Internet ha cambiado todo en el comercio; pero en el fondo todo sigue igual. Por ejemplo, Internet permite que las empresas lleguen de manera instantánea a los consumidores de diferentes países y enviar mensajes personalizados de acuerdo con sus características demográficas, hábitos de consumo y otras variables. Pero a pesar de Internet, estas empresas aún deben resolver la eterna cuestión de crear una marca distintiva y duradera.
Tal y como señalaban los participantes en el panel The Challenge of Going Global and Staying Local (El reto de hacerse global pero permanecer local) durante la Conferencia de Marketing de Wharton 2007, una marca como Coca-Cola o Budweiser pueden ser el mayor activo que posee una empresa, pero la marca puede perder rápidamente todo su poder si significa cosas diferentes en cada mercado.
Para mantener cierto equilibro, los expertos en marketing de Johnson & Johnson intentan identificar “el corazón y alma de cada una de nuestras marcas”, explicaba Linda Wallace, vicepresidenta de la empresa para cuidados sanitarios, la cual participaba en dicho panel. “Luego tenemos que expresarlo con palabras, imágenes y música … Permitimos bastante flexibilidad en su ejecución, ya que las preferencias y hábitos de los consumidores difieren entre mercados”.
A la hora de aplicar cierta flexibilidad, los expertos en marketing de Johnson & Johnson tienen en cuenta cómo la posición actual de un producto en un mercado particular podría afectar las ofertas futuras de la empresa. “Existe el riesgo de que, si posicionas un producto de un modo bastante diferente en diferentes mercados, todos los productos que le sigan” también tendrán que ser diferente, lo cual puede incrementar los costes y generar problemas operativos, explicaba Wallace.
Una de las cosas que Johnson & Johnson –con sede en New Brunswick, Nueva Jersey-, no hará nunca es sacrificar los altos precios de sus marcas conocidas, añadía Wallace. La empresa cree que sus tiritas “Band-Aid” superan a las de la competencia, y un precio más elevado es siempre un modo de señalizarlo. Pero incluso en este caso la empresa permite improvisar a medida que se van extendiendo por el mundo e implantando en economías menos desarrolladas. “Estamos dispuestos a aceptar menores márgenes de beneficios en un mercado en desarrollo, o bien suministrar menos cantidad de producto para que resulte más rentable”, señalaba Wallace.
Por ejemplo, Johnson & Johnson podría vender cajas con cuatro paquetes de tiritas en lugar de la caja de mayor tamaño que se comercializa en el mundo desarrollado. O también podría vender botes de champú para niños de menor tamaño en sustitución del tamaño tradicional.
“Eres lo que bebes”
Diageo, la empresa británica líder en comercialización y distribución de bebidas espirituosas y cerveza, también evita recurrir a la reducción de precios, incluso cuando se introduce en un nuevo mercado, explicaba Rob Warren, vicepresidente senior para la comercialización internacional de tequila. “No bajaríamos nuestros precios para conseguir mayores ventas … No vamos a vender Johnie Walker Black a un precio inferior”. Johnie Walker Black es el conocido whisky escocés de Diageo. La empresa también posee, entre otros, el vodka Smirnoff, el ron Captain Morgan, la ginebra Tanqueray y la cerveza negra Guinness.
En lugar de bajar los precios, Diageo hace sus deberes antes de introducirse en cualquier mercado, identificando qué consumidores estarán dispuestos a pagar por sus conocidos productos. “Muchas veces eres lo que bebes”, señalaba Warren. “La gente pagará más por las cosas buenas, y pagará más por la imagen que proyecta”. En consecuencia, los fabricantes de bebidas alcohólicas suelen etiquetar sus bebidas como “sofisticadas” –el caso de Diageo con Tanqueray-, o como “bebidas de moda” –tal y como ha hecho con el ron Captain Morgan en su reciente campaña de publicidad-. “Con las bebidas alcohólicas no podemos vender beneficios funcionales”, añadía Warren. “Lo que podemos vender es cierta imagen”.
En Estados Unidos incluso se intenta asociar una marca de cerveza con cierto sentimiento patriótico, una idea que recientemente acababa en disputa entre Anheuser-Busch y SABMiller. Anheuser-Busch, con sede en Saint Louis, hace años que comercializa su cerveza Budweiser como “el rey de las cervezas” y empezó a mofarse de la cerveza Miller, llamándola “reina de las bebidas carbonatadas”. Según diversos artículos de prensa, Miller contestó con una ironía propia, anunciando que en el fondo quería convertirse en “presidente de las cervezas”, no en “rey”, añadiendo: “¡Esto es América! Aquí no nos arrodillamos ante una panda de cursis aristócratas que toman pastelitos”. Anheuser-Busch le devolvía el golpe propagando a los cuatro vientos que Miller era en realidad de Sudáfrica, ya que SABMiller, cuya sede está en Londres, se creó a partir de la fusión de Miller Brewing –con sede en Estados Unidos- y la empresa sudafricana South African Breweries. La historia acabó en los tribunales, solicitando SABMiller un requerimiento judicial para bloquear los anuncios de “la reina de las bebidas carbonatadas”. Al final Miller se retiró del pleito.
La contienda establecida entre las bebidas alcohólicas apunta a otro reto que los expertos en marketing deben superar: cuál es el mejor modo de introducirse en un nuevo mercado. Una opción bastante común es adquirir una empresa local ya existente, tal y como hizo South African Breweries con Miller. Esta opción ofrece un montón de beneficios operativos, como empleados con conocimientos del mercado local, alcanzar inmediatamente determinada escala para la distribución y, obviamente, una marca local popular. Pero también podría ser una oportunidad aparente. “Debes preguntarte a ti mismo si la marca local se interpone en lo que quieras hacer como empresa global”, sostenía Warren. “Las marcas locales son un modo excelente de ganar experiencia en un mercado. Pero si continúas siendo un negocio con una marca local, entonces tal vez no era sea lo que necesites”.
Wallace, de Johnson & Johnson, estaba de acuerdo, y además señalaba que adquirir una marca local puede retrasar la introducción de las marcas de la empresa matriz, así como introducir duplicaciones y mayores costes. “Es complicado hacer la conversión, esto es, que una marca deje de ser local para empezar a ser global, pero también es difícil prestar apoyo a muchas marcas muy diversas”, explicaba Wallace. “Necesitas más tiempo para introducirte en un mercado con tu marca global que en comprar una marca local, pero al final conseguirás establecer tu marca global más rápidamente”.
Por ejemplo, en Australia la cadena de comida rápida Burger King opera con el nombre de Hungry Jack’s porque previamente una franquicia australiana había establecido ese mismo negocio con dicho nombre. De este modo, Burger King llevaba años funcionando en el país utilizando ambas denominaciones, pero en 2003 decidió cambiar a Hungry Jack’s el nombre de todos sus establecimientos.
Los nombres no son la única variable que se puede emplear para indicar el origen de un producto a medida que una empresa se expande por el mundo. Por ejemplo, la empresa Colgate-Palmolive –con sede en Nueva York-, etiqueta su pasta de dientes Colgate de diferente modo en diferentes partes del mundo, explicaba Sylvia Lin, directora asociada global de innovaciones en la higiene bucal. “A veces se puede ver la palabra Colgate en inglés, incluso en países de habla no inglesa; otras veces en el idioma local. Pero en todos los países nuestra pasta de dientes se comercializa en un envase rojo”. Los consumidores perciben los colores y formas antes que las palabras y los números. “El envase rojo tal vez sea más importante que las propias palabras”.
Como complemento a su pasta de dientes, Colgate también vende cepillos de dientes. En su intento por incrementar la venta de cepillos en China, la empresa ha elegido una táctica bastante inusual que refleja el reto de pensar global pero actuar localmente: competir con ella misma. “En China tenemos la mayor planta de cepillos de dientes del mundo”, decía Lin. “Fabricamos cepillos de dientes con la marca Colgate y los vendemos a un precio alto. Pero en esa misma fábrica tenemos otra línea de producción que copia esos cepillos y los vende a menor precio bajo una denominación diferente. Parece cosa de locos, pero en el mercado chino alguien te acabará copiando de todos modos. Así que tomamos esa decisión. ¿Por qué no lo hacemos nosotros mismos? La mayoría de la gente no sabe que somos los propietarios de las dos marcas”.
Las adaptaciones locales pueden adoptar múltiples formas, explicaba Susan Piotroski, socia de Accenture, la firma de consultoría de tecnologías de la información. Dichas formas surgen a partir del modo en que las empresas personalizan su oferta y del medio de comunicación que quieran utilizar para intentar llegar a los consumidores. “En algunas partes del mundo la calidad importa más que las modas”, señalaba. “En otros lugares sucede justamente lo contrario. En China la gente concede muchísima importancia al diseño de los dispositivos inalámbricos. Así, Motorola y Samsung comercializarán allí algunos de sus dispositivos más llamativos”.
En cuanto a ser capaz de llegar a los consumidores, las diferentes culturas, e incluso grupos dentro de la misma cultura, responden de diferente forma ante la publicidad y las campañas de marketing. “El marketing directo es muy importante en Norteamérica, pero no funciona en China”, decía Piotroski. “Sin embargo, en Shangai y Beijing se pueden ver muchos anuncios luminosos, que son algo que en Estados Unidos, a excepción de Times Square, no suelen ser habituales”.
El marketing directo -esto es, utilizar cartas, llamadas de teléfono y correos electrónicos, evitando los medios de comunicación tradicionales-, depende de la existencia de un sistema postal fiable y del uso generalizado del teléfono y el ordenador. No todos los países presentan dichas características. Al mismo tiempo, en Estados Unidos hay muchas comunidades que tienen leyes para limitar el uso de anuncios luminosos.
A la hora de promover internacionalmente una marca, las diferencias culturales pueden importar tanto como las diferencias legales o tecnológicas, señalaba Francesca Stobbe, gestora de la división de productos de consumo de Disney. Según Stobbe, Disney no va a comprometer su marca, pero sin embargo intenta introducir pequeñas modificaciones en sus juguetes y otros productos de acuerdo con sus conocimientos sobre las diferencias culturales. “En Estados Unidos el 80% de las madres conocen el sexo de su bebé antes del nacimiento, y Disney se ha adaptado a ello”, explicaba. “Pero no suele ser así en todos los países. En otras partes del mundo Disney tiene que ser más neutral ante el género”.
Blogs sobre maternidad
Obviamente Internet ofrece un montón de maneras para personalizar los mensajes e incluso los productos. El impacto de los nuevos medios de comunicación sobre el marketing fue el tema de otro de los paneles de la conferencia, titulado Ready to Sweep Out Traditional Media? (¿Preparado para la desaparición de los medios tradicionales?). En dicho panel participaba Elizabeth Poon, responsable del desarrollo regional de marca de Unilever, empresa con sede en los Países Bajos y propietaria de los cosméticos Dove. En su opinión, “la gente quiere interactuar con tu marca”, y Unilever utiliza Internet para fomentar este tipo de comunicación en doble sentido. “Para nuestra campaña de aceites cremosos Dove pusimos en marcha un concurso para que los consumidores nos enviasen anuncios creados por ellos mismos. Luego emitimos el ganador. También tenemos un blog sobre maternidad. Por la noche, después de que los niños se han dormido, las mujeres suelen navegar por la Red para relacionarse. Así que invitamos a las madres a compartir con nosotros sus historias y momentos maternales más divertidos”.
Erin Mattes, director de estrategia digital para OMD, una consultora de marketing, estaba de acuerdo en que Internet había generado una nueva fuente de nuevas oportunidades para los que se dedican al marketing. Pero asimismo advertía que, como herramienta de marketing, Internet aún estaba en pañales. Genera un gran número de variables, como cifras de clicks de ratón o número de visitantes, pero hasta el momento el significado de todas esas variables no es muy evidente.
La gente habla de cómo Internet genera compromiso, añadía Matts. “Pero el término compromiso es muy subjetivo. A Bank of America tal vez le interese que la gente abra cuentas corrientes. Eso es fácil de cuantificar. Lo difícil es cuantificar la percepción de marca. Pongamos como ejemplo las cifras de clicks de ratón. ¿Qué significan realmente? Vale, que los consumidores han actuado, pero ¿realmente les gusta la marca? Necesitamos algo más que meras cifras. Necesitamos comprender”.
Michael Lamb, director asociado con McKinsey, señalaba las excelencias del marketing basado en Internet para llegar a la gente que ya conoce los productos de la empresa o el sector. Pero no proporciona la misma capacidad para acceder al resto de consumidores que, por ejemplo, un anuncio que se emite en televisión durante la Super Bowl. Efectivamente la estrategia de Google de vender palabras de búsqueda ha sido “un enorme éxito”. No obstante, añadía Lamb, “sigue en pie la cuestión de si los medios digitales con aplicables a otros objetivos de marketing. ¿Pueden utilizarse para fomentar una marca?”.
Los videos online podrían ser una opción, ya que proporcionan a los expertos en marketing una herramienta digital con un alcance que podría rivalizar con la televisión tradicional. Pero a diferencia de las tradicionales emisiones televisivas, con los videos online estos expertos no disfrutan del control al que están acostumbrados, decía Shiva Rajarama, gestor de producto de YouTube, web pionera en el intercambio de videos online. “Los expertos en marcas están aprendiendo a pasar los mensajes a un formato de entretenimiento y están dando a los usuarios control sobre la distribución de dichos contenidos”, explicaba. Suponen que los clientes comprometidos con la marca verán los videos online, los encontrarán divertidos y los compartirán con amigos suyos que no son fieles a la marca.
En algunos casos las empresas hacen algo más que rodar videos y permitir que se exhiban y compartan en sitios web como YouTube. Transfieren la creación de contenidos a los propios consumidores, tal y como por ejemplo hizo Dove. Según explica Matts, de OMD, otra empresa que ha probado este enfoque es Frito-Lay, la cual puso en marcha una campaña llamada “Crash the Super Bowl”. Frito-Lay, que es una división de Pepsico, invitó a la gente a hacer anuncios de televisión para sus Doritos y a enviarlos a un concurso. Los dos mejores fueron emitidos durante la Super-Bowl de este año. “Para transferir todo ese poder a los consumidores se necesita tener mucha confianza en tu marca”, añadía Matts.
Según Eileen Mulloy, publicista asociada de CondeNet, división online de la empresa de publicidad Conde Nast, los videos cortos a los que los consumidores acceden en cualquier momento se adaptan a los nuevos hábitos de consumo en los medios de comunicación. “En la actualidad, en lugar de sentarse a leer el periódico durante una hora, la gente accede a mini noticias a lo largo de todo el día”, explicaba Mulloy. Una persona podría, por ejemplo, mirar los titulares de prensa online por la mañana, los resultados deportivos o las cotizaciones de la Bolsa durante el almuerzo y un video que le recomendó un amigo por la tarde.
Cada vez que alguien hace algo así online, los expertos en marketing podrían en teoría estar cuantificándolo. Esa posibilidad de cuantificación supone tanto la promesa de un marketing basado en los nuevos medios como tal vez una gran frustración. “La cuantificación podría haber ralentizado el crecimiento del marketing online”, añadía Lamb de McKinsey. “Crea la expectativa de que todo puede cuantificarse fácilmente, y ese no es un supuesto real. Así pues, se llega a la misma cuestión que siempre ha generado los quebraderos de cabeza en los medios tradicionales: ¿Cómo se cuantifica el compromiso con mi marca?”
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Ignacio Gómez Escobar
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