Tras adquirir Carrefour en Colombia, el grupo queda peleando el tercer lugar del mercado latinoamericano con la francesa Casino y la estadounidense Walmart, presente en México y Chile. Pablo Castillo, gerente general del área, adelanta la estrategia futura de la compañía.
por Karina Ferrando / Pamela Zúñiga
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PERU, Brasil y Colombia concentrarán la atención de Cencosud en adelante, tras el intenso proceso de compras de cadenas de supermercados en el exterior, que comenzó en 2007 y que le permitió sumar esas tres banderas a la operación que ya tenía en Chile y en Argentina. Las razones son tres: la fuerte expansión económica de esos países, la mayor apertura comercial y la baja penetración del comercio formal de alimentos entre sus habitantes, explica el gerente de la división supermercados de Cencosud, Pablo Castillo.
“La importancia del canal tradicional -almacenes- es una realidad en Perú y en Brasil (70% y 58% en cada caso). En Colombia, un 50% o 55% del comercio se hace por esa vía”, detalla. En Chile, los supermercados tienen una penetración de 63% de las ventas, y en Argentina, un 42%, por lo que “las opciones de crecimiento son diferentes”, afirma el ejecutivo, quien pasó 12 días en Colombia recorriendo distintas ciudades luego de la compra de la cadena Carrefour.
¿Más países? Por ahora no, asegura. “Nos han criticado por crecer demasiado rápido. Tenemos que establecernos y profundizar nuestra presencia en los países a los que ya hemos entrado: Perú, Brasil y Colombia. Las oportunidades de crecimiento se dan”, dice.
Actualmente, la división de supermercados del grupo suma 790 salas en Chile, Argentina, Perú y Brasil, y aporta el 74% de los ingresos del holding. Cuando se concrete el traspaso de Carrefour Colombia, dentro de 60 o 90 días, según estima, se sumarán otros 74. En total, Cencosud manejará 864 locales en cinco países, sin contar las aperturas que está evaluando y las que ya están aprobadas.
Castillo calcula que este año la división que dirige aportará US$ 14 mil millones a las arcas de Cencosud, cuya facturación alcanzará en 2013 a US$ 24 mil millones. De este total, US$ 17 mil serán aportados por el área supermercadista. Este monto es casi el triple de los US$ 6 mil millones de 2008, cuando recién estaban empezando a operar Brasil y Perú. Ese mismo año, Castillo pasó de liderar las tiendas por departamento Paris a hacerse cargo de la actividad que dio origen al grupo que Horst Paulmann empezó a construir en 1976, cuando abrió el primer Jumbo en avenida Kennedy.
En Brasil, donde la firma opera 189 salas de venta en nueve estados del noreste, el plan de crecimiento consiste en seguir expandiéndose en las zonas donde ya opera. “Crecer a los otros estados es algo que en el futuro podríamos hacer, pero ahora no”, afirma Castillo. Este año el grupo abrió 20 locales y seguirá en esa misma senda. “Está dentro de nuestro plan el crecimiento orgánico”, dice. Hoy manejan allí las marcas Gbarbosa, Bretas y Prezunic.
En Perú, donde compró Wong a fines de 2007, el desafío es aumentar la presencia en las provincias. Actualmente, un tercio de sus locales está fuera de la capital. “Es un esfuerzo que hemos hecho en los últimos años. Cuando llegamos la operación estaba sólo en Lima y había locales muy pequeños en el norte. Estamos creciendo en ciudades como Arequipa, Trujillo e Ica”, explica.
Gestión regional
El holding, que también es dueño de Paris, Easy y varios centros comerciales, ha construido una fuerte presencia regional en el rubro supermercadista. “En Argentina somos número uno, peleando con Carrefour. En Perú, número uno. En Colombia, segundos. En Brasil, el cuarto operador a nivel nacional, pero en algunos estados lideramos”, sintetiza Castillo. Esto ubica a Cencosud como el segundo supermercadista de Sudamérica -superado por poco por la francesa Casino- y el tercero de Latinoamérica, al incluir en la comparación a Walmart en México.
En el área de supermercados trabajan 85 mil personas que, desde fines de 2011, son dirigidas por una estructura regional basada en Chile, donde hay unos 20 ejecutivos. Además, en cada país hay un gerente general y ejecutivos a cargo de temas comerciales, compras, operaciones, marketing y logística. Esta organización, apunta, ha permitido consolidar una operación muy grande y que está dispersa en la región. A la par, existe un área de “procurement”, que se encarga de comprar activos para todo el grupo, como cajas registradoras, góndolas y alarmas, entre otros.
Colombia se integrará a este mismo organigrama. Y en respuesta a cuestionamientos surgidos sobre cómo gestionarán un negocio de este tamaño, Castillo recuerda la historia reciente del grupo. “El mercado viene preguntándose cómo lo haremos desde que compramos Santa Isabel, en 2002. Nos dijeron que no íbamos a poder operar Disco y Vea en Argentina, porque eran más de 200 locales, y ha sido una operación rentable. Nos dijeron que Brasil iba a ser imposible porque íbamos a estar en nueve estados y era otro idioma, y la operación hoy es cinco veces más grande que hace cuatro años”, afirma. La estrategia, agrega, ha sido comprar cadenas exitosas en sus países. “No compramos empresas quebradas para restablecerlas, sino firmas operando, que tienen ventas y marca”, cuenta.
El nuevo mercado
La compra de Carrefour en Colombia permite al holding concretar un anhelo pendiente al menos desde 2007, cuando fracasó en su intento de comprar Almacenes Exito, el líder del mercado. Y aunque ese mismo año logró poner su primer pie en el país, con la cadena de mejoramiento del hogar y materiales Easy, es la adquisición de los activos de la francesa en más de US$ 2.500 millones lo que le dará una presencia amplia. Se trata de 74 hipermercados, 16 tiendas de conveniencia, 39 farmacias, 39 estaciones de servicio y unshopping center en Cali.
Además, según Castillo, la operación abre la puerta al desarrollo de otros formatos. “Hemos comprado una gran cantidad de metros cuadrados de tierra, con un valor muy alto. Muchos todavía admiten una mayor edificación y ahí hay oportunidades de llegar con los demás formatos. Tanto Easy, que tiene cuatro locales en Colombia, como tiendas por departamento y los shopping centers”, afirma.
Agrega que la baja penetración de las tiendas por departamentos -hoy sólo están Falabella y, entrando, La Polar- deja mucho espacio para vender bienes durables, como electrodomésticos, vestuario y menaje. Esto, que parece un escenario perfecto para exportar Paris a Colombia, es algo que el grupo se tomará con calma y que seguirá abordando a través de los locales de Carrefour, donde 35% de la venta corresponde a no comestibles. “Por supuesto que la tienda por departamento es algo que se podría desarrollar, pero eso es una decisión tal vez más de mediano plazo, no inmediata, que tiene que formalizar el directorio. Pero la potencialidad existe”, asegura.
A 18 días del anuncio de la compra, el directorio no ha definido quién será el máximo ejecutivo de Cencosud en Colombia, ni tampoco el plan de inversiones, pero hay consenso en el potencial de los activos. “Carrefour hizo un gran trabajo buscando buenas ubicaciones y comprando paños de tierra generosos y bien ubicados. No compraron lo justo y necesario para construir un hipermercado, sino buenos terrenos y eso genera estas oportunidades”, explica, agregando que varias ubicaciones están en zonas céntricas de las ciudades. La compra también deja a Cencosud con un banco de terrenos para desarrollos futuros que incluso podría contemplar oficinas. Castillo sostiene que no tiene claridad sobre cuántos son, y asegura que la prioridad será explotar las ubicaciones que hoy están operando.
Cencosud tendrá en Colombia, con un 18% del negocio de los supermercados, casi la mitad de la participación del líder, Almacenes Éxito, de la francesa Casino. El objetivo, acota Castillo, no es tomar el liderazgo, sino crecer de manera rentable. “Por su tamaño, ese mercado tiene una potencialidad muy grande. En Chile, con la mitad de la población, tenemos 200 locales y somos segundos. En Colombia recién tenemos 74 tiendas. Eso da un margen para crecer”.
Otra arista a desarrollar en el país del café son las tarjetas de crédito, que seguirán operando junto al banco local Colpatria. Hoy en Colombia, el 20% de la venta que se hace en Carrefour se financia con la tarjeta propia, una cifra superior a la de Chile, Argentina y Perú, donde bordea el 15%, pero que está muy por debajo de Brasil, donde la cifra se acerca al 50%.
Nuevo Formato en Chile
En Chile, Cencosud opera 200 locales entre híper y supermercados. Según la compañía, ocupa el segundo lugar en ventas, con 28% del total. Pablo Castillo dice que el crecimiento local se explicará por el alza en el ingreso per cápita. “El consumidor es más sofisticado, requiere productos premium y de mayor valor. Está dispuesto a gastar en carnes, pescado, vino y licores”, explica. Por ello, la expansión irá de la mano de un aumento del ticket de venta.
Sobre el desarrollo de nuevos formatos, descarta locales dirigidos a mayoristas y tiendas de conveniencia. “Hemos visto que es un formato no muy rentable. Los arriendos son altos, la logística es cara y las compras son bajas”, dice sobre este último.
Lo que sí están desarrollando desde abril son supermercados Jumbo de entre 1.000 y 2.500 m2, versus los 10 mil m2 de los hipermercados. Ya tienen cinco locales, ubicados en Vitacura, Rancagua, Santa Cruz, Concepción y San Felipe. “Esto permite llevar la marca a barrios donde no hay espacio para hipermercados”, explicó.
IGNACIO GOMEZ ESCOBAR
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