miércoles, enero 10, 2018

¿Cuál fue la variable económica de 2017? | ELESPECTADOR.COM

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El Espectador



ANÁLISIS

¿Cuál fue la variable económica de 2017?
Economía
9 Ene 2018 - 10:50 AM
Camilo Herrera *


Una dura decisión en un año con un crecimiento económico débil, pero en el que se destacaron el recaudo tributario, las tasas de interés del Banco de la República y las exportaciones.


iStock


No es fácil ver el vaso medio lleno cuando todos lo ven vacío. La economía en 2017 tuvo un bajo desempeño, con un crecimiento que estará por debajo de 2%. En el Gallup Poll, el 80 % de los encuestados aseguran que la economía va por mal camino. Estas situaciones hacen muy difícil hablar bien de la novia el día del matrimonio.

Hay varias candidatas a ser la variable del año, como la tentadora reducción de la inflación, las tasas de interés del Banco de la República, el recaudo tributario del Gobierno Nacional o las exportaciones, pero todas tienen lados débiles para llegar al final de la recta.

En los últimos años, Raddar y El Espectador se han unido para resaltar la variable económica del año: el comercio (2010), empleo (2011), el déficit fiscal (2012), la racionalidad en las compras (2013), el dólar (2014), el consumo de hogares (2015), y el empleo de nuevo en 2016. Este año, la decisión es mucho más difícil.

¿Cuánto debe crecer nuestra economía? Algunos dicen que el crecimiento potencial es cercano al 4 % y que, por esto, crecer por debajo del 2 % es ir a media marcha. Pero una cosa es tener el potencial y otra poder hacerlo. Algunos analistas afirman que si la economía crece por encima de su potencial, entonces se “recalienta” y después pasa la cuenta de cobro. Así nos ocurrió en 2010-2014, cuando crecimos cinco años por encima del potencial, debido al precio del petróleo y en 2015-2017 lo pagamos.

El PIB colombiano no debe crecer por debajo del 1,15 %, que es lo que crece nuestra población, porque el ingreso per cápita de los colombianos caería y eso sí sería malo: muchos creen que si el PIB decrece es malo, pero si no crece por lo menos al mismo ritmo de la población, entonces se perdió el año.

¿Qué nos detuvo? Muchas cosas, pero el grueso del problema estuvo en la demanda. Debido a los precios del petróleo, el peso se revaluó y permitió que pudiéramos comprar muchas cosas importadas, aumentando la demanda interna, pero sacrificando la externa porque exportamos menos cosas, a excepción de petróleo; cuando el precio del crudo cae, la devaluación nos devuelve a la realidad y la demanda se frena.

En 2017 la demanda interna creció poco debido al aumento de la tasa general del IVA, el bajo crecimiento del ingreso de los hogares y la incertidumbre política, que hizo que la confianza del consumidor se mantuviera en terreno negativo, lo que dio como resultado que dejara de comprar bienes durables como carros y se dedicara a buscar productos más baratos en el mercado. Esto afectó el valor de las ventas de muchas compañías, desvalorizando mercados y frenando la economía. La estrategia de los hogares fue simple: comprar barato es la mejor opción en este momento; y esto lo entendieron las tiendas de hard discount y pocas marcas, como Cerveza Águila, que han mantenido el precio de manera continua.

Así, definir la variable económica del año es difícil. La inflación se redujo mayormente por la caída de precios de productos, como la papa y la guerra de precios en el mercado. La reducción de las tasas del Banco de la República fue muy profunda durante el año, porque en 2016 no pudieron hacerlo para evitar una fuga de capitales en el mercado y profundizar la devaluación. El cumplimiento de la meta de recaudo fiscal fue a costa de la demanda interna. Y las exportaciones, si bien han repuntado en el segundo semestre, aún dependen mucho del petróleo.

¿Eso nos deja con que en 2017 no hay una variable que se destaque? En las cuentas nacionales hay que resaltar el sector agrícola, pero éste creció en 2017 porque el año anterior El Niño le pegó muy duró. Ahora, revisando en detalle, se cuenta una historia agridulce: el consumo del Gobierno fue el que más creció en la demanda y los impuestos en la oferta, en particular el IVA, que terminaría siendo el gran “villano” y “héroe del año”, porque su aumento de tasa causó que los hogares gastarán 0,5 % más de su bolsillo para pagarlo y eso pudo haber salvado a la economía de una caída enorme.

El aumento del IVA no será la variable económica del año, porque causó un serio problema en la demanda interna y seguramente incrementó la informalidad en el comercio, pero el dinero recaudado con éste sí permitió que, pese a todos los escándalos de corrupción que se destaparon en 2017, los gobiernos pudieron expandir su consumo para que el PIB no se frenara más.

Así, inesperadamente, con los datos que se tienen hasta el cierre de 2017, en un año en el que el presupuesto nacional fue prudentemente moderado y los escándalos de corrupción afectaron seriamente la ejecución, la variable del año es “el consumo final del Gobierno”, porque fue el que más ayudó a que la economía creciera.

* Fundador de Raddar Consumer Knowledge Group.





martes, enero 09, 2018

E-commerce no copará el mercado minorista en el futuro | Economía | Día 1 | El Comercio Perú

E-commerce no copará el mercado minorista en el futuro | Economía | Día 1 | El Comercio Perú: E-




E-commerce no copará el mercado minorista en el futuro

La llegada de los gigantes Amazon y Alibaba no hará que el negocio online cope el total de las ventas del comercio minorista, pero sí acelerará aun más su crecimiento




Amazon, por ejemplo, ya abrió su oficina en Chile; mientras que Alibaba ya despacha desde hace varios años a Chile, revela Aramburú. (Foto: AFP)
Leslie Salas Oblitas08.01.2018 / 04:44 pm


Es sindicado como uno de los responsables del declive y cierre de cientos de tiendas y decenas de centros comerciales en Estados Unidos; no obstante, el e-commerce en nuestro país está lejos de generar tal impacto porque en el Perú, a diferencia de Estados Unidos, no existe un superávit de ‘malls’. Sin embargo, sí se llevará una gran tajada de la torta de ventas del comercio minorista.


Ernesto Aramburú, director gerente de Inversiones y Asesorías Araval, señala que el comercio electrónico nunca llegará a copar el mercado, pero se estima que en el futuro representará el 40% de las ventas, sustentado en categorías como electrodomésticos y mobiliario, que tienen un alto costo individual. “El mundo presencial no desaparecerá pero, sin duda, las proporciones irán cambiando”, añade Laureano Turienzo, retail insights manager del Retail Institute, de España.

Aramburú acota que en categorías como libros, productos electrónicos, material de oficinas, entre otros, las compras online avanzarán más rápido. Mientras que, en nichos como comestibles, la penetración del e-commerce es y será baja, anota Juan Fernando Correa, gerente general de Falabella. “Amazon, para entrar de manera importante al negocio de la alimentación, tuvo que comprar la cadena de supermercados Whole Food”, enfatiza.

Sin embargo, hoy todas las cadenas de supermercados: Tottus, Plaza Vea, Vivanda, Wong y Metro, venden por Internet. Este último, curiosamente, no tiene en su oferta alimentos, sino categorías estratégicas como electrodomésticos.

IMPACTO DE GIGANTES

Aunque la inminente llegada de Amazon (Estados Unidos) y Alibaba (China) no logrará que el e-commerce reemplace a las tiendas físicas, sí acelerarían aun más el crecimiento del shopping online, el cual aún es tímido, comenta Antonio Castro, director de la consultora The Retail Factory.

“La llegada de Amazon a Perú estaría pronosticada para el año 2020”, coinciden Turienzo y Castro, aunque para este último podría ser, incluso, antes, dependiendo de los resultados en Chile.

Amazon, por ejemplo, ya abrió su oficina en Chile; mientras que Alibaba ya despacha desde hace varios años a Chile, revela Aramburú.

Para Castro, la llegada de estos jugadores podría impactar en la asistencia a los centros comerciales. “Con el tráfico y la congestión y con un shopper con menos tiempo disponible, comprar online en Amazon podría convertirse en su mejor alternativa; además con sus atractivos precios reconfiguraría el escenario de ofertas de los ‘retailers’”, estima.

Ante ello, los principales retailers de la región como Cencosud, Ripley, Falabella, entre otros, están destinando parte de sus presupuestos al desarrollo del e-commerce integrado a sus nuevos formatos de tiendas. Por ejemplo, Cencosud viene trabajando en integrar sus canales físicos y virtuales con desarrollos digitales de vanguardia, no solo a través de la web, sino vía otras modalidades como click & collect, apps y kioscos virtuales, dice el especialista.

Martín Romero, gerente general de Linio, detalla que estos anuncios hacen que aceleren y prioricen la consolidación de su propuesta de valor para así poder competir en un mercado donde, potencialmente, tendrán que compartir con gigantes. Esto implica reforzar, principalmente, la parte logística y el servicio al cliente. Hace más de un año emprendieron iniciativas que ya están rindiendo sus frutos en cuanto a la velocidad y efectividad de la entrega de productos.

PUNTOS POR MEJORAR

Castro señala que los grandes ‘retailers’ físicos tendrán que trabajar fuerte en dos aspectos: en mejorar, sustantivamente, su canal online, no solo en lo que ofrece sino en su diseño y delivery; y en la innovación para que su oferta siempre sea atractiva y única. “El nombre del juego será la omnicanalidad porque al final no existe una división de ambos mundos, lo que existe es una convivencia, y el que gane será el que sepa cómo atraer un shopper vía online, para que luego vaya a tu tienda física o viceversa”, precisa.

Asimismo, refiere que el gran reto para el 2018 es lograr convertir visitas al website en compras efectivas, ya que del 100% de internautas, según data de CCR, el 70% visita tiendas online, pero al momento de la conversión, solo el 13% compra.

Para ello, explica Turienzo, hay que marcar la diferencia y crear vínculos; además de cumplir con los tiempos de entrega. “Los actuales jugadores no solo tienen que ser más rápidos, sino puntuales, eso lo valora mucho el cliente”, afirma.

EVOLUCIÓN

Para este año las ventas por Internet crecerían 15% aproximadamente, estima Aramburú.

En tanto, las proyecciones para el año 2020, en base a cifras de Visa, es que las ventas online lleguen a los US$3.300 millones (de este total el ‘retail’ representa solo el 23,2%); mientras que el número de compradores online tendría un crecimiento de 9,6% anual, acota Martín Romero. Es decir que en los próximos dos años se podrían superar los 3,8 millones de compradores, considerando que hoy son 3,2 millones, según la Cámara de Comercio de Lima.

Romero acota que del 41,9% de la población que regularmente usa Internet, el 13,5% son compradores online, porcentaje que ha venido aumentando junto con la penetración de los teléfonos inteligentes.

En el Perú hay mucho por hacer, la buena noticia es que todavía hay tiempo para cambiar ciertos esquemas y prepararse para lo que se viene, concluye Turienzo.

EN DATOS

► US$3.300 millones son las ventas que registraría el comercio electrónico en el consolidado del 2020, según un estudio de Visa. Mientras que el número de compradores online podría superar los 3,8 millones. Hoy llega a 3,2 millones, indica la CCL.

► 70% del universo de cibernautas visitan tiendas por Internet, pero al momento de la conversión solo el 13% compra, señala Antonio Castro en base a data de CCR.

Nestlé, una nueva empresa de 150 años de edad | Noticias de negocios alimentarios

Nestlé, una nueva empresa de 150 años de edad | Noticias de negocios alimentarios


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Nestlé, una nueva empresa de 150 años de edad

5 de enero de 2018 - por Monica Watrous
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Nestlé combina sus amplias capacidades y escala con la velocidad y la mentalidad de una nueva empresa.

VEVEY, SUIZA - Cambios dramáticos recientes en el mercado han transformado el enfoque de innovación de Nestlé SA. Para ganar en el difícil entorno minorista de hoy, la compañía de 150 años de antigüedad combina sus amplias capacidades y escala con la velocidad y la mentalidad de una nueva empresa, dijo Rui Barbas, director de estrategia.


Rui Barbas, director de estrategia de Nestlé

"Para mantener el ritmo de los consumidores y servirlos bien, debemos vivir, trabajar y respirar la innovación", escribió Barbas en una publicación en Medium.com, una plataforma de publicación en línea. "Y aunque muchas compañías hablan de innovar, pocas lo hacen ... Y aunque Nestlé ha podido prosperar durante un siglo y medio gracias a nuestra innovación, nunca antes hemos visto los cambios dramáticos en el mercado, desde hábitos de consumo, comportamiento y compromiso con las marcas sobre cómo se compran los productos, que hemos sido testigos en los últimos 10 a 15 años ".

Los compradores tienen más opciones que nunca, desde las decenas de miles de productos en una tienda de abarrotes hasta los millones de artículos que se pueden comprar en línea. Además del vertiginoso conjunto de opciones, las pequeñas marcas están desafiando a los incondicionales de los supermercados en cuanto a confianza y credibilidad, dijo Barbas.




"El paladar de las personas también está cambiando, dado que el consumo rutinario de alimentos ha dado paso al descubrimiento culinario, donde nosotros, como consumidores, tenemos control sobre la nutrición, el sabor, el abastecimiento y la sostenibilidad de nuestros alimentos", dijo. "Los consumidores están más informados y son más sofisticados que nunca. Y para las empresas deseosas de servir a este mercado cambiante, las empresas de nueva creación pueden lanzarse con poco más que una idea y una computadora portátil ".

Esta "revolución del consumidor" está impulsando una mentalidad de interrupción o interrupción en Nestlé.

"Ganar en el entorno actual requiere un modelo de crecimiento híbrido, lo que significa que las empresas deben impulsar el valor de su cartera de negocios base, mientras que también se embarcan en nuevas empresas que generan crecimiento en el futuro", dijo Barbas.

Siga leyendo en cinco formas en que Nestlé actúa como una nueva empresa.



Nestlé está reviviendo sus marcas clásicas con la innovación moderna.

Innovando en el núcleo

Para aprovechar las tendencias actuales de los consumidores, Nestlé está reviviendo sus marcas clásicas con innovaciones modernas. Por ejemplo, la compañía está lanzando cremas de café a base de plantas Coffee-mate Natural Bliss en cuatro variedades, que incluyen leche de almendras y avellanas, leche de almendras y vainillas, leche de almendras y leche de coco dulce. Otros productos nuevos incluyen las comidas congeladas orgánicas de Stouffer y los postres no lácteos de Häagen-Dazs.

Lanzamiento de incubadoras internas

Nestlé ha adoptado un enfoque emprendedor de la innovación para satisfacer rápidamente las necesidades cambiantes de los consumidores. La compañía ha lanzado "start-ups internas" para desarrollar rápidamente nuevas líneas de productos "con diseños ajustados, creación rápida de prototipos y pruebas rápidas en el mercado", dijo Barbas.



Lectura relacionada: Nestlé promueve el compromiso con la innovación

"Lo que una vez fue un proceso de varios años ahora puede suceder en unos pocos meses", dijo.

Aprovechar las asociaciones

Nestlé se ha asociado con Rabobank y RocketSpace para apoyar las nuevas empresas en el programa Terra Food + Ag Tech Accelerator, una iniciativa establecida el año pasado para impulsar la innovación entre las distintas industrias. De las más de 200 empresas nuevas que se aplicaron, 18 fueron elegidas para colaborar con corporaciones, incluida Nestlé.

Adquirir e invertir

El año pasado, Nestlé adquirió el fabricante de alimentos de origen vegetal Sweet Earth y las marcas de café premium Blue Bottle Coffee y Chameleon Cold-Brew . La compañía también compró una participación minoritaria en Freshly, una empresa de entrega de comidas directa al consumidor. Estas empresas "ya tienen productos sólidos, una cultura de innovación y un conocimiento profundo de estos mercados en crecimiento", dijo Barbas.



El año pasado, Nestlé adquirió Sweet Earth, Blue Bottle Coffee y Chameleon Cold-Brew.




"Cada uno complementa nuestro enfoque de innovación y pertenece a nuestra hoja de ruta para el crecimiento", dijo. "De hecho, cuando combinamos la creatividad nacida de la cultura de start-up con los recursos de Nestlé, podemos crear un cambio real en nuestra industria y cumplir mejor con las necesidades del consumidor".

Construyendo nuevas capacidades

En Nestlé, la innovación ya no se limita a los vendedores y al equipo de investigación y desarrollo. La compañía ha renovado las operaciones en toda la organización, "desde cómo reclutamos talento hasta cómo utilizamos el análisis de datos para impulsar estrategias y optimizar nuestra cadena de suministro hasta cómo desplegamos soluciones de fabricación flexibles", dijo Barbas.

"Hoy, la innovación es el trabajo de todos", agregó, "y eso faculta a toda nuestra fuerza de trabajo para encontrar nuevas formas de servir a nuestros consumidores y clientes".

¿CÓMO SERÁ EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS DE LAS TIENDAS EN UNOS AÑOS? – Retailnewstrends

¿CÓMO SERÁ EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS DE LAS TIENDAS EN UNOS AÑOS? – Retailnewstrends

Retailnewstrends


¿CÓMO SERÁ EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS DE LAS TIENDAS EN UNOS AÑOS?





A comienzo de la década de los años 20 los trabajadores que usted verá por muchas tiendas harán trabajos muy distintos a los que hoy hacen. Siento recordarles que la década de los 20 está a 24 meses vista. El tiempo pasa rápido. Y los cambios también.
Hoy les voy a hablar de cómo creo que será el trabajo de los trabajadores en las tiendas en los próximos años. Por supuesto habrá muchas tiendas en las que apenas nada cambiará, sobre todo en las tiendas de pequeños retailers, o las “mom-and-pop store” (las pequeñas tiendas,tipo las de los chinos de nuestras ciudades), pero donde no tengan ninguna duda de que habrá cambios, será en las de los grandes retailers. Si les cuentan que apenas habrá cambios, no les estarán contando la historia definitiva.

Nos aseguran de que habrá muchos menos empleados por tienda. Bien, pues esta verdad absoluta que se defiende en la mayoría foros, desde mi punto de vista no es cierta en su totalidad. Soy consciente de que instituciones tan poco sospechosas de gustarles generar pánico, como la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU en mayo de 2017 publicó datos donde dejaba caer que cerca de 7,5 millones de puestos de trabajo en el retail podrían ser reemplazados a largo plazo por “soluciones tecnológicas” . Y también leí el informe de McKinsey & Company (ValueWalk) que nos escupía en los ojos los siguientes datos: más de la mitad (53%) de las tareas en el retail se automatizarán. Pero ninguno de esos dos informes habla de un posible tercer escenario, que es el que intuyo modestamente que va a suceder: yo creo que el sector retail a nivel global, evidentemente, destruirá empleo debido a factores como el crecimiento del comercio electrónico, la robotización de los almacenes, la digitalización de las tiendas, la progresiva eliminación de los cajeros o la apertura de nuevos modelos de tiendas totalmente automatizadas sin apenas personal o directamente sin personal. También creo que habrá menos tiendas físicas (globalmente se cerrarán tiendas físicas con el aumento del comercio electrónico, pero posiblemente menos de las que sospechamos; habrá unos sectores que concentren la mayoría de los cierres de tiendas: electrónica, ropa, juguetes grandes almacenes… ). Pero también creo que la tienda como definición, las que pervivan (que serán millones), no tiene porqué tener menos empleados que las tiendas actuales. Muchas tiendas se convertirán cada vez más en lugares experienciales, no en lugares donde únicamente se venden cosas. Y también cada vez será más necesario brindar un excelente servicio al cliente. Esto hará que a los trabajadores se les reubique en nuevas tareas.

Personalmente no creo en el rápido apocalipsis con respecto a los empleos en el sector retail. Ni siquiera en Estados Unidos, donde muchas revistas están hablando del retail apocalypse con una absoluto desconocimiento de cifras reales y de lo que es más importante, con sonrojante desconocimiento de la intrahistoria de las cifras.

Amazon crece fagocitando el retail mundial , asesinándolo, destrozando empleos…. Bien, Walmart lejos de perder empleos, crea 100.000 empleos el año pasado. Mercadona crea empleo. Inditex crea empleo.Starbucks se prevé que creará un cuarto de millón de empleos en tres/cuatro años. Mc Donals se mantiene en el millón y medio de empleados, y subiendo.

Miren ustedes, el sector de las estaciones de servicio y tiendas de conveniencia, un sector que conozco muy bien porque he trabajado años en él muchos años (en la ExxonMobil) , cuando se decidió quitar progresivamente al personal de las gasolineras que servían en los surtidores, para automatizar los surtidores y pasarlos a autoservicio, y cuando más tarde aparecieron las gasolineras autónomas sin personal, recuerdo perfectamente leer artículos en periódicos de prestigio y en revistas especializadas donde se aseveraba mesiánicamente que el trabajo en las estaciones de servicio iba prácticamente a desaparecer (como escriben ahora del retail), y lo que sucedió es que en las estaciones de servicio empezó a suceder cosas más allá del consumo de carburantes: las tiendas empezaron a crecer en dimensiones y en oferta. Y a muchos de los empleados que había se les reubicó. No fuimos, como se indicaba, al territorio de empleo cero, o casi cero.
Tampoco la aparición de los cajeros automáticos supuso la totalidad eliminación del empleo en las sucursales de bancos. Los empleados de esas sucursales, en los tiempos previos a la instalación de los cajeros, dedicaban mucho tiempo a entregar dinero en efectivo y recibir depósitos, y ahora dedican más tiempo a otro tipo de servicios donde es precisa una mayor conexión humana.
Es evidente que, del mismo modo que hay profesiones que van a ir perdiendo empleos globalmente (transportistas, taxistas, operadores telefónicos, anestesistas, despachos de abogados, Analistas financieros y asesores…etc), en el retail, en términos globales, puede suceder lo mismo, pero mi intuición me dice que en este sector en el horizonte de 5 años se perderá bastante menos que en los que anteriormente he enunciado, y que las tiendas abiertas perse no tendrán menos empleados.
Creo que a cinco o seis años vista, habrá una serie de sectores en el retail cuyas tiendas no es que tendrán menos empleados, sino que directamente cerrarán, porque sus modelos de negocio se habrán desconectado totalmente de los actuales consumidores, pero los grandes retailers que se adapten a los tiempos no tienen porque despedir muchos empleados, sino que el éxito puede pasar por la reubicación de tareas:
Los empleados de tienda empezarán a hacer muchas labores de almacén. Al desplazarse parte del inventario de los almacenes centrales a las tiendas para poder cubrir con eficiencia la entregas de última milla, cada vez más empleados que estaban exclusivamente de cara al cliente, tendrán que pasar parte de su tiempo en la trastienda de las tiendas preparando paquetes, o en la misma tienda recogiendo productos para prepararlos para envíos o recogidas en tienda de productos comprados por internet.
Incluso veremos cómo pasan a tener labores puramente logísticas como entrega de productos directamente con sus vehículos (Walmart ya está testando este modelo, como ya les informé).
También veremos como se envía al domicilio de los clientes a los empleados para explicar productos o para ayudar a los clientes, o para asesorarlos. Esto les adelanto que será bastante generalizado entre los grandes retailers en los comienzos de la década de los veinte. Un ejemplo, algún retailer con vistas ya lo está haciendo. Véase Best Buy. Por cierto otro retailer que genera empleo en la era caníbal de Amazon. mientras su principal competidor Radioshack entelarañado en el pasado va a la quiebra
Veremos también cómo muchos empleados se conviertes en asistentes personales de compra. Por ejemplo, en los supermercados, si usted lo desea, un empleado le acompañara a hacer la compra dentro de la tienda, sobre todo enfocado para temas de nutricionismo. Recuerden que hay tipos llamados Amazon o Alibaba que están ganando cuota de mercado y sucede que en las tiendas físicas tiene que suceder algo más que un descuento para que los clientes se queden con nosotros.
Estilistas personales: Veremos como los clientes, si así lo desean, informarán a los retailer por internet de lo que están buscando, sus marcas favoritas, estilo y tamaños, antes de su visita a la tienda, y el retailer le asignará un estilista o asistente personal que le estará esperando a su llegada pactada (como pueden imaginarse me refiero a retailers de tique medio/alto). Lo mismo sucederá en las perfumerías o tiendas especializadas en cosmética, o en las tiendas de muebles, o en donde se vende electrodomésticos o productos tecnológicos…etc

Miren, las cosas que terminan sucediendo aquí, me temo que en gran medida germinan a 8.000 kilómetros de aquí, en Seattle o en Arkansas. WalMart emplea hoy alrededor de dos millones trescientos mil empleados (casi 30 veces más de que lo que emplea Mercadona o el Corte Inglés) , y está llevando a cabo un proyecto para reexaminar las funciones de todos sus empleados. Proyecto que conozco y que personalmente he analizado.
WalMart son, sin duda, el retailer que está tomando decisiones más lúcidas para “luchar” contra la progresión de Amazon, y por ejemplo ha estado entrenando a más de 225.000 supervisores y gerentes para adaptarlos al nuevo retail. Nunca antes en la historia del retail se había desplegado un programa igual de capacitación en el retail. Y les aseguro que el objetivo principal es capacitar a todos estos mandos intermedios para que puedan adaptarse al nuevo retail.

No me equivoco de cifra: 225.000 empleados de rango alto o medio han pasado por sus academias en los últimos meses Y les aseguro que el programa es muy completo.

En España algunos retailer están entendiendo que esto es necesario y están haciendo lo mismo. El Retail Insitute Spain Latam está entrenando a algunos de estos mandos medios para adaptarlos al nuevo retail. Y próximamente hará lo mismo con algún gran retail Latam, top mundial.

Autor: Laureano Turienzo

IOU Project: Kavita Parmar: “El ‘low cost’ crea un círculo vicioso de precariedad” | Fortuna | Cinco Días

IOU Project: Kavita Parmar: “El ‘low cost’ crea un círculo vicioso de precariedad” | Fortuna | Cinco Días




La diseñadora y fundadora de IOU Project, Kavita Parmar, en su estudio de Madrid. | Vídeo: Olivia López. Foto: Juan Lázaro

Kavita Parmar: “El ‘low cost’ crea un círculo vicioso de precariedad


Es la diseñadora y fundadora de IOU Project
Lleva la trazabilidad hasta la materia prima
ELISA CASTILLO
OLIVIA LÓPEZ BUENO
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Madrid 6 ENE 2018 - 11:30 CET


El abuelo de Kavita Parmar (India, 1972) luchó pacíficamente junto a Gandhi para echar al imperio británico de India. Ella también sabe lo que es enfrentarse a un gigante. Parmar habla por los codos y expone firme su visión de la industria textil, dominada hoy por el low cost que ella pretende combatir. Nacida en Punyab (norte de India) y criada en Canadá, esta diseñadora de 45 años se fue de casa con 16 y desde entonces no ha dejado de trabajar en el sector de la moda. En 2011, cuando todo el mundo le decía que el futuro era el low cost, decidió remar a contracorriente. Fundó IOU Project, una marca comprometida con cada uno de los implicados en el proceso de confección y el respeto de su entorno. Para ello, estableció un sistema de trazabilidad innovador que permite hacer partícipe al cliente. Dice que muchos la califican de idealista y utópica, pero que siempre les responde lo mismo: “Idealista es todo esa gente que compra barato y se cree que el cambio les caerá del cielo sin hacer nada”.

¿En qué consiste el sistema de trazabilidad de sus prendas?

Hemos recurrido a la tecnología para que en cada una de las etiquetas el consumidor pueda saber, a través de un código QR, dónde ha crecido el algodón, quién lo ha tejido, quién lo ha teñido, y quién ha cosido cada una de las prendas. Quería replantear la cadena de suministro y convertirla en una cadena de prosperidad. Quería hacer partícipe al consumidor de cada una de las etapas de confección para que fuera consciente de lo que implica y lo que cuesta. La industrialización ha convertido a los artesanos en máquinas de producir, y yo quería volver a humanizar la producción para que podamos poner caras a las personas que han hecho la ropa que vestimos. Cuanto mayor conocimiento tengamos, más responsable seremos a la hora de comprar.


La industrialización ha convertido a los artesanos en máquinas de producir, y yo quería volver a humanizar la producción

¿Por qué era necesario este sistema?

Lo era para volver a dar valor a cada una de las etapas de producción y para mostrar sin complejos que cada una de las personas implicadas tiene una remuneración y una vida digna. La industrialización ha generado muchísima opacidad y, sin que seamos conscientes, nuestro consumo genera mucho sufrimiento. Por eso quería hacer una plataforma que diera transparencia a todo el proceso productivo. En realidad, el sistema industrial es muy trazable y es mentira, como dicen las grandes empresas, que la trazabilidad sea algo complejo o imposible. La tecnología nos da una oportunidad muy buena y barata para hacerlo. Así que se nos acaban las excusas para seguir haciendo las cosas mal.

¿Las grandes empresas también podrían establecer esta misma trazabilidad?

Claro que sí. Las grandes firmas saben perfectamente lo que ocurre en cada una de las etapas de producción, porque de ello depende su control de calidad. Pero la realidad es que ahora mismo se usa para buscar al culpable de algún fallo en vez de para resaltar el talento de cada una de las partes implicadas.


Las colas para entrar en Primark están directamente relacionadas con las colas delante del INEM. Quien no quiero verlo está ciego

¿De dónde va a venir el cambio hacia una industria textil más responsable?

Desde luego el cambio no vendrá de las grandes empresas. Son bloques monolíticos y demasiados rígidos. El cambio vendrá de fuera. Las grandes marcas se acabarán sumando o comprando aquellas que hayan emprendido medidas innovadoras (aunque les saldrá muy caro), o acabarán desapareciendo. El cambio tampoco vendrá de los Estados. Sin duda las regulaciones nacionales son muy necesarias para establecer estándares mínimos, pero tardan mucho en implementarse. Y no creo que hoy por hoy exista el suficiente coraje político para hacerlo.


El cambio en la empresa textil no vendrá de las grandes empresas ya que son bloques monolíticos. Tampoco de los Estados: no existe suficiente coraje político

¿Entonces quién lo va a liderar?

Para mí el cambio tiene que venir de cada uno de nosotros, como personas y consumidores. Los cambios siempre ocurren desde abajo y tenemos que liderarlo. Como ciudadanos tenemos más poder que nunca para cambiar las cosas y como consumidores hacemos política todos los días. No hay manera más potente e inmediata de transformar el mercado que a través de las pequeñas decisiones que como consumidores tomamos cada día. Y ya nos toca negarnos a adquirir productos cuyas condiciones de trabajo no queremos para nosotros mismos. El consumidor es el culpable número uno de los abusos de la industria textil y no podemos seguir autoengañándonos. Preferimos no pensar sobre lo que hay detrás de lo que compramos y eso a las empresas les viene fenomenal.


No hay manera más potente e inmediata de transformar el mercado que a través de las pequeñas decisiones que como consumidores tomamos cada día

¿El low cost es sinónimo de vulneración de garantías laborales y medioambientales?

Totalmente. Yo siempre digo que el low cost sale muy caro para la sociedad. Las tiendas de ropa barata crean un círculo vicioso de precariedad. La gente se queja por tener sueldos de miseria pero luego compra camisetas a tres euros que a su vez se han hecho en condiciones laborales lamentables. Si no estamos dispuestos a que a las personas que trabajan en el textil se les pague dignamente, no podemos pretender que a nosotros en cambio sí. Quien no vea que las colas delante de Primark están relacionadas con las colas del INEM está ciego. El low cost también sale carísimo para el medioambiente. La industria textil es la segunda más contaminante después del petróleo. Desvía el agua dedicada a los cultivos y contamina ríos con los tintes. Pero lo más grave: el 90% de la ropa barata se produce con poliéster que, lavado tras lavado, desprende microplásticos imposibles de filtrar que acaban en los océanos y sirven de alimento al pescado que comemos.

Crecimiento de las droguerías en Colombia es discreto pero constante Nielsen

Crecimiento de las droguerías en Colombia es discreto pero constante Nielsen


Dinero.com

Crecimiento de las droguerías en Colombia es discreto pero constante: Nielsen


Nielsen reveló que mientras otros canales decrecieron en volumen (supermercados de cadena –2,7%, tiendas -5,7% e independientes -2,2%), las droguerías ganaron terreno manteniendo volúmenes y un crecimiento en valor del 4,4%.

Crecimiento de las droguerías en Colombia es discreto pero constante: Nielsen


El más reciente estudio de Nielsen, acerca del comportamiento de las droguerías y farmacias en Colombia, arrojó que las canastas de categorías de consumo masivo que predominan en estos establecimientos comerciales mostraron un notable crecimiento: bebés con un 10,5%, medicamentos de libre acceso o de libre venta (OTC) un 7,0% y productos de tocador un 2,6%.





Según Cristian Arce, líder del vertical de retail de Nielsen Colombia, el secreto que le ha permitido a estos negocios ganar terreno, sin estrategia de marca propia ni un portafolio en el que predominen productos de alto costo es que han entendido la identidad de su canal, han logrado profundo conocimiento de su shopper y evolución del formato hacia dos modalidades.

Añadió que “las droguerías tradicionales (atendida por el droguista y con un mostrador de por medio entre el producto y el cliente), y el formato de autoservicio que es la revelación por su buen desempeño, tanto en volumen como en valor”.



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Arce aseguró que los nuevos formatos de droguería autoservicio son los principales generadores del crecimiento del canal por varias razones:

-La básica es que cuentan con el tráfico hacia los productos indispensables de la sección de medicamentos de venta con prescripción y exponen al shopper en el camino al surtido de otras categorías relacionadas con la salud y el bienestar,aprovechando así la tendencia creciente hacia el autocuidado.

-De la misma manera, ponen a la mano del comprador bebidas, snacks o productos de abastecimiento frecuente como leches.

“También se preocupa por generar una experiencia de compra a través de una atmósfera que cuida detalles como la exhibición, la iluminación y el espacio entre las góndolas, creando un ambiente que de alguna forma justifica precio, ante un shopper multicanal que visita cada vez más establecimientos para completar su compra, buscando sacar el máximo provecho de lo que le ofrece cada formato”, explicó Cristian Arce.

-Las farmacias de autoservicio privilegian además productos especializados que atraen al 57% de consumidores que dice estar dispuesto a pagar más cuando se trata de productos con estándares de alta calidad. El líder de Nielsen destacó que, por este motivo, marcas de tier alto y super alto tienen una mayor concentración de ventas en este formato. Sin mencionar que las marcas de tier super alto crecen un 11%.

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-Por último, Arcer identificó que las cadenas de droguerías de autoservicio están sumando además a su estrategia otras herramientas de conveniencia como plataformas de servicio a domicilio que ofrecen tiempos de entrega mejores, compras online, promoción en medicamentos con prescripción, horarios extendidos, e incluso, incorporando dinámicas propias de otros canales como las cadenas, que desarrollan campañas especiales de temporada.

El experto en retail de Nielsen Colombia, concluyó que “los fabricantes deben entender que este canal representa un nicho para sus líneas premium, donde hay cabida para la innovación y el pensamiento disruptivo. Los demás canales, por su parte, deben aprovechar en mayor medida esta disposición de los consumidores a pagar más por productos con un valor diferencial”.

Terminó señalando que es necesario tomar ejemplo de la importancia de aprovechar las ventajas de cada formato, con consumidores más conscientes de sus decisiones de compra y presupuesto.

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Falabella invertirá US$3.900 millones entre 2018 y 2021

Falabella invertirá US$3.900 millones entre 2018 y 2021





Falabella invertirá US$3.900 millones entre 2018 y 2021

Lunes, 8 de enero de 2018



Se destinaría casi un tercio de los recursos a infraestructura en logística y Tecnología de la Información y otro tercio a ampliaciones y remodelaciones.


Reuters

La firma chilena Falabella, una de las mayores minoristas de América Latina, dijo el lunes que planea invertir unos US$3.900 millones para ampliar sus operaciones en la región durante el período 2018-2021.

Falabella destacó que sus inversiones apuntan a reforzar principalmente su operación omnicanal, cuando gigantes de compras por internet como Amazon y Alibaba buscan ampliar su presencia en la región.

“Este plan de inversiones tiene por objetivo seguir profundizando la transformación digital de las distintas unidades de negocio, la mejora continua en procesos y la integración con la red de tiendas”, dijo Sandro Solari, gerente general corporativo de Falabella.

En esa línea, el plan considera destinar casi un tercio de los recursos a infraestructura en logística y Tecnología de la Información (TI) y otro tercio a ampliaciones y remodelaciones.

La minorista, con fuerte presencia en el negocio de tiendas por departamentos, de mejoramiento del hogar, supermercados, negocio financiero y centros comerciales, contempla la apertura de 108 tiendas y ocho centros comerciales.

Falabella, con casa matriz en Santiago, tiene unidades de operación en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay.

Este año, la empresa proyecta inversiones por US$984 millones y planea inaugurar un nuevo centro de distribución en Chile, además de 23 tiendas y tres centros comerciales en la región.

Los ingresos interanuales de Falabella a septiembre pasado sumaron US$13.832 millones.

Las tiendas de barrio todavía no van a morir | ELESPECTADOR.COM


El Espectador

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Las tiendas de barrio todavía no van a morir
Economía
8 Ene 2018 - 2:36 PM
Redacción Economía.


Un estudio sobre las compras reales de los hogares colombianos revela algunas de las conductas de consumo de los colombianos al momento de hacer mercado.


Pixabay


Un estudio de Kantar Worldpanel, empresa global especialista en mercadeo, reveló que las tiendas de barrio aún tienen fuerza en el mercado colombianio y no van a desaparecer. Según el informe, estos establecimientos tienen una penetración de mercado del 96% y un 20% de participación en la canasta de consumo masivo, lo que significa que los supermercados conocidos como hard discount no han representado una amenaza real.

Dice el estudio que por cada $10.000 que se gastan, $3.282 son destinados a las tiendas de barrio, y que mensualmente, en promedio, se hacen 10 visitas a las tiendas.

El estudio también revela que la mayoría de colombianos hace sus compras los fines de semana. Dice Andrés Simon, Country Manager de Kantar Worldpanel Colombia que “en los primeros 10 días del mes se concentran el 37% de las compras. En promedio, los colombianos frecuentan los puntos de venta 16 veces al mes”.

Con relación a las preferencias de los productos, los compradores colombianos buscan primero calidad de estos, así lo advierte el 82% de los consumidores. En segundo lugar, de importancia se ubica el precio del producto con 57%. Otros aspectos que se tienen en cuenta son: que esté en promoción y el tamaño requerido, orgánico o envase reciclable, por recomendación o que el empaque se adapte a la necesidad del comprador.

Otro hallazgo es que el 56% de las personas encuestadas prefiere consumir marcas locales. Entre las 50 marcas más elegidas en Colombia, el 74% son marcas locales.En general, en Latinoamérica el crecimiento de las marcas locales es mucho más fuerte con un promedio de aumento de 11,4% en el gasto, mientras que las marcas internacionales crecen a 6,6%.

Así consumen algunas regiones

En Bogotá el gasto promedio es de $16.533 y el mayor porcentaje de ello se lo llevan las grandes cadenas.

En Medellín los minimercados marcan la parada, el número de visitas es de 16 al mes en distintos canales y el gasto promedio es de $16.924.

En el Centro del país la preferencia son los minimercados, al mes se hacen 9 visitas en promedio y el gasto es de $21.459.

En el Pacífico colombiano la mayoría de compras se hacen en cadenas independientes, se realizan 16 visitas al mes en los distintos canales y el valor de compra es de $14.116.