George Day y Paul Schoemaker, profesores de Gestión de Wharton, consideran que las recientes y sonoras penalidades sufridas por Ford Motor, Coca-Cola y Pepsi constituyen ejemplos claros de la diferencia entre liderazgo vigilante y gestión operativa.
Para explicar las diferencias, a partir de sus investigaciones publicadas en el libro Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Visión periférica: detectando las débiles señales que ayudarán o acabarán con tu empresa), Day y Schoemaker han identificado cuatro rasgos del liderazgo: atención al exterior, capacidad conceptual, papel organizativo y horizonte temporal.
Los líderes vigilantes están más orientados al exterior: están abiertos a nuevas ideas, buscan puntos de vista diversos, prestan atención a una amplia variedad de fuentes y cultivan las amplias redes profesionales y sociales. Richard Branson, explica Day, es un ejemplo: El veterano inventor y promotor –que cuenta con 200 empresas de nueva creación en su haber-, está ahora desarrollando energías alternativas. El enfoque que adoptan los líderes operativos es más reducido, tienen menos interés en las opiniones externas y confinan sus redes al entorno familiar.
Bajo una previsión estratégica o conceptual, los líderes vigilantes son más imaginativos e “investigan los posibles efectos secundarios”, señala Day citando como ejemplo un consejero delegado que observó como China era elegida para albergar los Juegos Olímpicos en Beijing, en 2008, e inmediatamente empezó a considerar el impacto que tendría sobre los pedidos de acero y cemento. Los líderes vigilantes también se mueven bien en la incertidumbre y aprenden de sus fallos. Los líderes operativos son más predecibles, siguen centrados en las tareas que tengan entre manos, confían en sus experiencias del pasado e intentan evitar cometer fallos a cualquier costa.
En su papel organizativo, los líderes vigilantes son permisivos y visionarios, y crean un entorno que permite que la empresa explore otras áreas fuera de su objetivo principal; los líderes operativos son más controladores, se centran en la eficiencia y el recorte de costes y no exploran el potencial externo. Por último, el horizonte temporal de un líder vigilante es más amplio mientras el de un líder operativo es más corto.
En el caso de Ford, que recientemente anunciaba que quería incorporar como consejero delegado de la empresa a un antiguo ejecutivo de Boeing para sustituir a William Ford -que seguirá siendo presidente-, la falta de liderazgo vigilante ha sido evidente a la luz de los últimos esfuerzos para reducir el peso de los todoterrenos y las camionetas a favor de novedosos modelos híbridos como los fabricados por su rival Toyota, explica Day.
“Es fácil deducir por qué Ford ha sido adicta camionetas y todoterrenos. Son muy rentables y Ford sabe fabricarlos muy bien”, señala Day. Pero un líder vigilante en este sector no se habría equivocado en relación con el incremento del precio del petróleo, “algo que ha estado presente desde hace mucho tiempo en el horizonte. Y a pesar de que Ford fabrica un nuevo vehículo híbrido todoterreno muy bueno, ha llegado demasiado tarde. Toyota fue el primero en llegar en 1996 con su RAV4, seguido de Honda. Ford podría haber ocupado posiciones mucho antes”. Los híbridos, que de hecho son todoterrenos basados en los coches, son normalmente más ligeros, más silenciosos y de consumo más eficiente que los pesados todoterrenos basados en camionetas. Estos días se están vendiendo más modelos de todoterreno convencionales.
La alta directiva de Ford, dice Day, no tenía un “liderazgo vigilante, que en última instancia está relacionado con la anticipación de eventos, siendo capaz de ver antes que los demás qué es lo siguiente que va a pasar. Puedes estar seguro que Toyota ya está pensando en cómo será la próxima versión de sus coches”.
En cuanto a la decisión de la empresa de contratar como consejero delegado a Alan Mulally, Day sugiere que el cambio era necesario. “Era absurdo que William Ford tuviese tantas funciones y responsabilidades diferentes en la empresa después de que el antiguo consejero delegado Jacques Nasser fuese despedido en 2001. En los últimos años había algunos elementos de vigilancia en los resultados de Ford, pero a Nasser poco a poco le fueron enterrando todos los problemas surgidos en la empresa durante años. Si tenemos en cuenta las dos funciones principales del liderazgo de cualquier organización –liderazgo vigilante y operativo-, Ford no estaba haciendo ninguna de las dos adecuadamente porque Nasser tenía un exceso de carga”.
En lo que respecta a la bienvenida que tendrá Mulally cuando asuma su puesto el 1 de octubre, Day señala que el sector automovilístico “mira hacia dentro. Normalmente no incorpora, o acepta, a gente de fuera. Así que se avecinan tiempos de batalla. Alguien como Dieter Zetsche puede entrar en Chrysler y tener éxito porque es una persona del mundo del automóvil. Mulally tiene unas credenciales estupendas como especialista en cambiar la situación de las empresas y conoce grandes sistemas, pero se trata de funciones operativas: hacer recortes, reducciones, buscar eficiencias. Su papel vigilante resulta algo menos evidente”.
Mulally “intentará coger el mando de la empresa pero tendrá pocos grados de libertad. Pesemos en todas las cosas que ahogan hoy en día a Ford: pensiones, costes sanitarios, acuerdos sindicales, una red de comerciantes obstinados, baja productividad de muchas marcas, etc. Simplemente resolviendo estos temas Mulally tendrá bastante que hacer”.
Por otro lado, Mulally necesita tomar decisiones atrevidas, señala Day. “Pero encontramos que las crisis inminentes hacen desaparecer la visión periférica de la gente y también de las organizaciones; y limita los logros que puede alcanzar un líder vigilante. Cuando la supervivencia es un problema te centras en solucionar problemas y no tienes bien el tiempo o los recursos para vigilar nuevas oportunidades o para posicionar la empresa en el largo plazo. Toyota tiene visión periférica; Ford no. Paradójicamente algo que Mulally podría hacer es fomentar esa sensación de crisis para obligar a los accionistas con participaciones significativas a adoptar medidas dolorosas”.
Enzimas y vaqueros lavados a la piedra
Los artículos de prensa suelen ofrecer ejemplos de casos en que el liderazgo operativo prevaleció en momentos en que se necesitaba un liderazgo vigilante, dice Schoemaker, que es director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de Wharton. Por ejemplo Schoemaker cita la mala gestión de la seguridad en el aeropuerto de Heathrow de Londres en agosto (“La amenaza de terrorismo no cayó del cielo”, dice), o como los líderes israelíes subestimaron la fuerza de Hezbollah en Líbano.
Pero también existen ejemplos en los que el liderazgo vigilante ha supuesto grandes cambios tanto para empresas como para consumidores. Schoemaker señala el caso de la empresa Novozymes, con sede en Dinamarca y líder global en enzimas industriales, que ha demostrado “la capacidad para cuestionar siempre las cosas y dar pie a refutar el sentido común”. Por ejemplo, la empresa sustituyó un montón de piedra pómez, tradicionalmente empleada al lavar los vaqueros a la piedra, por unos pocos gramos de enzimas. El uso de enzimas permitió a los productores textiles evitar tediosos procesos y minimizar el uso excesivo de sus lavadoras.
La empresa también vio que las semillas de maíz podían transformarse en alcohol de quemar sin manipular el almidón para iniciar la conversión. “Hasta ahora era considerado altamente especulativo y al menos económicamente no competitivo, pero la dirección de Novozymes fue en contra de las creencias tradicionales hasta que encontró una solución”, dice Schoemaker. “En menos de 18 meses se estableció un mercado que ahora promete superar los resultados del proceso convencional”.
Schoemaker también cita el ejemplo del fabricante de medicamentos holandés Organon (parte de Akzo-Nobel). Cuando la empresa estaba realizando pruebas clínicas para un nuevo antihistamínico, una secretaria responsable de registrar los voluntarios para sus chequeos médicos periódicos se dio cuenta de que algunos de ellos estaban sorprendentemente alegres. Después de transmitir sus observaciones a los responsables de las pruebas clínicas se autorizaron exploraciones en mayor detalle. Parece ser que todos los participantes “alegres” estaban bajo tratamiento, esto es, no pertenecían al grupo de control. Aunque el medicamento fracasó como remedio contra las alergias, demostró ser un tratamiento muy efectivo contra la depresión.
Y cuando hace años Bill Gates estaba visitando la página web de Google, se dio cuenta de que la empresa estaba buscando empleados con perfiles de ingenieros de software que no encajaban en el modelo empresarial de Google, dice Schoemaker. Gates percibió que esto podía ser una señal de que Google se estaba dirigiendo hacia otra área nueva y alertó en Microsoft de su descubrimiento. (Lo que de hecho ocurrió es que nadie fue detrás de Google y se convirtió en el líder dominante de las búsquedas de escritorio).
Los líderes operativos –aquellos que están centrados en el objetivo inmediato, son brillantes en temas de ejecución y persiguen objetivos claramente definidos-, podían ser efectivos hace varias décadas, dice Schoemaker, “pero a medida que nuestra sociedad es más compleja e intercultural, los problemas están más interrelacionados y los líderes también deben ser más globales”.
Simplemente analicemos en el actual fracaso de Coca-Cola y Pepsi en India.
Ignorando las señales
Cuando el Center for Science and the Environment de India anunciaba en agosto que los refrescos carbonatados de Coke y Pepsi contenían más de 24 veces los límites de pesticidas considerados seguros, “estas empresas globales se enfrentaron a una potencial crisis en un mercado emergente crucial -1.600 millones de dólares al año en refrescos- en el que Coca-Cola tenía el 60% de la cuota de mercado”, explica Schomaker citando cifras del artículo del New York Times publicado el 23 de agosto titulado "For Two Giants of Soft Drinks, a Crisis in a Crucial Market" (“Para dos gigantes de los refrescos, una crisis en un mercado crucial”). “Si fueses el líder, ¿cómo responderías teniendo en cuenta el resto de problemas operativos y estratégicos” que asimismo requieren tu atención?, preguntaba Schoemaker.
La respuesta que proporciona un liderazgo tradicional, señala Schoemaker, “consistiría en hacer un rápido estudio del problema: ¿es realmente un problema? En caso afirmativo, ¿es muy grave? ¿Podemos resolverlo pronto y de manera eficiente? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda?” En muchos sentidos Coca-Cola y Pepsi siguieron las indicaciones de un libro de texto sobre cómo gestionar una crisis, tal y como informa el artículo de Times: Crearon grupos con objetivos claros en Estados Unidos y la India para trabajar en las cuestiones técnicas, legales y de relaciones públicas; además, encargaron pruebas de laboratorio y esperaron a hacer declaraciones públicas hasta haber obtenido los resultados.
“Este enfoque tremendamente operativo fue, sin embargo, el enfoque equivocado”, dice Schoemaker. Según la historia del Times, las empresas se vieron atrapadas en temas técnicos, dieron respuestas defensivas frente a las acusaciones, y reclamaron cumplir los estándares internacionales de seguridad, estándares difíciles de validar. “En el proceso de resolución del problema perdieron de vista el peligro real: dañar la confianza del consumidor en un mercado emergente fundamental”, dice Schoemaker.
Por el contrario, un liderazgo vigilante ataja tanto los problemas específicos que se tenga entre manos como el contexto político y cultural en que se producen, añade Schoemaker. “Un líder vigilante se habría centrado en las siguientes señales: el refresco fue susceptible de prohibición parcial o total en múltiples Estados de la India; algunos líderes políticos consideraron esto como una oportunidad para explotar el sentimiento anti-occidental –en parte estimulado por la guerra en Irak y Líbano-, y los grupos medioambientales dieron publicidad al tema para promover su agenda anti-pesticidas”.
Asimismo, existían varios problemas culturales. Tal y como explicaba el artículo del Times, en India en el pasado los problemas estaban localizados en una ciudad o provincia, pero hoy en día los medios pueden convertir rápidamente un problema local en una obsesión nacional. Es más, en India normalmente el silencio se interpreta como culpa. “El modelo occidental de sin comentarios hasta tener datos o haber resuelto los problemas legales no es la respuesta adecuada en la India”, dice Schoemaker.
Day y Schoemaker también citan otros ejemplos, algunos extraídos del libro Peripheral Vision, en los que los líderes fueron incapaces de reconocer las señales de un mercado o cultura cambiante. Por ejemplo, el liderazgo en Mattel estaba centrado en recuperarse de la desastrosa adquisición del fabricante de software educativo The Learning Company, y por tanto no fue capaz de ver las transformaciones que se estaban produciendo en el mercado, como el abandono por parte de los jóvenes consumidores de las muñecas Barbie para abrazar las multiculturales Bratz.
Los autores citan otro ejemplo: el sector de la iluminación, incluyendo Philips Lighting, General Electric y Osram Silvana, juzgaron mal la popularidad del diodo LED (acrónimo inglés de Light Emitting Diode, ó diodo emisor de luz), que gracias a los grandes avances tecnológicos está a punto de cambiar el mercado de la iluminación, valorado en 15.000 millones de dólares, explican Day y Schoemaker. Pruebas: Las regulaciones federales estadounidenses obligan que todas las señales luminosas de tráfico emplean el diodo LED a finales de este año. El sector no se dio cuenta del surgimiento de los diodos LED porque estaba muy centrado en la caídas del precio medio de venta de sus bombillas tradicionales y en la reducción del mercado de bombillas de 2.900 millones en el año 2000 a 2.400 millones de dólares en 2003.
El hábito de hacer preguntas
En opinión de Day, los líderes vigilantes “pueden ver posibilidades en prácticamente cualquier cosa. Observemos a toda la gente que entra en las redes sociales. Fue debido tanto a la convergencia en tecnología como a la necesidad de la gente de comunicarse”. Los líderes verdaderamente vigilantes, añade, “son extremadamente necesarios en mercados muy volátiles, complejos y que cambian rápidamente, como por ejemplo el entretenimiento, los medios de comunicación o las telecomunicaciones; esto es, en todos los sectores convergentes”. A nadie sorprende que cuando “empezamos a preguntar a las gestoras de inversión, principalmente en fondos de inversión especulativos, cómo deciden en qué empresas invertir, su respuesta sea que evitan a líderes que actúan como directores operativos y se centran en líderes que tienen capacidad para encontrar situaciones en las que existe un significativo valor sin realizar y van a por él”.
El especial reto para los líderes es hacer preguntas y crear empresas que muestren determinado nivel de curiosidad sobre su entorno externo e interno, sostiene Day y Schoemaker. A partir de dicha afirmación surgen preguntas más allá del propio liderazgo, añade Schoemaker, “como qué tipo de proceso de planificación estratégica se emplea, cómo se comparte la información entre las fronteras organizativas, cómo se gestiona y supervisa el conocimiento y si existe una cultura de debate y preguntas. Los líderes tienen la costumbre de hacer preguntas –“¿Qué ocurrió inusual el pasado mes?, ¿Qué te sorprendió? ¿Qué es lo que te extrañó?-, que pueden conducir a resultados inesperados, como el descubrimiento del medicamento contra la depresión de Organon.
Los líderes vigilantes, añade Schoemaker, “buscan señales que no encajan con el actual enfoque y definición del problema. Crean un espacio mental y organizativo para ver lo que no está en el punto de mira ... En un experimento clásico se comprobó que la gente no se daba cuenta de la presencia de un gorila caminando por la pista de baloncesto porque se les dio instrucciones para que contasen la frecuencia con la que se pasaba la pelota. El simple objetivo de contar rebotes y pases limita tanto su visión que no llegan a ver al gorila. Esto es lo que ocurrió con Coca-Cola y Pepsi: no vieron al gorila en medio de problemas técnicos, legales y de relaciones públicas derivados de la acusación por pesticidas”.
