministros, tomando la decisión de centralizar la estructura logística y empezarla a considerar una competencia fundamental de la compañía.
El nuevo concepto global de Geberit, cuya planificación y desarrollo ha contado con el apoyo de Miebach Consulting, se basa en el establecimiento de la logística como elemento decisivo en las mejoras de los procesos y en el aumento de eficiencia, tanto en el desarrollo de producto como durante las fases de compras, producción, distribución y ventas de la compañía.
Nuevo modelo de gestión
Actualmente, la compañía cuenta con un sistema de gran eficiencia y flexibilidad, cuyo núcleo es el centro de distribución de alto rendimiento de Pfullendorf (Alemania). El concepto se basa en un nuevo modelo de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), controlado y supervisado por una  solución de IT hecha a medida, y comprende diez módulos que se han ido desarrollando en los últimos cinco años:
• Implementación SAP para el control IT de toda la cadena de suministro.
• Gestión centralizada y estandarizada del transporte.
• Integración de la logística en el proceso de desarrollo de los productos.
• Monitorización y control logístico mediante SCM.
• Creación del centro logístico de Pfullendorf (Alemania).
• Aplicación de prácticas de ‘green logistics’.
• Optimización de la logística de aprovisionamiento.
• Aplicación de la filosofía LEAN.
• Centralización de la distribución y coordinación central de la logística.
• Fundación de Logistik GmbH, estableciendo la logística como competencia central.
Como resultado de estas iniciativas, en los últimos años Geberit ha reducido sus costes logísticos un 15%, su inventario un 28% y la media de tiempos de entrega al cliente un 26%, llegando a aumentar su EBITDA en un 26,7%.


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Tendencias Visual Marketing 2011

Tendencias Visual Marketing 2011

10/11/2011 por Category Management Inc.

Cómo generar composiciones escenográficas capaces de teatralizar Experiencias diferenciadoras para los clientes.

La composición no es una acumulación prolija de objetos bonitos, por el contrario consiste en la creación de un cuadro que debe:“atraer la atención”, “despertar el interés” y “dejar un recuerdo grato que la convierta en una Experiencia de Compra memorable para el cliente”. El sentido y efecto de la composición debe derramarse desde el interior hasta el exterior del local, tengamos siempre presente que la Experiencia tiene una introducción, un desarrollo y un desenlace.

Hace algunas semanas, muchos lugares del mundo festejaron Halloween y la mayoría de las tiendas se vieron decoradas para la ocasión. Pero no se trata sólo de decorar y ser parte del festejo, sino que los comerciantes buscan diferenciarse y ofrecerle al consumidor una experiencia memorable al entrar a su negocio.

No hay una única forma de generar una Experiencia agradable en quienes acuden a la tienda y lograr así, fidelizar y aumentar el deseo de compra. Cada negocio debe buscar la mejor manera de llegar a su cliente al analizar sus gustos y sus fantasías.

Ralph Lauren en Nueva York optó por un estilo simple para los más chicos y un estilo un poco más detallista para los más grandes.

   

Muchos dicen que “menos es más” pero, en realidad, lo ideal es montar escenas que identifiquen al consumidor y le genere sentimientos positivos hacia la marca.

Marc Jacobs, en la misma ciudad, buscó el impacto y la diferenciación al crear una vidriera con gran recordación.

La decoración temática pero sutil está también en boga en las grandes ciudades. Marcas de lujo optan por vidrieras diferenciales pero con “clase”.

En la Quinta Avenida en Nueva York, se pueden observar vidrieras bien iluminadas, temáticas pero libres de exageración.

Gurús

Grandes tiendas del mundo son aclamadas por sus distintivas puestas en escena en sus vidrieras y dentro de los locales. Macy´s, Saks, Bloomingdales y Selfriges, por ejemplo, son famosas por sus vidrieras y sus decoraciones in-store en las diferentes fiestas a lo largo del año. Navidad es la gran vedette y los esfuerzos de Visual Marketing para esta época se ven reforzados por estas marcas.

La Navidad de 2010 mostró realizaciones monumentales. Macy´s presentó escenas de la vida cotidiana con muñecos móviles que lograron gran identificación en el público.

Por otro lado, Papá Noel tuvo su vidriera exclusiva al ser una figura infaltable en esta fiesta.

Bloomingdales integró la tecnología en sus decoraciones y presentó vidrieras con más de 100 pantallas que formaban un paisaje navideño.

Pero quien prefirió adoptar completamente a las nuevas tecnologías fue Saks que, en su tienda de la Quinta Avenida en Nueva York, presentó un juego 3D en su fachada.

Más allá de qué estilo elijamos, debemos recordar que los clientes esperan ser sorprendidos con nuestras propuestas, que deben ser capaces de tocar sus sentimientos y desencadenar, en consecuencia, actos de compra experienciales. Si los retailers convierten a sus locales en Experiencias, la gente querrá pasar más tiempo en ellos y gustosamente pagará más por lo que compre.

Tendencias para el 2011

El 2010 fue un año muy fuerte en cuanto a Visual Marketing, lo cual pronostica grandes creaciones escenográficas para este año. Mirando objetivamente, las grandes tendencias para el 2011 son:

• Incorporar “actores”a las vidrieras. Realmente ensamblar una obra teatral que invite a los clientes a entrar y vivir una experiencia memorable en la tienda.
• Uso de imágenes 3D. Como dijimos anteriormente, Saks ejecutó a la perfección esta modalidad pero el uso de imágenes 3D está creciendo a pasos agigantados, ya que genera gran afinidad con los consumidores. La experiencia distintiva y única de ver tal espectáculo de luces y juegos 3D, provoca simpatía y extrema recordación en el espectador.
• Creaciones escenográficas en las vidrieras. No basta con utilizar colores, luces y algunos ítems característicos de la fiesta en cuestión. Es necesario crear verdaderas escenas que se relacionen íntimamente con el consumidor, las cuales sean un reflejo de su vida cotidiana y, por lo tanto, logren una fuerte identificación. Esta tendencia busca generar un vínculo estrecho con el espectador, demostrando que lo entiende y sabe qué es lo que quiere.

Las tendencias nos llevan a darnos cuenta que debemos concebir verdaderas realizaciones escenográficas, a través del uso del color, iluminación, música, olores, temperatura y todas aquellas acciones o actividades que involucren al espectador, despertándole el deseo de volver por más Experiencias memorables.

La puesta escenográfica no es sólo ornamentar, embellecer o acomodar ordenadamente. La escenografía es un intérprete más de la obra que se pone en escena. Ciertamente debe trasmitir una marcada familiaridad con lo que se propone para que fácilmente se pueda evocar la situación de uso de los bienes o servicios ofrecidos, pero por sobre todo debe: revelarnos la fuerza interna de la obra (su eje temático) y organizar el espacio en relación con la puesta en escena, al actor los empleados y el público (los clientes).

Habitualmente y fuera del contexto del espectáculo, el término “escenografía” o “escenográfico” es utilizado en forma peyorativa, como sinónimo de falso, artificial o superficial. Algo “escenográfico” es aparentemente algo carente de verdad, de sentido o de estructura lógica. Sin embargo, aquí lo escenográfico tiene un sentido preciso; obedece a la necesidad de crear un entorno y un soporte para involucrar a los clientes en una Experiencia de Compra.

La “puesta escenográfica” es la construcción de una metáfora espacial que se desprende del concepto dramático contenido en el eje temático.

Lo decorativo u ornamental es carente de sentido dramático. El error habitual es confundir la decoración o el orden/la prolijidad con la escenografía. La decoración tiene valor por sí sola, es autónoma de cualquier contenido dramático. Lo escenográfico, es un elemento expresivo del lenguaje escénico, ayuda al relato teatral y a que el cliente se encuentre inmerso en el hecho dramático que estamos representando. Debe estar dirigida a desencadenar una reacción en la “emocionalidad” del cliente.

Si bien los espacios concebidos por un decorador y un escenógrafo pueden ser casi idénticos, existe una gran diferencia. El decorador no es responsable de los actos que cometerán los que ocupen ese espacio. Su trabajo se basa en juicios estéticos que son independientes de la acción. El decorador no incluye al “público” (los clientes). El escenógrafo debe facilitar la realización del acto teatral. La puesta escenográfica en el local debe saber interpretar y expresar los gustos, los hábitos, los pensamientos, la conducta y la personalidad de los que asisten al espectáculo.

Sólo así se podrá llegar emocionalmente al “público” (clientes) y despertar en ellos las ganas de volver a participar.

En síntesis la escenografía y la puesta escenográfica 
debe ser el modo de hacer expresivo el “merchandising”

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Ganando en el Retail: Mejores Prácticas para Proveedores y Retailers

Ganando en el Retail: Mejores Prácticas para Proveedores y Retailers

8 NOVIEMBRE, 2011 0

Por: Willem Schol

Ingeniero comercial de la Universidad de Syracuse, Nueva York, trabajando por más de 30 años en cargos Gerenciales y Vice Presidencias a nivel internacional en Pennzoil (Shell), Minute Maid (Coca Cola), Clorox y P&G. Socio fundador y consultor de XPGConsultNet, consultora que asesora a empresas de diversas industrias en el potenciamiento de sus estrategias, planes de negocio, capacidad organizacional e innovación. Se ha desempeñado como Director y miembro de comités ejecutivos en Chile y Perú.

Si algo tienen en común los Retailers y Proveedores de todo el mundo, es el querer hacer crecer su negocio en las distintas categorías en que participan, de una manera bien enfocada, eficiente y que construya en las fortalezas y oportunidades que cada uno tiene y que comparten. Esto lo podemos ver graficado en la siguiente fórmula:

Esta fórmula puede parecer sencilla y obvia pero la realidad es que la mayoría de los Retailers y Proveedores no la aplican de manera consciente, planificada y, por ende, no logran hacer crecer el negocio de una manera sostenible y rentable en el tiempo. Razones pueden haber muchas. Sin embargo, me gustaría destacar tres en particular que considero especialmente importantes.

La primera razón se relaciona con no contar con un buen entendimiento ni la debida priorización de aquellos problemas u oportunidades que enfrentan para lograr tener “Mas Shoppers”, hacer que “Gasten Más” y hacer que “Gasten Más Seguido” en sus negocios.

Una segunda razón es el no ver la relación entre las variables involucradas como un efecto multiplicador y no solo sumatorio.

Por ultimo está el que, independiente de cómo apliquen la fórmula antes mencionada para hacer crecer su negocio, hay una realidad que Retailers y Proveedores también deben enfrentar en paralelo: la natural confusión y frustración que el Shopper generalmente enfrenta al momento de decidir y hacer sus compras.

No todas las categorías de negocio tienen las mismas oportunidades y necesidades, las que incluso varían por canal o cliente. En algunos casos, la oportunidad o necesidad puede estar en traer Más Shoppers al cliente o a la categoría y en otros, puede estar en aquellos Shoppers que ya están en la categoría Gasten Más o Gasten Más Seguido.

Visto desde el proveedor enfrentamos preguntas como:

• Qué hacer para llevar Más Shoppers al cliente.

• Cómo llevar a aquellos Shoppers que ya están en el cliente a nuestra categoría.

• Cómo convertir a Shoppers que están vitrineando una categoría a ser compradores

Logrado el objetivo anterior el proveedor enfrenta nuevos retos y se enfrenta a otras preguntas como:

• Qué hacer para que, quienes ya compran nuestros productos, se cambien a productos o presentaciones de mayor valor.

• Cómo hacer para que, quienes compran nuestros productos, compren otros complementarios que nos interesaría venderles.

• En productos que tienen una larga vida útil –como en el caso de los electrodomésticos-, cómo hacer que los Shoppers se cambien a modelos de mayor valor, a la hora de sustituirlos.

O también surgen preguntas del tipo:

• Cómo incrementar la frecuencia de compra de los productos.

• Cómo hacer que tenga más de nuestro producto en su hogar.

Existen cinco barreras que suelen explicar la problemática de la natural confusión y frustración que el Shopper generalmente enfrenta al momento de decidir qué producto compra. Estas barreras se resumen en el modelo a continuación llamado VECTR utilizado por empresas como Kantar Retail y XPGConsultNet (XPG).

La importancia de cada una de estas barreras a la compra es mayor de la base de la pirámide hacia la parte superior:

La principal barrera es la Visibilidad (Visibility), que se relaciona con la necesidad de optimizar el surtido que se maneja en una categoría en particular, para que el Shopper tenga la capacidad de seleccionar un producto de la manera más fácil posible. Estudios en diversas categorías de productos permiten concluir que, a pesar de que la mayoría de los Retailers llevan una gran variedad de productos en su portafolio, un % muy importante de los Shoppers manifiestan experimentar una oferta de productos limitada. Este comentario es general, pero sí es más evidente en categorías de productos de mayor sofisticación y que involucran algún grado de tecnología, moda, etc. Otra forma de expresar esta idea es a través de la siguiente pregunta: ¿entienden los Shoppers el valor del producto ofrecido de la misma forma como lo entienden el Proveedor y el Retailer?  Un buen ejemplo lo podemos ver en la venta de televisores, situación en la que algunas empresas han cambiado la forma de exhibir sus productos en sus distintas versiones, tecnologías y tamaños, evolucionando del concepto de “Pared de Pantallas” a “Shopper Segmented Assortment”.

Junto a la barrera de Visibilidad está la de Valor (Value). Lograr un buen entendimiento de lo que los Shoppers perciben como Valor permite llevar la conversación más allá de la variable de precio. Para ello, es importante reconocer que la entrega de una propuesta de Valor al Shopper resulta de la entrega de un precio competitivo, promociones atractivas y servicios valorados. Tal vez uno de los mejores ejemplos es Starbucks, que ha redefinido la venta de café a través no sólo de un concepto diferente en lo que a producto se refiere, sino también a una experiencia de compra y de consumo única en su industria.

La siguiente barrera es la de Credibilidad (Equity). Normalmente esta barrera se ve reflejada en comentarios de Shoppers como “No confío en el Retailer ni entiendo que tienen que ofrecerme”. Credibilidad tiene que ver con mejorar en los Shoppers la percepción que tienen de los Retailers, de que estos últimos logren su confianza. La mayoría de los Retailers no conocen claramente cuáles son los factores más importantes que los Shoppers consideran al evaluarlos, más allá de lo obvio que ellos buscan medir. Y aunque algunos puedan entender la importancia de estos factores, generalmente no son capaces de cumplir suficientemente bien con las expectativas del Shopper. Lamentablemente, en tiempos recientes hemos visto casos como el de La Polar, que dañó seriamente la imagen de la empresa pero más aún: ha destruido los cimientos de “Confianza” que son necesarios para poder establecer una verdadera relación con el Shopper que se traduzca en más y mejores ventas.

La tercera barrera es la de Asesoramiento (Counselling). Es típico escuchar a los Shoppers quejarse de que no pueden lograr que el personal en el punto de ventas contesten todas sus preguntas o que lo hagan de una manera que sientan que es imparcial o totalmente correcta. El personal en el punto de venta representa un factor muy influyente en las decisiones de los Shoppers, pero muchas veces un vendedor demasiado insistente, uno que no da la confianza de conocer suficientemente el tema o uno que sea un reponedor externo al Retailer y trate de contestar una consulta para la cual no está preparado, se convierte en un factor muy negativo en la decisión de selección y de compra del Shopper. El concepto de entregar una asistencia efectiva y creíble a los Shoppers se ha hecho cada vez más importante, especialmente por el surgimiento de los medios sociales y el acceso que ellos tienen a una cantidad casi ilimitada a sitios de internet con los que pueden obtener rápidamente evaluaciones de los  productos que están interesados en comprar. Como resultado de ello, los Retailers están potenciando los programas de entrenamiento de su personal de ventas para hacer que puedan involucrar mejor y más rápidamente a los Shoppers en el punto de venta.

La cuarta barrera tiene relación con no contar con la posibilidad de una Prueba de Productos (Triability), especialmente en aquellos casos que realmente lo ameritan, ya sea por el valor o por las características particulares del producto. Es común ver en esos casos que se cuenta con la opción de probar el producto y que estos no funcionen debidamente, por haberse agotado el contenido o las baterías o porque la muestra está dañada. Hay productos que podrían muy bien ameritar la opción de ser ofrecidos a los Shoppers para su prueba, pero esa oportunidad no es aprovechada, dejando pasar una excelente chance de convertir al Shopper a productos de mayor valor agregado e inclusive de mayor rentabilidad. Ofrecer una posibilidad de prueba de calidad, útil y apreciada por el Shopper, es uno de los factores que generan los más altos grados de conversión en el momento de la decisión de la compra. Una de las empresas que más atención estratégica ha puesto en lograr una calidad e impacto del mejor nivel en la prueba de sus productos es Apple. Y no sólo en sus tiendas propias, sino también a través de todos los canales que distribuyen sus productos. En EEUU, la industria automotriz está teniendo un gran éxito incorporando pequeños video juegos diseñados para entregarles a los Shoppers una mejor idea y sensación de lo que son sus productos, e iniciar un grado de involucramiento y de conversión que les está dando frutos importantes. Como Retailers y Proveedores, ¿somos capaces de pensar y desarrollar ideas rápidas, efectivas y económicas para involucrar a los Shoppers en lo que son nuestros productos?

La quinta barrera es la llamada Retailtainment y representa lo agradable y gratificante que puede llegar a ser la experiencia de compra. El reto que todo Retailer y Proveedor debe tratar de cumplir es entregar siempre una experiencia de compra positiva y memorable a sus Shoppers. Esto no sólo tiene que ver con cómo manejamos la ocasión de compra en el punto de venta, sino también en cómo integramos en el punto de venta, las actividades de Marketing que la empresa está empleando en ese momento. Cómo llevamos a los Shoppers al lugar de la tienda donde están nuestros productos y cómo lo hacemos generando entusiasmo en nuestras marcas e impactando positivamente la imagen y credibilidad del Retailer. Es importante tener en mente que cada momento adicional que el Shopper se quede en la tienda, teniendo una experiencia de compra positiva, representa una oportunidad para generar mayores ventas e ingresos para el Proveedor y Retailer en esa y en futuras visitas a ese punto de venta. Un ejemplo muy interesante es lo que Colgate llama sus “pop-up dentist office” a través de los cuales ofrece a los Shoppers la posibilidad a tener acceso a un chequeo dental rápido. Ideas como esa son bien recibidas por los Retailers que valoran particularmente las innovaciones cercanas a los productos que ofrecen.

En XPG y en Kantar estamos convencidos de que quienes quieran ganar en el Retail deben considerar estas Mejores Prácticas. Deben capacitar a sus equipos y también trabajar juntos – Proveedores y Retailers – para lograr resultados que marquen una diferencia importante. Y por sobre todo, deben utilizar sus recursos, sistemas y capacidad innovadora y de gestión para entender mejor al Shopper, el cual está más empoderado que nunca, con acceso a fuentes de información y de opinión que nadie soñaba antes y que valora cosas que no solían ser relevantes, especialmente lo relacionado con la experiencia de compra.

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