El Grupo desmiente el relevo de Olofsson por el actual patrón de Vivarte, que dirigió el Grupo en España en los años previos a la fusión Carrefour- Promodès
Última actualización 27/11/2011@15:36:54 GMT+1
¿Por qué tantos nombres, españoles o no, provenientes de la dirección del Grupo en España han llegado a la máxima responsabilidad en el ejecutivo de Carrefour en Francia ? Es el caso del último, por el momento, rumor, desmentido hoy, del posible desembarco de Georges Plassat en sustitución de Lars Olofsson. Plassat, actual consejero delegado y director general de Vivarte, dirigió el negocio de la filial española hace más de una década, en un momento delicado y de transición, que reconduciría con éxito hasta que llegara en Francia la fusión de Carrefour y Promodés (PRYCA y Continente entonces en España). Desde 1997 hasta el año 2000. ¿ La hisoria se repite ?
Carrefour ha desmentido hace unas horas en un comunicado las informaciones de Le Figaro que hablaban de la sustitución inmediata del actual CEO, Lars Olofsson, por Georges Plassat, actual presidente y director general de Vivarte, grupo propietario de las enseñas André, Minelli y Kookai. Plassat con quién Carrefour habría entablado negociaciones y habría rechazado la oferta, según los medios franceses, también se ha apresurado a desmentir la noticia.
Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.
El abandono de parte de los directivos de su equipo más próximo no ha cesado en los últimos meses. El último, el de Ignacio González, director Comercial y de Mercancías desde octubre de 2009, quién llegara a Francia desde la Dirección de la Unidad de Negocios de Hipermercados de Carrefour en España. Un hecho que agrava la falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.
PLASSAT ¿DE NUEVO A RECONDUCIR CARREFOUR?
Han pasado casi 15 años desde que Georges Plassat llegara a España para reconducir la situación de la filial que durante años fuera la más rentable del grupo fuera de Francia. Entonces, hasta un 20 % del total de resultados. Revisando el ayer, podría no ser fruto de la casualidad que los accionistas mayoritarios hayan buscado un perfil como el del patrón de Vivarte.
A la máxima responsabilidad de la compañía en España, aún con el nombre de Pryca, Georges Plassat llegaría “con misión concreta y plazo fijo” en el verano de 1997 . Era “el nuevo rumbo de Pryca” Así lo escribíamos entonces en una Entrevista con el ejecutivo publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD en octubre de 1998. Objetivo primero “reconducir a la empresa hacia la modernización, el multiformato y, de nuevo, el crecimiento”
En esa fecha, el formato más rentable del retail en Europa, cumplía 25 años en España y atravesaba problemas, con descenso en ventas y en resultados de explotación. Plassat le quitaría importancia “Al igual que las personas, las empresas van cambiando. Pero las empresas son más fuertes que las personas y que los periodos que conocemos como malos”. El plan pasaba por cuatro pilares “activos mercancías, clientes y plantilla” con más y cuidada marca propia, surtido más amplio en productos frescos, reducción de la oferta en sectores no alimentarios pero ofrecer mayor calidad y cuidar la imagen de la enseña. En este sentido declararía “tenemos buenos precios pero quizás hemos perdido agresividad, la percepción que de la marca se tenía hace años. Necesitamos reintroducir de nuevo la noción de discount”
La estrategia a seguir “conducir el grupo hacia el multiformato, con hipermercados y supermercados, que podría coincidir en algún momento con posibles acciones de compra”. Las coincidencias 15 años después no acaban ahí. Hablábamos entonces en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD del principio del declive del formato hipermercado. Plassat no esquivaría la pregunta. Se refería a dificultades añadidas, caída del consumo, limitaciones horarias y administrativas, pero “no tanto como declive. Más bien se trata de adaptar la fórmula al nuevo mercado, introduciendo productos y servicios diferentes manteniendo la competitividad en precios, la base del sistema”
Quince años después de las declaraciones anteriores, parece que la historia se repite. Podría no ser casualidad el nombre elegido por los accionistas de Carrefour para intentar reconducir la situación del Grupo. Si la llegada próxima de Georges Plassat queda en simple rumor- hay medios que insisten de que a pesar del desmentido, del Grupo y del propio Plassat, las conversaciones continúan - sería un respiro para el actual CEO. Solo un respiro. La situación de Olofsson se hace insostenible. El tiempo necesario para demostrar la viabilidad del modelo Planet no le ha acompañado. Antes de 2012, nos dicen, habrá sorpresas.
adavara@daretail.com
(Los datos citados están extraídos de la Entrevista con Georges Plassat publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD nº 264, Octubre 1998)
Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.
El abandono de parte de los directivos de su equipo más próximo no ha cesado en los últimos meses. El último, el de Ignacio González, director Comercial y de Mercancías desde octubre de 2009, quién llegara a Francia desde la Dirección de la Unidad de Negocios de Hipermercados de Carrefour en España. Un hecho que agrava la falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.
PLASSAT ¿DE NUEVO A RECONDUCIR CARREFOUR?
Han pasado casi 15 años desde que Georges Plassat llegara a España para reconducir la situación de la filial que durante años fuera la más rentable del grupo fuera de Francia. Entonces, hasta un 20 % del total de resultados. Revisando el ayer, podría no ser fruto de la casualidad que los accionistas mayoritarios hayan buscado un perfil como el del patrón de Vivarte.
A la máxima responsabilidad de la compañía en España, aún con el nombre de Pryca, Georges Plassat llegaría “con misión concreta y plazo fijo” en el verano de 1997 . Era “el nuevo rumbo de Pryca” Así lo escribíamos entonces en una Entrevista con el ejecutivo publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD en octubre de 1998. Objetivo primero “reconducir a la empresa hacia la modernización, el multiformato y, de nuevo, el crecimiento”
En esa fecha, el formato más rentable del retail en Europa, cumplía 25 años en España y atravesaba problemas, con descenso en ventas y en resultados de explotación. Plassat le quitaría importancia “Al igual que las personas, las empresas van cambiando. Pero las empresas son más fuertes que las personas y que los periodos que conocemos como malos”. El plan pasaba por cuatro pilares “activos mercancías, clientes y plantilla” con más y cuidada marca propia, surtido más amplio en productos frescos, reducción de la oferta en sectores no alimentarios pero ofrecer mayor calidad y cuidar la imagen de la enseña. En este sentido declararía “tenemos buenos precios pero quizás hemos perdido agresividad, la percepción que de la marca se tenía hace años. Necesitamos reintroducir de nuevo la noción de discount”
La estrategia a seguir “conducir el grupo hacia el multiformato, con hipermercados y supermercados, que podría coincidir en algún momento con posibles acciones de compra”. Las coincidencias 15 años después no acaban ahí. Hablábamos entonces en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD del principio del declive del formato hipermercado. Plassat no esquivaría la pregunta. Se refería a dificultades añadidas, caída del consumo, limitaciones horarias y administrativas, pero “no tanto como declive. Más bien se trata de adaptar la fórmula al nuevo mercado, introduciendo productos y servicios diferentes manteniendo la competitividad en precios, la base del sistema”
Quince años después de las declaraciones anteriores, parece que la historia se repite. Podría no ser casualidad el nombre elegido por los accionistas de Carrefour para intentar reconducir la situación del Grupo. Si la llegada próxima de Georges Plassat queda en simple rumor- hay medios que insisten de que a pesar del desmentido, del Grupo y del propio Plassat, las conversaciones continúan - sería un respiro para el actual CEO. Solo un respiro. La situación de Olofsson se hace insostenible. El tiempo necesario para demostrar la viabilidad del modelo Planet no le ha acompañado. Antes de 2012, nos dicen, habrá sorpresas.
adavara@daretail.com
(Los datos citados están extraídos de la Entrevista con Georges Plassat publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD nº 264, Octubre 1998)
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
Bogotá_Los diminutos cubos de colores, con los que se pueden construir aviones, castillos, animales, vehículos, fortalezas y otras tantas figuras que permita la imaginación, se han comercializado en el país bajo el sello Lego desde hace 11 años.
