domingo, septiembre 11, 2016

La Tienda de Nicolás, un reducto del pasado hermigüense que aún pervive - Opinión - Gomera Actualidad - GomeraActualidad.com Periodico Digital de La Gomera

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Gomera Actualidad


La Tienda de Nicolás, un reducto del pasado hermigüense que aún pervive

COLABORADORES
Editorial | 10 de Septiembre de 2016




Regentada por su hija Merchy, este emblemático establecimiento de víveres y varios, ha sabido resistir el paso del tiempo y el cambio en las “modas” del comercio minorista.

Los pequeños comercios de los pueblos de La Gomera, y en concreto los del Valle de Hermigua, han ido cerrando sus puertas lenta pero inexorablemente; unos, porque quienes les fundaron ya han dejado para siempre el municipio y otros, por falta de relevo generacional o rentabilidad.

Atrás quedaron aquellos hornos de pan hecho a leña como el de Antonio y Adela en el Lomo de San Pedro, carnicerías como la de Manuel y Concha, O la de Juan y Tomasa, tiendas de ropa como “la del árabe” y muchas de “ultramarinos” que se contabilizaban a casi dos por barrio.

Enumerarlas a todas podría llevarme a cometer un desafortunado error, imperdonable por mi parte dado que, como he dicho, eran tantas que no podría recordarlas todas y sobre todo porque sus propietarios y fundadores, ejercieron el comercio que; aunque intentaban ganarse un más que justo jornal, ejercían a su vez una gran labor social con sus convecinos.

Entre las que recuerdo estaba la de Bernardo en la Plaza de La Encarnación, sin olvidar la de Alejo en la Vecindad o “La Recoba”, regentada esta última por Jacinto y Antonia. También podíamos comprar en la de “Tatino” o la de “Suarez”, aunque ésta fue una de las últimas en cerrar sus puertas.



Foto: imagen de "La Recoba" en el barrio del Curato

En el Valle Alto muy afamada era la Tienda de Antonio y Laureana, lugar en el que igual adquirías azúcar, café y demás comestibles, que igual podías degustar el taperio que Antonio servía con abundante y generoso vino del país. Sobra decir que por ese entonces, los vinos embotellados no se vendían, más que nada por escasos o por tener un precio prohibitivo.


Del mismo modo no puedo olvidar la tienda de Ángel Curbelo, más conocida como “Casa Cuca” y que no sólo vendía lo vendible sino que también, su pequeña cantina en la que ofrecía ñames y carne de cochino, todo ello acompañado de un buen mojo “rabioso” y mucho vino, era ampliamente visitada. Hasta desde San Sebastián venían gentes para degustar su incipiente cocina.

La de Lucila en el Barrio de la Punta de la Vereda fue una tienda que también recuerdo, más que nada, por ser lugar de paso hacia el barranco de Monteforte y el barrio del Estanquillo, lugares en los que por aquel entonces eran espacios para lavar la ropa el primero y llevar la “molienda” el segundo.

Otra tienda que fue un punto de encuentro y compras fue la de don Pancho Cámara en el barrio de La Cerca o la de don Emilio y doña Isabelita, comercio que, este último y por mi edad, recuerdo con mayor nitidez y sobre todo porque, era raro que sus regentes, aunque prestos al fiado como el resto de Comerciantes del pueblo, no te recordasen que en “tu compra” te faltaba “una pesetita”.



Foto: Imagen de la tienda de Emilio Trujillo en el barrio de Las Casas

También estaba la de Miguel en las Hoyetas, comercio del que guardo más vivencias por ser este uno de los más frecuentados en mi niñez y ser el más cercano a mi casa y en el que también, al igual que el resto, existía esa “cantina” donde se servían “las mañanas” o se aprovechaban para vender el “vino de la casa”.
La zona y barrio del Convento también disponía de su lugar de compras en la Tienda de Manuel Mendez, “ventero” serio y de regias costumbres pero, propenso a veces en agasajar con algún caramelo a la “chiquillada” que, sin comprar nada, pasábamos por su puerta.

En todos ellos, quien no recuerda aquellos libros que, sobre una esquina del mostrador, esperaban “los apuntes” del tendero tras despachar al vecino lo solicitado y esperando pacientemente a que este cobrase el importe de los plátanos que previamente había entregado a “los talleres” de empaquetado del valle. Tiempos de dificultades en los que los comerciantes de Hermigua jugaron, a mi juicio, un papel importante, en aras de “aliviar” las maltrechas economías familiares merced a “sus fiados” (créditos).

Otra característica similar en todas, aparte de “apuntar” la compra hasta que se cobrase, era la de que servían como lugar de encuentro; algo así como el Facebook actual pero sin “estados” ni “emoticonos”; unos espacios en los que podías enterarte de “todo lo vivo” incluido lo tuyo.
En fin, que entre kilo de azúcar o “cuarto y mitad” de sardinas saladas y prensadas que venían en barriles de madera, te enterabas de quien había “dado a luz” o quien había cosechado mejor vino, entre otras cotidianidades.

Como quiera que, el anecdotario de lo sucedido en aquellos comercios hermigüenses de la época resultase demasiado extenso para relatarles en este artículo y del que además tampoco es el objetivo, pasemos a recordarles algunas particularidades de la que aún y pese a los tiempos se resiste a cerrar; el único establecimiento de solera que pervive.

La tienda de Nicolás, ahora regentada por su hija, la recuerdo desde siempre; asentada en la Punta de la Vereda, lugar vigía desde el que se disfruta de una vista que comprende casi todo el pueblo.
Frecuentado por vecinos del barrio y de otros, era punto de encuentro y compras donde se adquiría casi de todo, tanto que, hasta los novedosos “polos” con el palillo de madera podían pedirse allí.

Ya no están las estanterías de madera o aquel inmenso mostrador que parecía no tener final, ya no se venden aquellos artesanales “polos” de granadina; tampoco se despacha el azúcar o harina a granel y mucho menos se envuelve de aquella manera tan peculiar en papel basto pero, lo que si es cierto que, pese a estar remodelada y ofrecer otra variedad de cosas incluida la ropa, aún conserva ese espíritu de Tienda de barrio con la que fue fundada.

Queda claro que me salieron los dientes en una de estas tiendas de pueblo, atiborradas de todo cuando se pueda imaginar y que se ofrecía al lugareño a muy pocos metros de su casa, algunos de los artículos en venta que a mí me resultaban inverosímiles y que desde luego, hoy no sería posible encontrar en un solo comercio.

Se vendían Catecismos, libros de abecedario y primera enseñanza, libritos de primera comunión, tinteros, postales de amor y de Navidad, papel barba que servían para los documentos de compra y venta de las casas, Ovillos de hilo de coser, bordar y tricotar; sombreros y boinas, martillos y palustres; adornos y figuritas del Belén, juguetes para el día de Reyes, y por supuesto, golosinas de todo tipo…

Hoy con el recuerdo, he querido regresar a mi primer hogar y antigua tienda de la que no quedan sino muros ennegrecidos por la humedad y estanterías vacías carcomidas por el tiempo y en las que aún quedan algunos objetos que se me antojan hojas marchitas de la arboleda mustia de un cementerio.
Y mientras los veo, me viene a la mente una frase que, casi sin querer se me escapa en voz alta: “ Es mi nostalgia infinita de otras latitudes lo que hace que, mi corazón se estremezca de alegría por haber nacido aquí donde he nacido”

Es la suerte que han corrido las innumerables tiendas donde se vendía de todo en los pueblos de La Gomera y como no, los de Hermigua.

José Andrés Medina, Editor y Director de GomeraActualidad.com

viernes, septiembre 09, 2016

Siete consejos para ser mejor gerente de tienda - elEconomista.es

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Siete consejos para ser mejor gerente de tienda

5/09/2016 - 11:00
  • "Lo peor que puede hacer un gerente es permanecer encerrado en la oficina"
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Imagen de Corbis
El sector del retail (como se conoce por su denominación inglesa), o de la 'venta al detalle' o 'detal', hace referencia al negocio comercial de la venta de una elevada cantidad de artículos y a un ingente número de clientes (compradores).
Generalmente lo hemos conocido como comercio minorista, aunque la tendencia actual ha llevado a considerar dentro del detal o retail también al mayorista, pues en la gestión de ambos modelos de negocio se dan numerosas coincidencias en cuanto a problemática, necesidades y soluciones.
En este artículo nos aproximaremos a ciertos aspectos que cualquier observador avispado de la realidad ha podido constatar en su contacto con alguno de los comercios representativos de este sector: tanto las pequeñas tiendas de barrio (comercio de proximidad), las tiendas de moda de determinadas marcas y enseñas, como las grandes superficies comerciales (supermercados, grandes almacenes, etc.), y más en concreto a cuestiones relativas a la adecuada gestión de la tienda por parte del Store Manager, lo que incluye la Gestión del Punto de Venta (GPV), el Marketing y la Comunicación, la selección de los Recursos Humanos y su Liderazgo, reflexiones sobre Customer Experience o Customer Journey o... Bueno, mejor comienzo ya.

Con el retail en el punto de mira

Sí, yo también soy un consumidor, un cliente de pequeñas y grandes tiendas, un comprador. Todos lo somos. Yo no tengo quien vaya a hacer por mí las compras diarias, semanales o mensuales del hogar, y además, me gusta vagabundear entre escaparates, mostradores, expositores, en un paseo cargado de simple curiosidad, en busca quizás de novedades. Pero además, soy consultor, y por eso me hago consciente de los fallos de un negocio cuando lo observo modificando los puntos de vista. Por eso tengo claro que el principal error que puede cometer un Store Manager, un gerente o director de tienda, sea el de olvidarse del cliente.
El cliente no es sólo la fuente de ingresos de nuestro local, sino también la principal fuente de información a la hora de gestionar nuestra tienda.
Así que frecuentemente, como cliente y consultor me pongo en la piel de un Store Manager que es capaz de ver desde el punto de vista de un cliente. Personalidad múltiple, diría alguno.
Pero es algo más sencillo. Parto de una base muy simple, obvia, para llegar a olvidarse del cliente: Lo peor que le puede pasar a un gerente de establecimiento es permanecer encerrado en su oficina.
Allí, rodeado de sus preocupaciones, con las gráficas de su CMI colgadas de las paredes, con cifras de ventas convertidas en un letrero de neón parpadeante, y perdiendo el contacto con 'su gente' y con la realidad de la tienda, es en donde pierde la visión del cliente, la percepción de sus necesidades y problemas.
El buen Store Manager debe abandonar la seguridad de la trinchera y saltar al campo de batalla, acompañando a sus tropas bajo el fuego enemigo. El Líder y el Manager se miden en el enfrentamiento cara a cara con la realidad.
Consejo nº1: Gerente, ¡pisa el barro!
Y para obligarte a ello: sal de la tienda al menos una vez cada quince días (yo iría a más: todos los días deberías emplear parte de tu tiempo en 'pasear por tus dominios'. Conocerás la situación de primera mano, y tu gente se alegrará de verte, si no eres un tocapelotas, claro), 'vístete' de cliente, entra de nuevo en la tienda y coge un carro, cesta, bolsa y ponte a hacer tu compra. Míralo todo desde los ojos de un comprador. Vas a comprar. Eres un cliente. Anota cada detalle que te disgusta, que te ofusca, que te molesta o incomoda. Ya tienes trabajo.
Consejo nº2: Gerente, ¡escucha a tu gente!
Ya sean dos o cien las personas a tu cargo, tus colaboradores, piensa que cuentas con un magnífico equipo de trabajo. SIEMPRE. Es tu gente. TU GENTE. No lo olvides. Eres responsable de ellos, de su rendimiento y de su bienestar. De crear un clima laboral que os conduzca a todos hacia el éxito personal, profesional y empresarial. No descuides ningún ámbito. Y escúchales. Reúnete con ellos con frecuencia, párate con ellos cuando des 'tu paseo', establece momentos para llevar a cabo contactos individuales y por grupos... Y escucha todo lo que tengan que decirte. Ellos viven el día a día de la tienda con más proximidad que tú, desde distintos aspectos de la misma, y se encuentran con problemas que son auténticas oportunidades de mejora de las que tú jamás habrías sido conocedor de no ser por ellos. Muéstrate abierto a sus comentarios, a sus críticas e incluso a sus quejas (una compañera de trabajo me regaló un día un libro que cambió mi malhumorada percepción ante la crítica. Gracias Ana: Una queja es un regalo, de Janelle Barrow y Claus Moller. Este manual vale también para el punto siguiente).
Ejemplo real
El pasado martes, mientras esperaba a que me cobraran en una caja de una gran superficie, más de tres cajeras protestaban entre sí por el mal funcionamiento de una caja que su jefe se empeñaba en asignarles, a sabiendas de los problemas que daba. Otra se quejaba del mal funcionamiento de los rollos de papel para los tickets de compra, y también lo hacían de los productos mal etiquetados o no etiquetados con el código de barras, los continuos cambios de precio no reflejados digitalmente. Todo ello son oportunidades de mejora para un buen Store Manager.
Observad bien y veréis cómo se quejan de muchas cuestiones los trabajadores de cualquier negocio, y lo peor es que lo hacen públicamente, delante del cliente, y muchas veces a éste, y no a su responsable.
Consejo nº3: Gerente, ¡escucha al cliente!
Sus reclamaciones, son oro. Del más puro. El más fácil de obtener invirtiendo muy poco: interés. Tan sólo tu interés. No desperdicies ni una sola. Analízalas en profundidad, porque debajo de la superficie de una airada, iracunda reacción, de un exabrupto, puede esconderse la pepita de oro más grande jamás hallada. Facilita sistemas para que canalicen sus quejas, sus apreciaciones, sus aspectos mejorables.
Ejemplos reales
Centro de Salud: 1.-El miércoles, aguardando en un centro de salud privado a una extracción de sangre, todos los presentes teníamos la misma queja: no estaba claro que al llegar hubiera que pedir número en el mostrador, lo que nos obligó a recorrer el pasillo dos veces. Además, nadie en recepción avisaba de que el numero de orden correspondía a las dos últimas cifras del volante. Después, no había un sistema visual electrónico que indicara el número, por lo que las enfermeras gritaban desde el interior de la consulta el número, apenas entendible ante la acumulación de personas... por si fuera poco, la enfermera empleó una jeringuilla enorme, en vez de extraer la sangre directamente en los tubos Vacutainer, por lo que más de la mitad de la jeringuilla, con mi sangre dentro, fue a parar a la basura (lo que para un donante de sangre como yo, resulta aberrante).
2.- El 80% de los carteles indicadores de las consultas están modificados pegando papeles sobre ellos, en una escalada increíble de confusión.
Supermercado: 1.- Encontrarme productos no etiquetados, mal etiquetados, sin indicación del precio, sin código de barras...
2.- Productos con envases sucios, rotos, incompletos...
3.- Estanterías, expositores, mostradores, lineales: sucios, desordenados, carentes de producto anunciado; con falsas indicaciones como 'El precio más bajo', que resulta no serlo; sin indicación del precio por litro o kilo...
4.- Sí, lo sé, se ha impuesto el cambiar los productos de sitio cada cierto tiempo, las secciones incluso, para obligar al cliente a recorrerlo todo, en una curiosa estrategia de ventas; o la psicológica del emplear el desorden y las cosas tiradas 'por los suelos' para inducir el pensamiento de precios bajos; o el exceso o falta de producto intencionados... Pero debe ser el Store Manager el que analice el grado a veces irracional de este tipo de estrategias, y si no perjudican a su negocio más que lo benefician. A los mayores no les gusta que les cambien las cosas de sitio, porque los descoloca, les pierde, y quizás opten por irse a comprar a otra parte, donde les faciliten el proceso de compra.
Consejo nº4: Gerente, ¡premia al cliente!
Me dirás: para eso ya está el programa de fidelización, con su tarjeta de puntos, y otras medidas que la alta dirección ha implantado. Pues yo te digo que hay tiendas de las que no tengo tarjeta de fidelización, porque quizás estoy harto de tener tantas? y sin embargo realizo en ellas compras importantes cada cierto tiempo, quizás mi gasto en ellas es muy superior al de otros clientes con tarjeta de fidelización, ¿puedes idear un sistema para 'premiar' a este tipo de clientes? Piénsalo.
Consejo nº5: Gerente, ¡elige bien a tu gente!
Las excusas son múltiples, pero a mí no me vale ninguna.
Puedes alegar que hay precariedad en el empleo, que es lo que hay y que la gente ya no trabaja como antes, que no se implican, que no saben trabajar, que...
Todo eso a mí me da igual. Si en tu equipo tienes trabajadores que no saben, es tu responsabilidad el facilitarles la formación adecuada. Si hay quien 'no da para más' por mucho que te empeñes, es tu responsabilidad asignarle un puesto acorde a sus capacidades, si lo hay, y si no, 'invitarle a salir'. Si hay alguien que muestra actitudes descorteses con los clientes, descuidadas, maleducadas, porque 'su personalidad es así' y no va a cambiar... es tu responsabilidad 'invitarle a salir'. Quien no cumple las normas, quien no es respetuoso, quien no viste con decoro, quien muestra desidia y abandono, u holgazanea, no rinde y está siendo mal ejemplo para sus compañeros y una desgracia para sus clientes, es tu responsabilidad 'invitarle a salir'.
El personal que está de cara al cliente en un establecimiento comercial es una pieza clave del negocio, y como tal no se puede descuidar.
Es este un aspecto que últimamente parece abandonarse demasiado, consintiendo, por dejación o por falta de carácter del gerente, actitudes incompatibles con un negocio de retail.
En este aspecto no puede haber paños calientes para nadie: hay que seleccionar muy bien al personal, desde una cajera a un reponedor, un jefe de sección, un almacenero, una responsable de atención al cliente, una limpiadora o un vigilante de seguridad.
Y una cosa es el liderazgo humanista ejercido con tu equipo, y otra el paternalismo, el 'buenismo' en las relaciones laborales. No confundamos los términos: en el trabajo, si vales, vales, si no, sigue tu camino.
Hace unos días, en una gran cadena de bricolaje, la dependienta de una sección le dijo a mi mujer cuando se acercó a solicitarle información: "¡Pues rapidito, que ya estamos cerrando!". Cuando aparecí yo en escena bajó el tono, pero nos trató durante su atención de "Chicos". Chicos por aquí, chicos por allá... Con casi cincuenta años a las espaldas que tengo. Una gran cadena del brico, archiconocida, pero con una choni atendiendo a la clientela. Por un momento creí que estaba en la casa de Gran Hermano.
Consejo nº6: Gerente, ¡no descuides el marketing y la comunicación!
Ya seas gerente de un pequeño comercio o de una gran superficie, no puedes olvidar jamás el marketing y la comunicación.
En el pequeño comercio es error frecuente el creer que tu target lo constituye solo la gente del barrio, y descuidas llegar a un mayor público. Bueno, si te conformas con eso, si te vale, pues bien, tú sabrás. Eres dueño de tus aspiraciones, y son legítimas tanto las de soñar con dirigir una cadena de cien tiendas de tu propia Marca, como las de conformarte con regentar una papelería de barrio sin ambicionar nada más que un sueldo que te permita mantener a tu familia. Independientemente de ello: no descuides oportunidad alguna para hacer marketing, publicidad, para ¡COMUNICAR! Para decirle a todos que estás ahí para ellos, para resolverles sus problemas y cubrir sus necesidades.
Hay cien mil formas de salir a la luz. Prensa escrita, online, radio, TV, organizando o colaborando con eventos...
Lo mismo vale para ti, que eres el Store Manager de una tienda que forma parte de un grupo empresarial: ¿crees que con la publicidad, con el marketing y con la comunicación que hace tu grupo ya es suficiente? ¡Jamás! ¿Acaso careces de la iniciativa suficiente como para buscar formas de comunicar que pueden resultarte gratuitas o incluso rentables? ¿Has pensado en escribir en algún medio? ¿En salir en programas de radio, de televisión? ¿En colaborar en la organización o apoyo a eventos? ¡Busca y encontrarás! Pero siempre ¡comunica!
Consejo nº 7: diseña tus Customer Journey Maps
Gran parte de los puntos anteriores puedes recogerlos en un instrumento sensacional desde la metodología del design thinking: el Customer Journey Map, o Mapa de experiencia del cliente, una serie de mapas muy visuales, donde plasmarás la experiencia de compra según los tipos de clientes. Quizás en un artículo posterior entremos más en detalle en el proceso de su diseño, aunque por el momento puedes encontrar numerosos ejemplos en Internet para comenzar a emplearlo.

miércoles, septiembre 07, 2016

Marketísimo: "Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos

Marketísimo: "Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos


Marketísimo



"Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos

Por Cesar Perez Carballada






Existen varias formas de explicar cómo se adopta una nueva tecnología o un nuevo producto.

Una de las más conocidas es elmodelo de difusión de innovaciones, popularizado hace décadas por Everett Rogers (100), hoy aceptado de forma casi unánime. Cada vez que alguien menciona a los “early adopters” (adoptadores tempranos) está haciendo referencia a ese modelo, aunque no lo sepa.

Hay muchas personas que utilizan los elementos de este modelo de forma incorrecta, por lo cual intentaremos en este post definir sus características, para luego mostrar en un próximo post cómo se puede aplicar para predecir las ventas de un producto.

Básicamente, Rogers explica la adopción de un producto o una tecnología como un proceso de comunicación entre integrantes de un sistema social. Más técnicamente, define la difusión como “el proceso por el cual una innovación es comunicada a través de ciertos canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social”.

Ese ciclo de adopción demuestra que, a medida que las personas van siendo expuestas a un nuevo producto (por ejemplo, viendo un anuncio o entrando en contacto con otra persona que lo usa) deciden adoptarlo o no, y la predisposición a adoptarlo es diferente en cada una de ellas.

En este sistema hay cuatro elementos:
  • la innovación (el producto): cuanto más beneficiosa sea vs. las opciones actuales, más gente la adoptará
  • canales de comunicación: los canales con los cuales un individuo comunica la innovación a uno o a varios integrantes del sistema (puede ser a través de medios masivos, medios interpersonales, etc)
  • tiempo: el proceso de comunicación y la decisión de cada persona llevan un tiempo
  • sistema social: red de individuos que deciden adoptar o no un producto (también pueden ser empresas, organizaciones, gobiernos, etc)


Las personas tienen un grado inherente de predisposición a adoptar una innovación que determina la velocidad con la que la adoptan. Hay gente que está más abierta al cambio mientras que hay otras personas que tienen más dudas y tardan más. Cabe aclarar que la misma persona puede estar más predispuesta en una categoría de productos que en otra.

Si cualificamos la predisposición de cada persona, es decir, la velocidad con la que adoptan un nuevo producto con respecto a otras en el mismo sistema y las ordenamos en base a ese valor, obtenemos cinco categorías:

  • “Innovators” (Innovadores)
Son los primeros en adoptar una innovación o producto. Si hay algo que define a los innovadores es la audacia, que es casi una obsesión para ellos. Este interés en nuevas ideas les aleja del círculo local de relaciones hacia interacciones más cosmopolitas, por esa razón es común que desarrollen relaciones de comunicación y amistad con otros innovadores, aunque estos estén físicamente distantes, más que con otras personas de su círculo local. Ser un innovador tiene varios pre-requisitos. Poseer recursos financieros abundantes es necesario para absorber las potenciales pérdidas de haber adoptado un producto o una innovación que no funciona como se esperaba. También es necesaria la habilidad para entender y aplicar conocimiento técnico complejo. Los innovadores deben ser capaces de lidiar con el alto nivel de incertidumbre que una innovación tiene en una etapa tan temprana de adopción.

El valor más sobresaliente de los innovadores es la audacia, motivada por una atracción hacia lo temerario, atrevido y arriesgado. Los innovadores están dispuestos a aceptar un revés ocasional cuando una nueva idea no es exitosa, algo que inevitablemente ocurre en algún momento. Aunque un innovador no sea respetado por los demás miembros de su sistema social local, el innovador tiene un rol importante en el proceso de difusión al introducir la nueva idea al sistema importándola desde fuera de sus límites. Así el innovador tiene el rol de guardián en el flujo de nuevas ideas que penetran el sistema.

  • “Early adopters” (Adoptadores tempranos)
Este es el segundo grupo en adoptar una innovación o producto. Los adoptadores tempranos están más integrados en el sistema social local que los innovadores. Mientras que los innovadores son cosmopolitas, los adoptadores tempranos son locales. En este grupo encontramos a los verdaderos líderes de opinión. Los demás potenciales adoptadores observan y recurren a los “early adopters” para conseguir información y consejo sobre el producto o innovación. El adoptador temprano es considerado por muchos en su sistema social como “la persona a la cual pedir consejo” antes de adoptar una nueva idea. Este grupo es generalmente buscado y apreciado por las empresas porque su rol como misionario local acelera el proceso de difusión. Como los adoptadores tempranos no están demasiado alejados del individuo promedio en cuanto a su grado de innovación, sirven como modelo a seguir para muchos otros miembros del sistema social.

Los “early adopters” son respetados por sus pares y encarnan el uso exitoso de nuevas ideas. Saben que para continuar ganando la estima de sus pares y mantener una posición central en la red de comunicación del sistema, deben tomar decisiones juiciosas al decidir adoptar un producto. Los adoptadores tempranos reducen la incertidumbre de un nuevo producto al adoptarlo y transmitir una evaluación subjetiva del producto a sus pares cercanos a través de su red interpersonal.

  • “Early majority” (Mayoría temprana)
Son el siguiente grupo en adoptar una innovación o producto y son numerosos: representan un tercio de todos los consumidores. Se toman más tiempo para adoptar un producto que los innovadores o los adoptadores tempranos pero lo hacen antes que el miembro promedio del sistema. La mayoría temprana interactúa frecuentemente con sus pares pero raramente son líderes de opinión. Su ubicación entre los adaptadores tempranos y los que adoptan relativamente tarde un producto, les confiere una cierta importancia como factor de enlace en el proceso de difusión.

La mayoría temprana puede meditar durante un tiempo antes de adoptar completamente una nueva idea y se manejan por la consigna: “no seas el primero en probar algo nuevo pero tampoco el último en dejar lo viejo de lado”. Siguen la adopción de un nuevo producto con una predisposición deliberada, pero rara vez lideran ese proceso.

  • “Late majority” (Mayoría tardía)
Son el penúltimo grupo en adoptar una innovación o producto y lo hacen después de que la mayoría en su sistema social ya lo ha adoptado. Son más escépticos sobre un nuevo producto y su adopción puede ser el resultado de la creciente presión de sus pares. Lo diferente es percibido con cierto escepticismo y precaución, y no adoptan un producto hasta que la mayoría en su sistema ya lo han hecho. Las normas sociales del sistema deben favorecer al producto o la innovación antes que esta mayoría tardía se muestre convencida: la presión de los pares es necesaria para motivar la adopción del producto. Como generalmente no tienen abundancia de recursos, la incertidumbre de la nueva idea debe ser eliminada antes de que se sientan seguros adoptándola.

  • “Laggards” (Rezagados)
Son el último grupo en adoptar una innovación o producto. Los rezagados son los más “locales” de todos los grupos y generalmente están más aislados en la red social del sistema, tienen valores más tradicionales e interactúan con otras personas de valores semejantes; su punto de referencia es el pasado y tienden a ser desconfiados antes las innovaciones. Toman las decisiones en base a lo que han hecho anteriormente. Los rezagados tienden a sospechar de las innovaciones y de los agentes de cambio. Su proceso de decisión es relativamente largo y no adoptan un producto hasta mucho después de haber escuchado hablar de él. La resistencia a la adopción puede ser completamente racional desde su punto de vista ya que sus recursos son limitados y tienen que tener la certeza de que el nuevo producto no fallará antes de adoptarlo.

Así, contrariamente a lo que se cree, los “early adopters” o adoptadores tempranos no son los primeros en adoptar un producto ya que los innovadores lo hacen antes que ellos. Sin embargo son el grupo que tiene un alto nivel de influencia sobre el resto de los consumidores, por lo cual, las empresas siempre tratan de influenciar a esos consumidores para que luego actúen como líderes de opinión acelerando la difusión de su producto.

El grado de disposición a adoptar un nuevo producto resulta en una distribución estadística que se acerca a una “normal”: una curva que muestra la frecuencia de cada categoría de adoptadores con forma de campana (ver a continuación).


Así podemos ver que los innovadores representan el primer 2,5% que adopta un nuevo producto (menos de dos desviaciones estándares), los adoptadores tempranos son el siguiente 13,5%, la mayoría temprana constituye el siguiente 34%, y así sucesivamente.

La cantidad de nuevos individuos que adoptan el producto crece lentamente al principio, luego se acelera hasta alcanzar su máximo cuando la mitad de los individuos en el sistema lo han adoptado, entonces comienza a desacelerarse porque resulta cada vez más difícil para los adoptadores encontrar un individuo en el sistema que no haya adoptado todavía el producto, hasta que ya no queden nuevos adoptadores (todos aquellos que sí adoptarán el producto ya lo han hecho).

La parte de la curva entre el 10% y el 20% es el corazón del proceso de difusión. A partir de ese punto es generalmente imposible detener la difusión del producto o de la idea, aún de forma premeditada (100). Mi teoría es que esto sucede porque es en ese intervalo cuando se alcanza la “aceleración” máxima (ver gráfico a continuación, con la derivada de la curva normal), es decir, el ratio al que se suman nuevos adoptadores es el más alto en todo el proceso, con lo cual detener el proceso de difusión requería pasar del máximo positivo a un crecimiento negativo en un corto período de tiempo, lo cual es bastante difícil (es como querer detener un coche que está acelerando al máximo).


UNA CURVA ESTADÍSTICA


Otra forma de visualizar el ratio de adopción de un producto es realizar la gráfica con el número acumulado de personas que lo adoptan a lo largo del tiempo. Como la distribución de nuevos adoptadores es una “normal”, el gráfico de adoptadores acumulado resulta en una curva en forma de “S”.


Esa curva nos muestra que al principio solo unos pocos individuos adoptan el producto (esos son los innovadores) pero pronto la curva de adopción comienza a acelerarse a medida que más individuos lo adoptan (los adoptadores tempranos). En cierto momento la curva alcanza su punto de inflexión (cuando la comienza a adoptar la mayoría tardía) y se desacelera hasta detenerse cuando la adopción ha alcanzado su máximo valor (técnicamente, se aproxima a su asíntota).

(Aquellos a los que no les interese la matemática o la física pueden saltarse este párrafo que es un poco técnico) La derivada de la curva “S” es la distribución normal. La curva S es horizontal cuando al principio nadie ha adoptado el producto, luego, cuando la gente empieza a adoptarlo, la curva “S” tiene pendiente positiva, esta se va acelerando hasta alcanzar un punto de inflexión cuando la curva normal alcanza su máximo, entonces la curva S deja de crecer y se desacelera hasta quedar nuevamente horizontal cuando la cantidad de adopciones desaparece. En una analogía con la física, la curva S sería el “espacio recorrido” (la cantidad acumulada de adoptadores), la curva normal sería la “velocidad” (el ratio al que se agregan nuevos adoptadores) y la segunda derivada sería la “aceleración” (la variación en la velocidad con que se agregan nuevos adoptadores).

Esta curva se puede ver en casi todos los procesos de adopción como, por ejemplo, la radio(200). La primera estación comercial de radio comenzó sus transmisiones en EE.UU. en 1920 y la cantidad de personas que tenía una radio creció a 56 millones en tan solo 10 años, alcanzando 149 millones en 1960 (estabilizándose en el 83% de la población a través de los años). En los siguientes gráficos podemos ver la cantidad de personas que tenían una radio (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja ese proceso de adopción.



Otro ejemplo: la TV. En 1945 se levantaron las restricciones de la guerra y un estándar común marcó el inicio de la explosión de la TV en EE.UU. La cantidad de personas que tenían TV creció hasta 80 millones en tan solo 10 años, alcanzando 179 millones en 1970 (estabilizándose en el 87% de la población)(200). En los siguientes dos gráficos podemos ver la cantidad de personas con TV (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja el proceso de adopción.



Ya que la curva “S” representa el tamaño de mercado se puede expresar tanto como la cantidad acumulada de personas que han adoptado un producto o también como las ventas anuales de ese producto. Así se puede cuantificar en unidades o en términos porcentuales sobre la población (como en los gráficos anteriores) o como porcentajes en relación al máximo (en el ejemplo de la radio: en 1940 la penetración ya había alcanzado el 91% de su valor máximo).

Si bien los ciclos de adopción tienen una forma de curva S, la pendiente de esa curva varía de producto a producto: algunos se difunden rápidamente y así la curva S tiene una pendiente más alta mientras que otros tardan más y la curva S es más gradual.

*****

El modelo de difusión nos permite explicar el proceso por el cual los consumidores adoptan un nuevo producto o una innovación. Ahora Ud. sabe en qué consumidores enfocarse para acelerar la adopción y las razones para hacerlo.

¿Cómo se puede utilizar este modelo para pronosticar las ventas de un producto, de una empresa o de una categoría de productos? Responderemos esta pregunta en el próximo post.






                                     


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Fuentes:
(100) Everett M. Rogers, “Diffusion of innovations”, The Free Press, 4th edition, 1962-1995
(200) Timothy Aeppel , “50 Million Users: The Making of an ‘Angry Birds’ Internet Meme", The Wall Street Journal, March 20th, 2015; Gisle Hannemyr, “The Internet as hyperbole, a critical examination of adoption rates” http://hannemyr.com/en/diff.html