El replanteamiento del comercio minorista en la era digital - Universia Knowledge@Wharton
El replanteamiento del comercio minorista en la era digital
20 de septiembre de 2016
Innovación y Empresa
En el texto siguiente,
Barry Libert,
Megan Beck y
Jerry (Yoram) Windanalizan la necesidad de un cambio de mentalidad y modelo de negocio por parte de los minoristas tradicionales si quieren sobrevivir y prosperar en un ambiente de entorno digital. Libert es consejero delegado de OpenMatters, una empresa especializada en la ciencia de los modelos de negocio, y Beck es el director de Insight de la empresa. Wind es profesor de Marketing de Wharton y director del SEI Centro de Estudios Avanzados en Gestión de Wharton. El trío también escribió un libro titulado “El imperativo de la Red: cómo sobrevivir y crecer en una época de modelos de negocio digitales” [The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models]. Los autores agradecen a
LiquidHub haber patrocinado la investigación que ha permitido esta serie de artículos.
En febrero de 2016, en una carta a los accionistas, Edward Lampert, presidente de Sears, hizo una reflexión sobre el gran cambio al que estaba siendo sometido la competencia en el comercio minorista: “El año 2015 fue un año en que el impacto de los cambios digitales […] se transmitió de forma más amplia entre los minoristas que anteriormente se habían mostrado inmunes a tales cambios”, escribió el presidente de Sears y Kmart. “Wal-Mart, Nordstrom, Macy, Staples, Whole Foods y muchos otros sintieron el impacto de los cambios perjudiciales derivados de la competencia en línea y nuevos modelos de negocio”.
Para el sector del comercio minorista, la ubicación de la tienda siempre ha sido un hecho fundamental. Sin embargo, sobre todo en un mundo digital, donde las transacciones no conocen fronteras, la ubicación puede convertirse en una carga. Los cambios tectónicos provocados por el mundo digital afectan a todos los sectores, pero no hay duda de que ninguno de ellos siente más impacto que el comercio al por menor. Las empresas que nacieron en el mundo digital, como Google, Facebook, Amazon y Alibaba repercuten en el bienestar de todos los segmentos de la cadena de suministro al por menor. Resultado: ninguna empresa sale indemne, incluso la antes indomable Wal-Mart.
Por ahora, las respuestas a estos competidores digitales han sido variadas. Según Lampert, los resultados hasta ahora han sido los siguientes: fusiones (Office Depot/Office Max/Staples, Walgreens/Rite Aid), joint ventures(CVS/Target Pharmacy), salidas del mercado (Target Canadá, Tesco’s Fresh y Easy), las desinversiones (Safeway, Saks), quiebras (RadioShack, Wet Seal, American Apparel, Sports Authority), acuerdos especiales de leasing (Finish Line/Macy’s, Best Buy/Macy’s, Sephora/J.C Penney) y divisiones (las tiendas Sears).
Cada una de estas estrategias es un intento de mitigar el impacto de esta ola de plataformas digitales y redes virtuales. Sin embargo, cada vez es más evidente que el tsunami digital no se ganará sólo con “tácticas físicas”. Además, las estrategias físicas y financieras sólo servirán para llamar la atención sobre el hecho de que ‘insistir en lo antiguo’ es ruta segura hacia el fondo del pozo, como lo demuestra el crecimiento persistentemente bajo de las ventas en el comercio minorista tradicional (es decir, fuera de las plataformas digitales).
De acuerdo con un informe de febrero del año 2016 de Wall Street Journal, la comparación con las ventas de otras tiendas ─una métrica clave en la venta al por menor─ durante el trimestre que coincide con la temporada de vacaciones, cayó un 7% en Sears y Gap y se desplomó un 4,3% en Macy’s. Mientras tanto, las tiendas de Wal-Mart en EE.UU. cayeron un 0,6% y Kohl tuvo un incremento del 0,4%. A lo largo del año, las ventas continuaron estancadas. En julio, las ventas minoristas en Estados Unidos no sufrieron alteraciones respecto al mes anterior, según el Departamento de Comercio. La industria del automóvil y el comercio electrónico fueron los destacados principales con incrementos del 1,1% y 1,3%, respectivamente. Otros subieron en torno al 0,3% o registraron porcentajes negativos.
En su carta, Lampert habló de la dificultad de competir con la revolución traída por el medio digital. “Las empresas están creando nuevos modelos o se están adaptando a los viejos para adaptarse a los cambios fundamentales en la tecnología, escenarios competitivos, políticas y regulaciones gubernamentales o de macro tendencias para satisfacer a sus clientes de nuevas maneras. Aunque pocas personas habían oído hablar de Uber hace cinco años hoy la marca es muy conocida. Se dice que la empresa habría levantado un capital de US $ 10.000 millones de dólares desde que comenzó a operar adquiriendo mayor valor de forma progresiva, en algunos casos superando la cantidad de US $ 50.000 millones de euros [.. .] en un entorno en el que las nuevas empresas como Uber consiguen levantar un capital prácticamente ilimitado, ¿cuáles son las implicaciones para las empresas más antiguas evaluadas en base a un patrón muy diferente de la rentabilidad y la regulación?”
Se desprende de nuestra investigación que la asignación de capital que da prioridad a los activos físicos, tales como tiendas, puede ser un obstáculo importante para el crecimiento y la valoración [de la empresa]. El caso de Sears, que dio prioridad a las tiendas físicas para asignar su capital es, según la compañía, una mala inversión, ejerce presión sobre los recursos y dificulta la contratación de los mejores equipos dotados con las capacidades digitales que se necesitan. Amazon y sus socios de Internet están creciendo más rápido, con muchos menos activos físicos (en términos porcentuales con respecto a la base total de activos), ya que los clientes realizan compras en los sitios web de teléfonos inteligentes y tabletas.
¿El resultado? Los minoristas tradicionales están reduciendo su huella física. Incluso Wal-Mart, la mayor y más exitosa cadena de tiendas, está cerrando comercios en todo el mundo a medida que evalúa su inversión en el segmento digital. De hecho, la reciente adquisición de Jet.com por más de $ 3.000 millones es una prueba más de su deseo de volver a equilibrar el gasto para asegurar el éxito a largo plazo. De todos modos, esta compra a gran escala es una clara señal de que Wal-Mart ahora reconoce la necesidad de más ayuda externa para garantizar la corrección del rumbo de su modelo, preparando el escenario para que otros hagan lo mismo. Los números lo dicen todo, el año pasado, sólo el 3% de las ventas de Wal-Mart se originó en el comercio electrónico (US $ 14.000 millones de $ 482.000 millones).
Los minoristas deben ser primero digitales
La tecnología, las compras online y la seguridad cibernética se están convirtiendo en los elementos que ocupan las primeras posiciones de la agenda de los consejeros delegados de los comercios minoristas más grandes. “Tenemos que abrazar el mundo digital”, dijo Brian Cornell, consejero delegado de Target durante un almuerzo en el club de los CEO del Boston College. “No importa lo que nuestra industria, o el grado de ruptura al que nos enfrentamos. Todos tenemos que poner lo digital en primer lugar. No hay duda de que la innovación impulsará el futuro”.
Sin embargo, Cornell dijo que es importante recordar que el consumidor sigue apreciando mucho las tiendas físicas de Target. “A nuestros clientes también les gusta mucho la facilidad y la comodidad proporcionada por el canal digital, pero también les gusta tocar, sentir e interactuar con el producto”, dijo. “Les encanta esa sensación de descubrimiento que viene con la experiencia de compra”. Sin embargo, desde que Amazon está ganando terreno ─ la empresa representó el 40% de las ventas minoristas en línea durante la temporada de vacaciones, de acuerdo con un informe de diciembre de 2015 de Bloomberg News— no está claro si hay suficientes clientes de los que les gusta tocar y sentir para mantener a Target en buena forma.
Por supuesto, las tiendas Wal-Mart han fijado durante mucho tiempo el estándar de las tiendas minoristas tradicionales, basándose en el aprovechamiento de la tecnología para ayudar a la empresa a exprimir cada centavo de sus costos para ofrecer a sus clientes precios bajos todos los días. Sin embargo, mientras que las capacidades fantásticas de este rico gigante en activos dominan el mundo físico, está claro que el tener tantas tiendas es más una desventaja que una ventaja.
Amazon, antes una pequeña empresa en el sector del comercio minorista, fundada en 1994, hoy está por delante de todos los minoristas salvo Wal-Mart. Para evitar el destino al que sucumbieron tantos minoristas, Wal-Mart ha invertido miles de millones de dólares en un proyecto de transformación digital que es el más grande de todos en tamaño y objetivo de toda la industria minorista ─ 15 adquisiciones y 3.600 nuevos profesionales ─ según un informe de noviembre de 2015 del Wall Street Journal. Luego vino la adquisición de Jet.com, un sitio de compras en pleno auge que tiene como uno de sus fundadores a uno de los empresarios detrás de Diapers.com. Según el diario, Wal-Mart también está en el proceso de elaboración de su nuevo centro de desarrollo en Silicon Valley, la base sobre la cual imprimirá las correcciones necesarias a su histórico modelo de negocio.
En el corazón de la transformación digital de Wal-Mart hay un programa ambicioso cuyo objetivo es reformular sus negocios ─ se trata de Pangaea ─ dirigido por Jeremy King, director global de tecnología de Global eCommerce. De acuerdo con el Wall Street Journal, su función será la de reinventar al minorista: “El equipo de Mr.King ha vuelto a hacerlo todo, desde el modo en que funciona el sitio de Wal-Mart, su apariencia, el software detrás de las transacciones, bases de datos y servidores, así como herramientas de centros de datos de apoyo para la gestión total. Wal-Mart construyó una nueva infraestructura en la nube, centros de datos y creó su propio motor de búsqueda en su esfuerzo global por crear los recursos tecnológicos que le permitan competir con Amazon”.
King dijo al periódico que “Pangaea sustituye a todo” lo que se hacía tradicionalmente en Wal-Mart. “Mis colegas creen que he enloquecido. La mayoría de la gente no sustituye sistemas enteros a la vez, sobre todo a partir de cero. Sin embargo, dada la velocidad con la que la industria está cambiando, no había tiempo que perder en otras posibilidades”.
Creemos que tiene razón. El sector minorista no tiene tiempo que perder. Atascarse en el antiguo modelo de negocio físico sólo perjudica a los minoristas. La oportunidad que se presenta ante la industria consiste en prestar toda la atención en el cliente aprovechando el volumen sin precedentes de datos ahora disponibles, montar una red virtual alrededor de ellos, animarles a crear juntos un futuro ─ tomando base de datos, productos y servicios ─ utilizando la red para llegar a sus rivales digitales, cada vez más entrincherados en el crecimiento constante. Sin embargo, nada de esto será posible sin una plataforma digital, tan importante como fueron las carreteras y los puentes para el mundo industrial.
Todo comienza con los modelos mentales
Para ser hoy en día un minorista exitoso, primero hay que tener la mentalidad correcta de donde parta la adopción de nuevos modelos de negocio y la orquestación de la red, lo que incluye las plataformas digitales y clientes co-creadores traídos por ellas. Luego entra en escena el proceso de revisión de las creencias básicas que tiene la empresa en la venta al por menor y adaptarlas al escenario digital de hoy en día. Sin embargo, el cambio de los modelos digitales acostumbra a ser difícil, sobre todo por el pensamiento y los sistemas consolidados heredados. Recomendamos cinco pasos para cambiar los modelos mentales en cualquier industria:
1. Identificar algunos de los hábitos y perspectivas comunes según las cuales la industria minorista debe trabajar, incluyendo los principios rectores, los patrones de adjudicación de tiempo y capital, conocimientos y habilidades básicas, así como las métricas y resultados básicos que se pueden monitorear.
2. Averiguar cuáles son las creencias básicas de los minoristas que motivan sus comportamientos y son una prioridad para su empresa y para el Consejo. Este paso requiere por lo general una reflexión constante y la contribución desde la perspectiva de sus socios. Las mejores prácticas de la industria probablemente influyen mucho en su forma de pensar.
3. Invertir las creencias fundamentales acerca del comercio al por menor y pensar en las consecuencias para la empresa y el Consejo. Hay muchas inversiones posibles en cada caso. Por ejemplo, cada minorista debe preguntarse: “¿Lo digital es nuestra prioridad? ¿y en cuanto a la red de nuestro cliente, debemos colocarlo antes que la mercancía? ¿Tenemos un departamento entero dedicado a movilizarlo?”
4. Imagine qué implicaciones tienen estas nuevas creencias básicas, y los diversos efectos de propagación que tendrán en su empresa y en el Consejo. Observe lo que está sucediendo en su industria y, de forma más amplia, cómo las diferentes creencias básicas pueden ayudar a superar la brecha digital causada por empresas como Amazon.
5. Trabaje con sus nuevas creencias digitales básicas (preferentemente con el elemento digital en el centro) compartiéndolas ampliamente con sus clientes, empleados, proveedores e inversores. De forma deliberada cambie las acciones de su empresa, especialmente con respecto a la asignación de tiempo y capital, ya que esto es una parte importante del proceso y ayuda a reforzar los cambios en los modelos mentales que usted está tratando de lograr.
Sobrevivir y crecer en la era de las redes y plataformas digitales requiere nuevas formas de pensar y de actuar. Para prosperar en el siglo XXI minorista, en un mundo que cambia rápidamente, los ejecutivos deben reinventar totalmente el comercio al por menor. El primer paso, sin embargo, es preguntarse si su manera de pensar y sus creencias básicas sobre la venta al por menor todavía funcionan en el mundo interconectado de las empresas de plataforma. Si no es así, revierta sus creencias básicas, pruébelas con sus socios y cultive creencias más modernas sobre los minoristas que creen un éxito diferenciado hoy en día. De hecho, la adquisición de Jet.com por parte de Wal-Mart para superar a Amazon mostró claramente que la empresa no contaba con el personal, el Consejo y los procesos necesarios para prevalecer en un mundo centrado en lo digital.
¿Y ahora qué?
Los informes de ventas sin brillo en el comercio minorista no son una señal de que la situación sea mala y deba empeorar en la industria, esto es porque hay buenas noticias en el lado digital del foso. Hay un tema unificador que une a los minoristas y otras industrias: plataformas digitales y modelos de negocios de redes virtuales. Estos son requisitos previos para el éxito.
Aunque esto no parece ser una buena noticia para los minoristas de tiendas físicas, en realidad es una oportunidad para que los ejecutivos y directores que quieran cambiar. Sin embargo, tenemos que reconocer la realidad y cambiarla ya. Después de todo, ellos tienen los activos intangibles para hacerlo bien en la era digital: conocimiento de marca, base de clientes leales, mano de obra con experiencia y profundo conocimiento del sector. Todo lo que necesitan son modelos de negocio nuevos y mentales para asegurar un futuro brillante.
Kantar Ibope Media Colombia presenta la Ola combinada del primer semestre 2016 de su estudio Target Group Index, TGI que permite conocer los hábitos de consumo.
FOTO Cortesía Grupo Éxito
Grupo 2
/Camilo Vega.
