Oleada oriental

TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO - COLOMBIA -

Las importaciones que vienen de China, que hasta abril habían crecido 57%, ya comenzaron a producir estragos en la industria nacional.

La noticia les cayó como un baldado de agua fría a las más de 800 trabajadoras de la planta de textiles y confecciones de propiedad de la firma C.I Nicole en Manizales. Según el anuncio, la fábrica se cerraría por cuenta del aumento de productos provenientes de China, que ha inundado el mercado colombiano.

Y es que el incremento que han registrado las importaciones desde el país asiático tiene preocupado a más de uno. Las compras a China aumentaron 57% durante los primeros meses del año, hasta llegar a 430 millones de dólares, representadas especialmente en juguetes, artículos para el hogar, confecciones, textiles, calzado y teléfonos celulares. Algunos observadores sostienen que, si la tendencia se mantiene, China pasaría a ser el segundo proveedor de Colombia, después de Estados Unidos, antes de finalizar el año.

Quienes más han sentido los efectos del ‘tsunami chino’ han sido los empresarios de textiles y confecciones. Según cifras de la Asociación Colombiana de Productores de Textiles, Ascoltex, entre 2001 y marzo de 2005, se ha registrado un incremento del 706% en las importaciones de tejidos (medidos en metros cuadrados) mientras que las prendas por unidades han aumentando 636%. La mayor proporción son telas, calcetines, pantimedias y sostenes. "Cada vez la brecha de la balanza comercial es más grande – afirma Paula Cardona, directora del departamento técnico de Ascoltex–. Mientras las exportaciones no alcanzan el millón de dólares, en textiles importamos cerca de 72 millones de dólares y en confecciones, 15 millones de dólares".

La amplia capacidad de los chinos de producir grandes volúmenes los ha llevado a ofrecer sus productos a precios irrisorios contra los cuales, según los empresarios colombianos, es imposible competir. "No hay derecho a que una prenda entre a 20 centavos de dólar"–dice Álvaro Lafaurie, vicepresidente de comercio exterior de Coltejer.

Y es que si bien mucho se ha hablado del poderío chino y de su acelerado crecimiento en los últimos años, algunos no esperaban que sus efectos se sintieran en tan poco tiempo en Colombia. "Sin duda la eliminación de las cuotas textiles por parte de la OMC a China cambió las reglas del comercio internacional y eso nos ha afectado sensiblemente", sostiene Clara Echeverri, directora de Comercio Internacional de Inexmoda.

Pero los confeccionistas y textileros no han sido los únicos que han sentido la fuerza del gigante asiático. Los empresarios de calzado, cuero y marroquinería también han visto como los productos chinos llegaron para quedarse. Según Luis Gustavo Flórez, presidente de Acicam, gremio que reúne a los industriales del sector, durante los primeros meses del año las importaciones de marroquinería se han incrementado 61% mientras que las de calzado han crecido 108%. "La mayoría de estas importaciones aunque son originarias de China provienen de Panamá –agrega Flórez–. Esa es su puerta de entrada al mercado colombiano". Aunque en este sector no se ha registrado el cierre de plantas, si se ha presentado una reducción de actividad de las empresas. "Las fábricas están utilizando sólo el 60% y 70% de su capacidad, lo que tarde o temprano tendrá efectos sobre la producción y el empleo".

Si la tendencia se mantiene, China pasaría a ser el segundo proveedor de Colombia.

Claro que mientras unos pierden, otros ganan, como los productores nacionales que han encontrado en los bajos precios de los chinos, una alternativa para conseguir materias primas a un costo más bajo. Es el caso de la compañía Socoda, que fabrica muebles y accesorios para cocinas y que hace dos años comenzó a comprarle al país asiático. "Uno de los accesorios que traemos de China son las tiraderas para las puertas de cocinas. En el mercado nacional se consiguen a un precio promedio de 7.000 pesos mientras que allá las adquirimos a 2.000 pesos promedio", indica Jaime Restrepo, director de compras de Socoda. Algo similar sucede con la firma Newell Sanford cuyas compras a China ascendieron a 460.000 dólares durante el primer semestre del año, representadas especialmente en productos terminados y materias primas de artículos para oficina. "Por el precio hemos preferido proveedores chinos a los nacionales", sostiene un representante de comercio internacional de la firma.

Para intentar frenar el fenómeno, las autoridades colombianas tomaron cartas en el asunto. El Ministerio de Comercio expidió en mayo un decreto que busca facilitar la aplicación de eventuales salvaguardias contra los productos chinos. De tal manera los productores nacionales que se sientan afectados por la entrada de determinados artículos puedan solicitar la apertura de investigaciones por prácticas de competencia desleal. Según el viceministro de Comercio, Eduardo Muñoz, la entidad ha recibido peticiones de empresarios de textiles y calzado por supuestas prácticas de dumping. "Nos preocupan las importaciones por la vía del contrabando y por eso hemos pedido mayores controles a la DIAN para su ingreso", agrega Muñoz.

Con una tasa de cambio revaluada que ha favorecido en general el aumento de las importaciones, sumada a la alta competitividad de los chinos, se prevé que éste no será un fenómeno pasajero. Así las cosas, los empresarios deben prepararse, mejorar sus niveles de competitividad y aprovechar las ventajas que pueda traer la firma del TLC con Estados Unidos, para hacer frente a un gigante nada fácil de vencer.

Fenómeno mundial

Estados Unidos y la Unión Europea también han sentido los efectos de la oleada china. La más afectada ha sido la industria de textiles y confecciones, tras la terminación el primero de enero de este año del acuerdo multifibras que establecía unas cuotas para el ingreso de estos productos. Se calcula que en los cuatro primeros meses del año, las importaciones de calzado de la Unión Europea crecieron 700%, mientras las de camisetas lo hicieron en 157%. Hace algunas semanas Europa suscribió un acuerdo con los chinos con el fin de frenar el ingreso de las importaciones de ese país. En el caso de Estados Unidos se calcula que la competencia china podría afectar a cerca de 600.000 trabajadores y las autoridades económicas han solicitado que Beijing deje flotar libremente la moneda nacional, el yuang, que hoy tiene un tipo de cambio fijo. En otras regiones como Argentina, las importaciones chinas crecieron 78% en el primer bimestre de 2005, mientras que en Guatemala, catorce empresas maquiladoras dejaron de operar, la mayoría de ellas para trasladar sus operaciones a China, dejando sin empleo a 3.426 personas.

SE HABLA ESPAÑOL

Las marcas sólo tienen 3 segundos para llamar la atención

TOMADO DE HACEMARKETING


Tuesday, 19 April 2005
Este es el parámetro con que se maneja Chris Nurko, experto internacional en branding de Future Brand. Su especialidad es la innovación en el desarrollo marcario


¿Cómo conseguir diferenciarse en la góndola en tan solo tres segundos en una categoría de consumo masivo? Este es un dilema básico que tienen que barajar los expertos en marketing y en marcas. Tienen que producir lo que en la jerga se llama el “grito en la góndola” (shelf shout). Sus marcas tienen que ser visibles, deseables y convincentes para que el consumidor las tome y las deposite en sus carritos de compra.
Las principales reglas que sigue una consultora de marcas para llegar a buen puerto responden a tres consignas básicas:
barajar las oportunidades,
direccionar la demanda y,
generar impacto.
Y en esto juega un papel protagónico la innovación en sus distintos niveles.
Lo de la góndola no es más que una figura simbólica porque en verdad estas reglas de juego se imponen en todo el territorio marcario y no se circunscriben al ámbito de las comunicaciones masivas ya que incluso se aplican en el negocio del “business to business”.
Coraje para innovar
“La innovación proviene sin duda de la inspiración divina pero también responde a un proceso lógico centrado en el foco del negocio” detalló Chris Nurko, un experto inglés que visitó a sus pares de la oficina porteña de Future Brand para compartir las principales líneas de acción que está manejando la consultora de branding a nivel global.

La tecnología juega un rol clave en el desarrollo de la innovación de marcas. “Pero no se trata solamente de un concepto centrado en un chip sino que se trata más que nada de producir una ventaja competitiva que es única o propia de una compañía como para lograr un cambio en el comportamiento del consumidor”, detalló Nurko.

El objetivo es que cada cambio sea percibido como generador de valor, algo que va más allá del dinero y que se relaciona con la percepción de la gente que sienten que ese producto es importante para sus vidas.

“Los países más innovadores no son necesariamente los más industrializados porque muchas veces en las economías avanzadas tienden a moverse más aplacadamente sin mucho riesgo” destacó el experto de Future Brand al tiempo que señaló a India, China o a la propia Argentina como terrenos más fértiles para el desarrollo de la innovación.

Apuestas diferenciales
El cambio de una marca puede tener distintos niveles de innovación.
En el plano básico muchas veces se manejan actitudes simplemente defensivas. Son esas estrategias que buscan generar una ganancia en el corto plazo y que son como “las frutas que están al alcance de la mano”. Aquí se encuadran los típicos cambios de envase o las extensiones de línea que no provocan cambios fundamentales en la percepción de la marca. Basta pensar en la inagotable cantidad de tarjetas de fidelización que surgieron en la última década. Hoteles, compañías aéreas, clubes y universidades optaron por el recurso fácil de promocionar las ventajas de “pertenecer”. Se trata sin duda de ejemplos donde las amenazas son fuertes porque pueden provocar resultados fantásticos en el corto plazo pero a su vez son fácilmente imitables por la competencia.


En el otro extremo están los procesos que revolucionan una categoría o que incluso la crean. Este tipo de acciones suponen alto riesgo y alto costo pero pueden provocar un gran impacto y también un gran retorno de la inversión. El desarrollo del Post it por parte de 3M sin duda se encuadra dentro de este último escalón de la innovación: supuso la creación de una nueva categoría surgida (“por casualidad”) de un laboratorio de investigación de la compañía.
Balanceando el riesgo
Pero el consultor de Future Brand no descalifica a ninguna de las opciones:”las mejores compañías saben balancear la innovación y pueden manejarse bien en todos los terrenos”. Incluso una mera extensión de línea acompañada de un concepto fuerte puede tener un fuerte impacto. La filial chilena de Future Brand tuvo a su cargo la creación de la serie “Los siete pecados capitales” del helado Magnum. En ese caso se trató de incorporar nuevos sabores inspirados en los siete pecados capitales pero con un fuerte impacto de percepción por parte de los consumidores que redundó en un incremento de las ventas del 20%.

Patear el tablero
Algunos casos de desarrollo marcario suponen un cambio tan sustancial que revolucionan lo conocido hasta entonces. El avance de internet permitió un despliegue inusitado de nuevas opciones y si bien muchas murieron en el camino otras se entronizaron como líderes.
Chris Nurko destacó el caso de Amazon.com como un ejemplo de cómo se puede lograr un cambio fuerte de actitud en un terreno tan clásico como el de la venta de libros. Otro de los casos singulares es el manejo que realizó Apple con las Ipod. La compañía de la manzanita logró que su marca de reproductores de MP3 se convirtiera en sinónimo de la categoría en muchos mercados.


Y hasta las compañías aéreas se enfrentan al desafío de los grandes cambios que provocan las ideas rupturistas. El mercado de las empresas de bajo costo está tomando cada vez mayor vuelo. Hoy Easyjet.com está poniendo en jaque a las grandes con una estrategia centrada en el precio. Las diferencias de tarifas son imbatibles: mientras un viaje de Londres a Roma se cotiza en 450 libras en British Airways en la compañía que sólo se maneja a través de internet se puede realizar el mismo trayecto por tan solo 12 libras.


Pero la estrategia va más allá de poner precios bajos también se juegan por el marketing de guerrilla. “Cuando British Airways realizaba un viaje inaugural de su compañía de precios bajos los de Easyjet.com enviaron gente vestida de naranja (el color institucional de la marca) a entreverarse y repartir panfletos entre los pasajeros de la compañía competidora” puntualizó el experto inglés.

Un banco temático
Para saber cómo manejarse en este mundo cada vez más complejo por el desarrollo y la competencia marcaria, Future Brand desarrolló como una hoja de ruta para saber cómo moverse. Es lo que ellos llaman el “theme bank” que consiste en una grilla donde se puntualizan las principales tendencias que movilizan a los consumidores. (Se puede consultar el detalle en el link).
Los cuatro ejes temáticos por los que se mueve el interés de la gente responden a: Individualidad, Comunidad, Incertidumbre y Nuevas Reglas.
Cada uno de estos vectores tiene a su vez tres subcategorías que representan el mapa de las necesidades de la gente. Los expertos en marcas están atentos a todos los cambios que se dan en la sociedad para saber cómo deben moverse. Por ejemplo, lo que ellos llaman el “nuevo tradicionalismo” que estaría dentro del vector “Nuevas Reglas” se representaría con la idea de que la gente joven sigue fiel a la idea de casarse pero buscan un formato diferente, más informal y menos acartonado.

En el terreno de la “Individualidad” están consolidadas las actitudes ligadas al cuidado holístico de la salud y ante la “Incertidumbre” muchas veces se apela a la “nostalgia”. Estos parámetros que descubren las motivaciones subyacentes de las búsquedas de los consumidores son los que facilitan la innovación en el terreno de las marcas. “Son 12 temas que permiten distinguir 12 estilos de vida y cómo impactan en el consumidor”, concluyó Nurko.
Puntos Importantes

El especialista inglés en la aplicación de la innovación en el terreno de las marcas resaltó que las empresas que son lìderes saben moverse bien en todos los niveles.

Hay distintos niveles de innovación: desde una simple extensión de línea o un cambio de pack hasta la generación de un nuevo producto o categoría.

Cuanto menos innovador y menos valor se perciba en el producto o servicio resulta altamente copiable por la competencia.

En el primer nivel se pueden conseguir resultados rápidos al tiempo que las fuertes innovaciones pueden tener efectos a largo plazo aunque son estrategias más riesgosas.

Los países más desarrollados no suelen ser los más innovadores sino que hay un ambiente más proclive en los mercados emergentes.

SE HABLA ESPAÑOL

Tiendas de barrio venden como arroz

EL COLOMBIANO..

VISITE:

La mayoría de los tenderos están enjaulados, revela estudio en Medellín.


Medellín
El arroz es el principal producto de venta en las tiendas de barrio, seguido por la leche y las gaseosas, aunque el margen de ganancia es menor.

Así se desprende del estudio realizado por la firma Mercadeo Virtual entre 2.749 tiendas del área metropolitana.

La investigación se llevó a cabo entre diciembre de 2004 y febrero de 2005 y será de gran ayuda para las empresas y entidades que tienen en las tiendas de barrio uno de sus canales de distribución.

El estudio fue presentado ayer en el Centro Comercial Sandiego ante 350 tenderos de barrio e incluyó una jornada de capacitación sobre los diferentes servicios a los que tienen acceso en entidades como el Sena, Microempresas de Antioquia, Famiempresas y el Banco de las Oportunidades.

Juan Carlos Muñoz Palacio, gerente de Mercadeo Virtual, destacó que la información sobre las tiendas de barrio revela lo que está pasando en este sector y su importancia como fuente de abastecimiento de los hogares.

Dominan los hombres
De acuerdo con el estudio de Mercadeo Virtual, el 57,47 por ciento de los tenderos son hombres y un 42,53 por ciento son mujeres.

La tienda tradicional está en el estrato 2, seguido por el estrato 3 y por el 1, donde prima la ventanita.

En el estrato 3 las tiendas compiten con el superete o minimercado.

Las líneas básicas con las que surten las tiendas son cereales y productos de panadería, bebidas alcohólicas y cigarrillos, artículos de limpieza y hogar y artículos de aseo y cuidado personal.

Algunos tenderos están diversificando los productos que ofrecen, pues están haciendo presencia el pescado y productos de mar.

Otros le están sumando al surtido bisutería y misceláneas y hasta alquiler de vídeos.

Además, se encontró que el 67 por ciento de las tiendas estudiadas vende artículos escolares frente al 25 por ciento que ofrece tubérculos y plátanos. Muy pocas venden frutas por ser perecederas.

El 53,81 por ciento de las tiendas de barrio vende entre 250.000 pesos y un millón de pesos a la semana, una cifra que muestra lo que se mueve en productos básicos de la canasta familiar, observó Juan Carlos Muñoz.

Dichas ventas, agregó, son en su mayoría al fiado, pues según el estudio esta modalidad representa el 80 por ciento de la facturación, cuyo pago se hace cada 15 días o cada mes, que es cuando los clientes reciben su salario.

El fiado, señaló, es la única forma en que las personas pueden comprar su mercado o lo que necesiten para el diario y en este caso el tendero realiza también una labor social, pues a los proveedores sí les tiene que pagar de contado.

El que tiene tienda...
"El tendero es esclavo de su trabajo", afirma Muñoz Palacio. "Todas las tiendas abren de lunes a lunes. No cierran. Casi todas las tiendas de barrio no presentan bajas sustantivas en festivos. Empiezan a trabajar a las 7:00 de la mañana y cierran a las 10:00 de la noche. El día que dejen de vender es dinero que pierden para su subsistencia. No se pueden ni enfermar", observa.

Otra situación que reveló el estudio de Mercadeo Virtual es que el tendero está enjaulado, pues el 77,15 por ciento de las tiendas tiene reja piso-techo, como sistema de seguridad, lo que ha cambiado el mercadeo porque el cliente se tiene que parar en la calle para que lo atiendan. Además, se limita el servicio, no puede escoger el producto que quiere llevar.

La generación de empleo en promedio de las tiendas de barrio es de 1,51 personas, es decir, que no se cuenta personal disponible para hacer domicilios. Es así como solamente 10 de las tiendas estudiadas tienen bicicleta para prestar domicilios, pues no hay quien haga la vuelta.

Otro dato obtenido en el estudio es que el 51,65 de las tiendas dispone de radio y escuchan música durante la jornada de trabajo. La primera emisora es Radio Uno, la segunda es Radio Paisa y la tercera Radio Reloj. Cambian a ratos para escuchar noticias. Muy pocas tienen televisión.

El 40,50 por ciento de las tiendas tiene entre 11 y 20 proveedores, lo que revela su importancia. UCM

QUE EL CLIENTE SE SALGA CON LA TUYA

El encabezado de esta columna no esta equivocado, hace parte de una singular definición de ventas que me encontré leyendo sobre el tema hace algunos días. Se la leí a Manuel Tallada, consultor y profesor de ventas y negociación., nos dice además: "..antes en los cursos sobre técnicas de venta se trabajaba mucho el argumento, el tratamiento, de, objeciones... Se planteaban recetas para liar al cliente, manipularlo y conseguir ventas a corto, plazo. Ahora, lo importante es conseguir la empatía con el cliente, y ello con un objetivo muy claro: la venta a largo plazo. El vendedor de antes cambiaba de chaqueta en función del cliente. Ahora lo que se precisa es capacidad de adaptación". Todos los clientes no son iguales, no es lo mismo vender en Medellín que en Barranquilla, no es lo mismo venderle a Sofía que a Raquel, debemos como vendedores adaptarnos a cada situación, conocer al cliente. La venta se cierra con emociones, incluso cuando se trata de productos industriales. Porque lo más importante para el cliente es su negocio o su puesto de trabajo por encima de toda racionalidad. ¿Hasta qué punto hay que darle importancia al poder de la mente? Según Francisco de Andrés, consultor de Tatum, "el escenario donde se produce la venta es en la mente del cliente. El argumento no lo construye el vendedor sino su interlocutor. Hay que hacer que el otro construya imágenes mentales sin darle los elementos, lo que requiere habilidad".

Tony Buzan y R. Israel, en su obra Esquemas mentales para vender mejor, nos proponen como vendedores trabajar diez destrezas mentales para comunicarse mejor: Los números. Se utilizan en los precios, descuentos, dimensiones, medidas, cuotas de mercado, códigos... Las palabras. Son poderosas, pueden construir, bloquear o incluso arruinar una entrevista de ventas. La lógica. Por ejemplo, se utiliza para planificar la entrevista de ventas de manera eficiente y eficaz. Las listas. Precios, tamaños, referencias... ayudan a hacer el seguimiento y poner orden en la información. Los detalles. Son importantes para asegurar que el cliente recibe exactamente lo que desea: tamaño, color... Las imágenes mentales. El vendedor competente logra pintar palabras-imágenes en la mente del cliente. La imaginación. Ayuda al cliente a sentir las ventajas de su compra. El color, juega un papel importante en los envases, catálogos, anuncios y ¡en las entrevistas de ventas cromáticas!. El ritmo, en la conversación dé ventas, el ritmo de la voz hace qué ésta sea interesante y digna de recordar. El espacio, en el caso de la entrevista de ventas cara a cara, hay que analizar el espacio entre el vendedor y el cliente.

Como vendedores, al final todos lo somos, debemos sentir nuestra profesión es muy respetable, enormemente gratificante,, divertida, enriquecedora y formativa. José Luis Fonollosa director de un taller Comercial, dice al respecto: "La motivación está ligada a la planificación", debemos planificar, trabajar, persistir, aprender a recibir un " NO" como el combustible para seguir. Recordemos siempre que vender es "lograr que el cliente se salga con la tuya"

Ignacio Gómez Escobar
e-mail igomeze@geo.net.co

LA GUERRA DE LAS COLAS

POR: IGNACIO GOMEZ ESCOBAR
Email: igomeze@geo.net.co



Los que tienen cercanía al mercadeo y hasta quienes no, han oído sobre "la guerra de las colas", la competencia encarnizada mundial entre Coca cola Y Pepsi. Pero de esta guerra no quiero hablar. Tampoco de las "colas de caballo", peinado común en las mujeres de todas las edades. Nada quiero decir de las colas de las modelos, en los comerciales que venden blue jeans y "pantys". Ni siquiera quiero tocar aquí, las ya famosas colas del Seguro Social y a las de las instituciones públicas, no. Me refiero a las modernas, actuales y muy eternas colas en los bancos públicos y privados.

Cuando escuchamos y vemos los mensajes publicitarios de estas entidades, cargados de inspiradora confianza, de sonrisas con todos los dientes, de amabilidad de verdad; nos dirigimos a ellos convencidos de que nos van a atender como a clientes únicos. Esos mensajes y esas imágenes nos dan derecho a pensar que estaremos cómodamente sentados esperando, mientras degustamos un delicioso café colombiano, o que al menos nos atenderán rápidamente. Llegamos a sus puertas y nos encontramos con tamaña sorpresa: ¿por qué tanta gente? ¿Están atracando el banco? ¿A quién le dio un infarto? ¿Qué pasaría? ¡OH SORPRESA! Nos espera una larga, despaciosa y retorcida cola como una serpiente.

Murphy es invitado especial cuando a usted le va a tocar el turno: el cajero o cajera tiene que ir al baño; se cae el sistema; aparece alguien a quien le estaban cuidando el puesto, o el que está antes que usted tiene consignaciones de la empresa que tiene vendedores en todos los municipios del departamento. Sólo nos falta que vendan los puestos y que aparezcan los vendedores de "bonice", de agua, de bombones o le pidan a usted una colaboración en plena fila bancaria.

Si usted reclama le informan que existen varias alternativas para realizar sus transacciones sin tener que hacer filas, es probable, pero esto no le resuelve su problema.

Las utilidades de los bancos crecen en la misma progresión geométrica que la pérdida de tiempo de los clientes. ¿Cuánto tiempo pasa su mensajero en el banco? ¿Qué costo tienen esas gestiones bancarias? ¿En dónde está la tan cacareada atención preferencial y el servicio al cliente? La más común regla de urbanidad enseña que a la gente no se le hace esperar y mucho menos de pié.

Algunos defensores del sistema pensarán que esta es una manera de generar empleo, que si antes se necesitaban dos mensajeros, ahora se necesitan cuatro.

Sé que una golondrina no hace verano. Que no voy a lograr cortarle la cabeza a la serpiente y ni siquiera la cola; pero ya todos conocemos cual es en realidad la verdadera "guerra de las colas".

Makro, ¿encontró su rumbo?

Tomado de la revista DINERO - Colombia -

La cadena holandesa se lanza con todo por un mercado mayorista que hace 10 años no supo conquistar, pero que ahora conoce al dedillo. Valores agregados al por mayor.

No hay mal que dure 100 años ni cuerpo que lo resista. Makro empezó con el pie izquierdo su historia en Colombia y debió esperar casi una década para ordenar la casa y enderezar el camino. Ahora, la multinacional está lista para crecer y adelanta un ambicioso plan de inversiones con el fin de apoderarse del competido mercado mayorista. De hecho, en 2004 vendió $342.000 millones -la cifra más alta desde cuando inició operaciones- y este año invertirá $30.000 millones, abrirá su noveno almacén y sacará su mejor repertorio para crecer por encima del 20%.
Mientras hace 6 años sus ventas caían 36,9% con respecto al año anterior y el ejercicio daba pérdidas, en los últimos 5 años la cadena holandesa ha logrado mantener un crecimiento promedio superior al 12%. Su política desde 2003 es cubrir las nuevas inversiones con utilidades y, por eso, el año pasado recurrió a $7.000 millones para la remodelación de 3 tiendas. Así, aunque castigó márgenes en el corto plazo, mantuvo un endeudamiento financiero bajo (2% de sus ventas).
Pero la cadena tiene grandes competidores, en varios y diversos sectores. No en vano su formato es único en el mercado colombiano y aunque en principio parecía competir con las grandes superficies, enfrenta en realidad al atomizado mercado de los mayoristas. Y ganar fidelidad con ellos es casi imposible, pues su acción de compra está absolutamente ligada con el factor precio. Sin embargo, ante tanta oferta económica similar, es indispensable tener elementos de diferenciación más contundentes.
Con ese fin, mientras reorganizaba, reenfocaba y reposicionaba la compañía, Makro se dedicó a conocer su cliente: hábitos, preferencias y necesidades. Para eso tuvo que hacerse primero las preguntas ¿a quién le quiero vender? Al cliente profesional e institucional. Luego, ¿qué me quiere comprar ese cliente? Productos con valor agregado y a su medida. Y finalmente, ¿cómo hago para venderle eso que necesita, pero más barato? Desarrollando proveedores.
Y a partir del conocimiento al dedillo que logró en toda la cadena, diseñó una estrategia de mercadeo relacional que ahora empieza a marcar su rumbo, para no cometer los errores del pasado.

Primero, lo primero
Cuando Makro arrancó en Colombia, sin querer envió al consumidor el mensaje de que se trataba de un gran supermercado. Los clientes individuales llegaron en masa a buscar ofertas, pero descubrieron que debían tener un pasaporte, que las cantidades eran exageradas y que el servicio dejaba mucho qué desear. La novelería, sin embargo, alcanzó para llenar las 5 tiendas que abrió en principio la cadena en Bogotá (2), Barranquilla, Medellín y Cali, y permitió que las ventas llegaran hasta $279.000 millones en 1997.
Pero en 1998 vino el desastre. En medio del dilema sobre conservar a ese comprador final inesperado o buscar al cliente profesional e institucional previsto desde un comienzo, la multinacional desvirtuó su esencia y entró en crisis. "Tuvimos que terminar con la novia y salir a conseguir una nueva", explica Jorge Bello Tovar, gerente de mercadeo de Makro.
Así comenzó un proceso de reestructuración que duró casi 3 años, dirigido a ganar eficiencias y optimizar el funcionamiento de la organización, el cual estuvo acompañado por una riesgosa pero necesaria estrategia de reposicionamiento externo para capturar su nicho. Casi sin presupuesto publicitario y con la sensación de estar 'pateando la lonchera', la empresa se lanzó a 'desmercadear' ese consumidor final que a esa altura era su principal comprador.
No obstante, en medio del desestímulo a las compras de productos al menudeo y la búsqueda de los llamados 'clientes profesionales' (comercializadores de productos y servicios), la empresa mayorista terminó la reestructuración (2000); abrió su sexto almacén, en Dosquebradas, Risaralda (2001), el séptimo en Bogotá (2002) y el octavo en Ibagué (2003), y remodeló sus tiendas de Bogotá (Villa del Río), Cali y Barranquilla (2004). En silencio, durante esos años de reflexión y austeridad, reivindicó la utilidad del Pasaporte Makro, pues gracias a ese registro armó una gran base de 500.000 clientes profesionales, de los cuales 250.000 son compradores frecuentes, con la información necesaria para hacer el mercadeo relacional requerido y optimizar sus inversiones.
Uno a uno
El conocimiento de su base de clientes le permitió a Makro hacer más proactiva su relación. La cadena mayorista llega a los consumidores por medio del Makro Mail -revista propia que circula cada mes-, en la cual destaca los productos que quiere impulsar (solo a determinados compradores); también comunica sus ofertas con volantes que reparte en la zona de influencia de sus tiendas y publicidad en medios especializados, y mediante su TeleMakro (call center) hace seguimiento, promociones puntuales y sondeos permanentes para conocer las necesidades de cada cliente.
Ese feedback llevó a la compañía a mejorar en 2004 su área de perecederos e irse con todo a ganar el desatendido segmento de los procesadores de alimentos. Con ese fin, remodeló sus hipermercados y ahora ofrece novedades especiales en surtido y zonas especializadas como pescado fresco y carnicería, ideales para negocios de catering (restaurantes, casinos, etc.). Sin duda, este segmento ganó importancia por su enorme potencial.
El objetivo es aumentar la frecuencia de compra de los clientes, que la multinacional divide en cuatro segmentos diferentes. Makro es reconocido como un hipermercado mayorista ideal para surtir a los comercializadores de alimentos (tenderos), pero este grupo de compradores apenas representa para la cadena el 30% de sus ventas. El 25% corresponde a los procesadores de alimentos (restaurantes, hoteles, panaderías, etc.); 24% a comercializadores de productos diferentes a alimentos, y 21% a prestadores de servicios. Hay mucho terreno por ganar, pero competidores igualmente fuertes en todos los segmentos. "Tenemos el mejor precio en perecederos", asegura José Gonzalo Romero, gerente de Corabastos.

Con sello propio
La disputa del mercado dependerá entonces de los valores agregados que los mayoristas adicionen a su oferta de precios bajos. La estrategia de Makro es desarrollar proveedores pequeños que produzcan según los requerimientos de sus clientes, en cuanto a cantidades y presentaciones, garantizándoles a ellos volumen y a los compradores, precios bajos. Además, casi siempre esos proveedores se vuelven clientes compradores de insumos.
Por eso, este año, Makro introdujo al país sus marcas de distribución exclusiva M&K (productos básicos), Baldaracci (confitería y galletería) y Clean Line (productos de aseo), con las cuales busca responder a la necesidad manifiesta de los tenderos de mejorar sus márgenes y ganar competitividad frente a las grandes superficies. "Hace 2 años comenzamos a producir leche condensada marca M&K, y con el apoyo de Makro aumentamos las presentaciones del producto y entramos a proveerles mermelada en frascos. Pasamos de obtener ingresos mensuales de $5 millones a $70 millones", afirma William Torres, gerente financiero y administrativo de la pyme Tropical Crop S.A.
Makro también desde hace varios años promueve la participación de empresas medianas y pequeñas para fabricar su marca propia Aro (dirigida a procesadores y transformadores de alimentos) y anuncia movimientos similares para impulsar en el mercado otras suyas de distribución exclusiva como Q-Biz (artículos de oficina y accesorios para computador) y MK-Tech (electrodomésticos pequeños y computación). En total, la compañía ha desarrollado cerca de 500 proveedores nacionales.
Finalmente, como solo recibe pago en efectivo, la multinacional agregó hace poco la posibilidad de los cheques posfechados. "Hicimos una alianza con Fenalco y CrediValores para darle al cliente la facilidad de financiar sus compras, pues no exigimos cuota inicial, con cheques a 30 días para alimentos y a 30, 60 y 90 para productos diferentes a alimentos", explica Jorge Bello, vocero de Makro.
La competencia ahora es al por mayor, pues la lucha por el mercado mayorista es diaria. En ese contexto, el gran reto de Makro será poder salir a crecer agresivamente, pero sin perder la esencia que tanta falta le hizo en un comienzo.

Se debe buscar dominar los mercados

Proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes deben buscar permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.

En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".

Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.

El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.

Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.

Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.

Con permiso de reproducción de Estrategia en Acción SLADE Sociedad Latinoamericana de Estrategia