Carrefour contempla plan para crecer en Brasil y China

Carrefour contempla plan para crecer en Brasil y China

La expansión de la minorista en esos mercados es considerada “probablemente insuficiente”, según su presidente ejecutivo, Georges Plassat.

En Indonesia, Colombia y Malasia. Carrefour ha recaudado alrededor de 3.600 millones de dólares (Foto: Reuters)

Carrefour prevé tener un plan en el 2014 para expandirse en Brasil y en China, que son sus segundo y quinto mayores mercados por ventas, dijo el jefe de la minorista francesa, citado por el diario Financial Times.

La tasa de crecimiento de la compañía en esos mercados es “probablemente insuficiente”, afirmó el presidente ejecutivo de Carrefour, Georges Plassat, citado por la edición del martes del Financial Times.

“Estamos trabajando en una estrategia. Estos son grandes países y existen muchas posibilidades, pero espero que el plan esté listo a comienzos del próximo año”, declaró Plassat al periódico.

Carrefour ha recaudado alrededor de 3.600 millones de dólares mediante la venta de unidades en Indonesia, Colombia y Malasia como parte de su estrategia de generar dinero para defender posiciones en Europa del Este, China y Brasil.

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Con bajos precios, suben clientes de minimercados (Colombia)

Los minimercados en Medellín apuestan a ofrecer cercanía y buenos precios. FOTOS RÓBINSON SÁENZ

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Con bajos precios, suben clientes de minimercados

Este formato, intermedio entre tiendas y grandes superficies, ya suma los 400 establecimientos en el valle de Aburrá. Mejoran sus ofertas y servicios.

Por CAMILA ARISTIZÁBAL ARANGO | Publicado el 1 de abril de 2013

AFabiola Ortiz lo que más le gusta de mercar en Superahorro, además de los buenos precios, es que le da la oportunidad de "pegarse la caminadita". Ella, como muchos otros vecinos del centro occidente de Medellín, recibió con buenos ojos la llegada de este formato a esa zona de la ciudad, donde es evidente el crecimiento de esta alternativa frente a grandes superficies y las tiendas de barrio.

Es precisamente lo que motiva a Fabiola lo que resume el éxito de los minimercados, de acuerdo con Gustavo León Castillo Sierra, gerente de la Cooperativa Consumo.

"La gente no quiere recorrer grandes distancias, por lo que prefiere un formato que le quede cerca, pequeño y fácil de recorrer, con buen surtido y buenos precios", señala el directivo.

Por eso en los últimos años han llegado al valle de Aburrá diferentes marcas como La Vaquita, D1 y Superahorro. Todos apuntan a tener varios puntos de venta, cada uno con pocos metros cuadrados y un modelo de negocio que les permita entregarle al cliente variedad, pero a bajos precios. 

Según cálculos de Fenalco Antioquia, en el valle de Aburrá ya hay 400 establecimientos con el formato de minimercados y complementar la oferta de las tiendas de barrio. "Hoy el 56 por ciento de los consumidores locales acuden a estos dos formatos para realizar sus compras de alimentos y otros productos de hogar", señala Sergio Ignacio Soto, director seccional de Fenalco.

Un ejemplo es D1, que cuenta hoy con 200 tiendas en el país, la mitad de ellas en Antioquia y el resto, en el Eje Cafetero y Cundinamarca. Su estrategia es tener costos operativos muy bajos para trasladar ahorros de la compañía al consumidor. Por eso los productos se exhiben en cajas o estibas y son limitadas las estanterías de sus locales. 

Así mismo, los clientes deben comprar las bolsas plásticas o llevar las propias, y todos los pagos se realizan en efectivo, para no tener que incurrir en altos costos de tener un sistema de pagos que soporte tarjetas de crédito o débito.

Hace un año ya que a María Moreno, quien vive en Belén, le recomendaron hacer mercado en La Vaquita. Ha sido tal su fidelidad que, incluso, el último punto de venta que abrió la marca le queda más cerca de su casa, pero ella dice que en el anterior ya sabe dónde está ubicado todo y la conocen, así que sigue haciendo allí sus compras quincenales.

Para Camilo Herrera, presidente de la firma de investigación de mercados Raddar, el éxito de este tipo de formatos responde a dos dinámicas. "En primer lugar, en muchas zonas de Colombia nos hemos quedado sin tiendas de barrio. Donde sí existe la tienda de barrio, el minimercado tiene la ventaja de que recibe dinero plástico".

El formato de cercanía entra a solucionar necesidades y abre un nicho de mercado que no es "ni tiendita ni superete" donde se puede "ajustar" el mercado. 

"Además, la presentación es menos estilizada que la de un Éxito Express, por ejemplo, y eso les permite ofrecer costos más bajos frente a las cadenas conocidas", agrega Herrera,.

Al frente de la competencia
Para mantener a sus clientes cautivos no solo con bajos precios, los minimercados comenzaron a ampliar su oferta de productos y de servicios. 

William Giraldo, propietario de varios de ellos, explica que antes solo se dedicaban a vender abarrotes, pero ya incluyen legumbres y carnes dentro de su oferta diaria. "Además se han ido implementando el domicilio y la instalación de corresponsales no bancarios dentro de los establecimientos".

Con esto, explica el empresario, compiten con las grandes superficies y se diferencia con la atención directa al público. Aún así, la tienda de barrio sigue como la favorita para la mitad de los consumidores colombianos, señala un estudio reciente de Fenalco.

CLAVES

EL NEGOCIO DE LOS MINI MERCADOS

1- Dentro del modelo de negocios de D1, todos los pagos son en efectivo y los clientes deben comprar las bolsas.

2- Los minimercados cuentan con un área promedio que oscila entre los 100 y 300 metros cuadrados.

3- Grandes superficies como el Éxito compiten  a minimercados con propuestas de Éxito Express y Bodega Surtimax.

EN DEFINITIVA

Con el auge de los minimercados en Medellín y el área metropolitana, quien más gana es el comprador final al generarse mayor competencia de precios y ofertas.

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Los grandes fabricantes tiran piedras contra su tejado

Los grandes fabricantes tiran piedras contra su tejado

Francisco Fernández Reguero.

Nací hace 54 años, los mismos que llevo en el sector de la distribución alimentaria, y cada vez uno entiende menos. En lugar de jugar a mejorar la relación con elshopper, las grandes marcas piensan que es mejor dinamitar su relación con los propietarios de las canchas de juego, los mismos que le tienen que dar acceso y facilitar su comunicación con éste. El shopper es quien manda en la relación y decide finalmente qué comprar, por qué comprar y dónde comprar, pero algunos parece que todavía no lo han entendido.

Hace dos semanas el ambiente mediático y sus lobbies respectivos cargaron las tintas en los medios de comunicación… tocaba comparecer ante la “Comisión de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente” con motivo de la tramitación del “Proyecto de Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria”. Todos tuvieron su comparecencia de gloria … esto es lo que pensé.

Una de las mejores publicaciones de la semana fue ésta:


“El precio de las grandes marcas de alimentación, droguería y perfumería podría bajar en un 20% si las cadenas de distribución les aplicaran los mismos márgenes que aplican a sus marcas blancas”, según el análisis realizado por The Battle Group para Promarca y publicado el enlace en el diario ABC (recomiendo su lectura).

La verdad es que me cuesta mucho entender a qué grandes marcas se refiere. No creo que se refieran al Nescafé de 200grs, el Yogur Natural de Danone, el desodorante Axe, la Coca-Cola en lata 33cl., la Pepsi-cola lata 33 cl., el Cola-Cao de 400 grs,... por citar algunas grandes marcas que están en la mente del consumidor desde hace muchos años, estén siendo discriminadas desde la gran distribución con márgenes superiores al café soluble de marca propia, o al yogur importado de marca propia, a las latas de refresco,... Es impensable, impensable ni que se marquen con el margen medio sobre ventas necesario para rentabilizar el negocio del distribuidor (28,5%).

Si como dicen los fabricantes, los distribuidores estuviesen marginando de esa forma estarían tirando piedras contra su tejado, contra la rentabilidad de su negocio, ya que más de la mitad de las unidades de la cesta de la compra son de artículos de marca del distribuidor y si ésta sigue aumentando cada año irá en merma de su rentabilidad. Los artículos de marca de distribuidor guardan un diferencial de precio de venta con las grandes marcas de un 35% de media, que muchas veces cuesta trabajo entender cómo es posible, ya que estas grandes marcas tienen grandes cadenas de producción que masifican y estandarizan la producción ¿No les da este mayor poder de compra, de eficiencia en la cadena productiva, capacidad para ofertar mejores precios y disminuir el diferencial?

Lo que sí me puedo creer es que los márgenes reducidos con los que históricamente se marcaban las grandes marcas estén aumentando, y esto no es más que consecuencia de la pérdida de ventas de estas marcas, de pérdida de importancia en el mix de venta de la categoría. Todo producto debe obedecer a su ecuación fundamental de rentabilidad, y si baja la rotación o disminuye la financiación cedida el producto deberá aumentar su margen total para mantener su aportación (ver explicación aquí):

Hay una fórmula que me gusta especialmente y que resume el aporte de VALOR del fabricante hacia el distribuidor, teniendo en cuenta que el Sector de la Distribución trabaja con financiación cedida de proveedor (plazos de pago superiores a los de cobro más días de stock):


Rentabilidad = Rotación producto x %Margen x Días de financiación cedida

La rotación expresa el número de vueltas que gira el stock de mercancía. Pero también expresa el comportamiento de su demanda desde los clientes finalistas. Cuando el cliente pierde la percepción de valor aportada por un producto éste disminuye inmediatamente su rotación, disminuyen igualmente sus ventas.
El %margen lo vamos a entender en su totalidad, con toda la cesión de descuentos y aportaciones del proveedor hasta Pvp medio de referencia.
La financiación cedida representa el número de días que el distribuidor disfruta sin coste de la financiación cedida por el fabricante, desde la recepción a la venta (circuito operativo al completo).

En base a esta fórmula, habrá ya sobre el surtido actual artículos similares o sustitutivos que aportan más valor que otros, y de ahí sacaremos los artículos a extinguir o a dar de baja de los surtidos. De igual forma, esta fórmula nos sirve para establecer un ranking de proveedores, de mayor a menor rentabilidad. También de categorías de productos más o menos rentables y determinar los espacios que podemos dar en nuestros establecimientos,... Bueno, qué deciros, para mí esta fórmula también resume la gestión total de un negocio.

Muchos fabricantes, cuando van a negociar con el distribuidor no plantean esta ecuación y sufren en la negociación si su producto en el mercado se viene trabajando con bajos márgenes. No son capaces de transmitir que lo importante es la ecuación global de rentabilidad y no que el margen global que aporta es inferior a los costes del distribuidor... "en el volumen y la repetición de los actos de compra está el beneficio". Conocer el fabricante antes de entrar en una negociación cuál es la rentabilidad obtenida por el distribuidor histórica es determinante para obtener el éxito en su negociación, y además debe tener claro cuál puede ser su necesidad en función de la situación actual de rentabilidad del distribuidor.

Igualmente, por la parte del distribuidor, muchos departamentos de compras desconocen su ecuación de rentabilidad, a nivel de proveedor, a nivel de familia, sección, categoría,... por gama de productos. Muchos distribuidores podrán llegar a descubrir que no todas sus marcas de distribuidor son rentables, o bien descubrir que mejorar la gestión de almacén (de rotación) aunque pierda algo de margen por minorar las cantidades de compra por envío puede llegar a maximizar la ecuación.

Bueno, os dejo un ejemplo de mis primeros artículos del blog:


¿Hasta qué punto el distribuidor no debe meditar antes de "cortar la relación" con un fabricante?

Hoy en día, el fabricante sabe que ha perdido la fuerza para acercar sus productos al "shopper", para implantar sus productos en los lineales de los distribuidores, y más cuando estos productos han perdido ante el "shopper" su aportación de valor. Pero pueden perder más si el fabricante no analiza la ecuación de valor del distribuidor y facilita que mantenga su aportación aunque la demanda de su producto decaiga, antes de que éste tome la decisión de prescindir finalmente del mismo.

Una marca deja de ser MARCA cuando el cliente ya no percibe su aportación de valor, pero puede perder antes su posicionamiento en el mercado si no cuida su relación de valor con el distribuidor.

Francisco Fernández Reguero.

Rentabilidad = Rotación producto x %Margen x Días de financiación cedida

Los fabricantes han tenido una oportunidad de oro para poner a la luz la discriminación de márgenes que dicen que practican los distribuidores, y fue a través de la desaparecida en España Alice.com, donde en teoría eran ellos los que se responsabilizaban de la política de PVP (pueden ver aquí y aquí dos artículos anteriores publicados sobre Alice). Recuerdo que en raras ocasiones había en Alice precios de venta inferiores a los que se podían encontrar en los folletos de la distribución organizada, cuando ellos disponían teóricamente de mayor margen de maniobra para forzar PVP a la baja (y disminuir así los márgenes en el sector de la distribución), si de verdad creían que estaban siendo discriminados. Pues Alice desapareció en España, y en parte habría que pensar que fue por falta de apoyo de sus proveedores, por la falta de visión del objetivo que podría cumplir en el mercado y como medio para contener los abusos de PVP de los distribuidores. ¿Por qué no apoyaron los fabricantes a Alice?

Me gustaría que hubiese distribuidores valientes, y grandes fabricantes también, y dejaran en este enlace de forma anónima cuál es la realidad de los márgenes. Me comprometo a publicar los comentarios que se reciban.

Francisco Fernández Reguero.
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Omnichannel. Retail ying - yang, el cliente en el centro

Por Alicia Davara

Omnichannel. Retail ying - yang, el cliente en el centro

No importa cómo el cliente se conecta con el retailer. Lo importante es que se conecte. Ya no vale solo con el espacio, la tienda física. Hay que estar multiconectados,  en todos los canales en los que el quiera y pueda actuar con la marca o enseña. Un cliente que, además, impone otras  reglas. Frente al clásico "o blanco, o negro" exige blanco y negro, juntos, complementarios. No hay blanco sin negro, amanecer sin noche, luz sin previa oscuridad, calma sin tempestad. 

Filosofía oriental contraria hasta hoy al pensamiento occidental, el nuestro,  donde los opuestos se contraponen sin relación entre ellos. El sentir oriental,  el Ying-Yang, no concibe opuestos sino como el equilibrio entre el uno y el otro. En la dualidad está el equilibrio.

Energías que se complementan que aplicadas al mundo del  retail deben hacernos reflexionar. No son válidos ya los sistemas clásicos. No sirve la tienda físíca a la que acompaña la versión online, entendida como una prolongación web del negocio tradicional, sin más estrategia que el manejo y puesta en escena de una bonita y amigable página. No sirve tampoco complementar el negocio online puro con un espacio físico como complemento, simple escaparate sin estrategia, convertido al final en puro almacén donde nadie acude. 

La filosofía ying-yang se impone en retail. Blanco y negro, agua y fuego, luna y sol.  Nada existe en estado puro. La tecnología aplicada a la movilidad ha puesto en manos del consumidor la capacidad de elección sobre múltiples canales de acceso a la satisfacción de sus demandas. Ninguno en estado puro, único. Todos y cada uno dependen del resto. Su categorización, puntual, solo se produce por conveniencia.

Los canales y métodos de acceso a las necesidades, o a los deseos, de la demanda, son múltiples. Páginas web, redes sociales, aplicaciones móviles, con geolocalización o ecuponing, códigos QR, multipantallas domésticas- PCs, Tv, tablets, smartphones- deben ser considerados por los gestores de la estrategia retail de forma homogénea, con una respuesta también homogénea dentro de la tienda física. Desde tablets, multipantallas o kioscos virtuales a sistemas de reactivación de cupones o de pago sin POS, incluyendo el ecommerce o la interactuación con la marca en redes sociales, realizado desde fuera o en el propio punto de venta físico.

Fuente : Pave the Way to Success with Omni-Channel Retailing de i95.dev.com

La estrategia a seguir no es la suma de cada una de las posibilidades de conexión cliente-enseña, tomadas de forma individual. Más allá del multichannel, se trata del Omnichannel. (Pave the Way to Success with Omni-Channel Retailing de i95.dev.com)  Una palabra apenas pronunciada, que inundaría el ambiente durante los cuatro días de celebración, feria y conferencias, en el recién celebrado Retail's Big Show La mayor cumbre mundial anual del comercio que reunía en la ciudad de Nueva York el pasado mes de enero nada menos que a 27.000 profesionales del retail -sea área comercial, marketing, expansión o tecnologías- para escuchar, intercambiar ideas, debatir y conocer las soluciones tecnológicas mostradas por medio centenar de proveedores de servicios. 

Omnichannel, concepto del que Ignacio Ochoa ,  Head Retail de Google España nos da algunas pautas. Su verdadero significado. Incorporar todos y cada uno de los canales en los que el cliente puede y quiere actuar con el retailer en una experiencia de compra única. Es el gran desafío del retail, con el del marketing, frente al cliente. Un cliente multicanal, yo diría casi policanal, multitarea y multitasking, situado en el centro del negocio, con herramientas tecnológicas que le permiten actuar e interactuar en todos los canales desde diversas pantallas de forma simultánea. 

Los retailers, conocen el dato. Sin embargo pocos son los que han trazado una auténtica estrategia de canales cruzados. ¿Por qué el sector se muestra reticente a poner en práctica estrategias multicanal cuando el canal móvil resulta privilegiado en la relación con el cliente, tanto en el mundo digital como en el físico? Preguntas al aire a las que da respuesta un estudio de Adetem y Accenture entre directores de marketing de grupos de distribución, eCommerce y tecnologías. ¿Cuáles son los obstáculos?¿Cuáles son los frenos y cuál la meta ? Cinco identifica Accenture.

1. Dictadura del canal dominante. La cultura de empresa tiende a proteger los canales históricos frente a los nuevos canales digitales. Es necesario identificar las ventajas de cada canal para la experiencia del cliente. Para ello hace falta un cambio en la cultura corporativa situando a este, el cliente y su satisfacción, en el corazón de la empresa. Un porceso que debe iniciarse desde la cúpula, de arriba abajo. 

2. Dificultad de conseguir una organización nueva óptima. Varios canales, varias respuestas con funciones a sincronizar. Hay que buscar una figura que logre infundir el pensamiento digital.

3. Gestión inadecuada de los recursos humanos. No caer en el error en establecer sistemas de compensación según el canal que impidan ver los beneficios de varios canales. Sin olvidar la formación, esencial para conocer pero también para inculcar una cultura de empresa digital. 

4. Suplir las nuevas necesidades con herramientas simples, parciales, elegidas por los directores de tecnología y no por los responsables de marketing. Hay que buscar la implementación de herramientas integradas y flexibles. 

5. Procesos rígidos que evolucionan de forma más lenta que la propia tecnología. Los procesos, flexibles, deben estar centrados en el cliente.

Cada uno de estos cinco puntos - cultura de empresa, organización nueva, gestión de recursos humanos, poder del área de tecnología frente a la de marketing y procesos rígidos - merecen capítulo aparte Por aquí los traeremos. Como traéremos parte de lo visto y oido en Retail's Big Show, una auténtica explosión de Innovación tecnológica y nueva era para el retail.  De momento, apunten el término, Omnichannel, vamos a oir a hablar mucho de él. Todos los directores de Marketing lo han incorporado ya a su lenguaje. Traducido en contar con una visión única del cliente a través de múltiples puntos de contacto interrelacionados gracias a la movilidad, la estrella.

Y quédense con un mensaje. Los canales cruzados, con tecnología avanzada, de la que tanto se habla en su papel deshumanizador, pueden devolver la verdadera humanización al oficio, la auténtica relación con el cliente.  Una relación ying-yang, múltiple y equilibrada que de paso al Omnicomercio,  verdadera esencia de la pasión Retail.

Creánlo. Llega un retorno al oficio, con el cliente y su experiencia de compra en el centro del negocio. Lugar de dónde nunca debió salir.

Manuel Parra. Ying-Yang. 
Salón de la Société Nationale des Beaux Arts (SNBA) París, 2010

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Colágeno e insulina, productos a explotar de los pescados

Colágeno e insulina, productos a explotar de los pescados

De acuerdo con José Igor Hleap, ingeniero pesquero y docente de la Universidad Nacional de Colombia- Palmira, hay muchos productos que pueden salir del pescado con valor agregado para exportar. “El consumo del pescado es del 50% y la otra mitad se está botando a la basura, eso también implica que se están desperdiciando productos y plata”, destacó.

Ejemplos hay muchos, el colágeno y la insulina, son solo dos de ellos, que además tienen propiedades estéticas y cosméticas así como farmacológicas. La segunda se está extrayendo del páncreas de pescado y se ha comprobado que tiene mejores efectos que la tradicional.

En algunos países, como Brasil, se utiliza la piel de pescado como cuero y se hacen vestidos de baño; en otros, se puede encontrar que de las escamas se puede sacar la guanina que es utilizada para hacer el color nacarado para esmaltes de uñas o maquillaje.

Sin embargo, aún el sector tiene que hacer un salto a la industrialización para ofrecer el valor agregado que tendrá mayores retribuciones socioeconómicas, señaló Hleap, por ahora se reconoce la producción de aceites y harinas de pescado, pero falta indagar aún más.

Actualmente, entre el 10% o 15% de lo que se produce, se exporta, pero usualmente se evidencian expectativas con productos frescos para consumo e igualmente las oportunidades señaladas por Proexport por ahora están encaminadas hacia este objetivo aunque con un toque de valor (productos enlatados). Alejandro Londoño, director de la cámara de Industria Pesquera de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), aseguró que anualmente se están produciendo 110.000 toneladas en diferentes variedades y sin incluir el atún que es pescado en aguas internacionales, bajo la bandera de Colombia.

La tilapia y la trucha son los dos tipos de pescados frescos que más han sido exportados históricamente en alrededor de 15.000 toneladas.

El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), reportó que el año pasado, los pescados y sus productos tuvieron un decrecimiento del 2,6%, debido más que todo, a las fluctuaciones de la tasa de cambio. En total se exportaron US$156,2 millones, siendo mercados importantes Estados Unidos (US$38,5 millones), Francia (US$6,8 millones), Ecuador US$5,1 millones) y Alemania (US$1,7 millones).

Colombia, a raíz del TLC con los Estados Unidos tiene un mercado muy importante para exportar filetes de tilapia fresca, aseguró Londoño.

“En ese país un alimento como la tilapia, y en general los productos acuícolas y pesqueros, tienen acogida dado que se perciben como saludables”, aseguró María Claudia Lacouture, presidenta de Proexport. Canadá es un país que tiene mucho por explorar, especialmente para la trucha, que también cuenta con acceso sanitario. Los consumidores que se preocupan por su salud y nutrición han encontrado en los pescados de carne blanca una alternativa para incluir en su dieta. Con el TLC vigente con ese país, los filetes de pescado y pesados enteros, como la trucha, ingresan con cero arancel, aclaró Lacouture. Pero además resulta fundamental que abierta la oportunidad, los empresarios sean conscientes de que los consumidores buscan que estos productos sean identificados con “sello verde”. Una petición que no es descabellada, si se tiene en cuenta que en algunos países se han eliminado especies por la pesca extractiva.

Por fortuna, señaló Hleap, en Colombia los productores que están dispuestos a exportar hacen pesca productiva o acuicultura, y la extractiva, que se refiere a la que es directamente en la fuente natural, se realiza para el consumo interno. Por ejemplo, dijo Londoño, la producción de la tilapia, que es la principal especie que se exporta, se produce en estanques y represas: Prado y Betania (Huila), pero los empresarios “son muy organizados, tienen su planta de procesamiento y sus cultivos muy bien dosificados lo que hace que se produzca con gran cantidad protegiendo el medio ambiente”. Actualmente, la entidad de promoción registra que solamente 37 empresas exportan más de US$10.000 y 5 menos de esta cantidad. Pero una coclusión importante, es que el hecho de que el sector haga parte de la Agenda Regional de competitividad no es garantía de que tenga un impulso efectivo. Las cifras muestran cómo en el Valle del Cauca, que concentran 8 empresas exportadoras, y sí hace parte de esta apuesta, pero también en Sucre donde solamente se registra una con actividad.

El reto, entonces, con el PTP es lograr más apoyo para el sector tanto financiera como de tecnología, y lograr la generación y transferencia de conocimiento para lograr un impulso de la cadena.

Las opiniones

Sergio Díaz-Granados
Ministro De Comercio, Industria Y Turismo
“Hemos logrado vincular la piscicultura al PTP para desarrollar un plan de negocios, pues ha tenido una dinámica significativa en la expansión de sus ventas”.

Alejandro Londoño
Dir. Cámara de la Industria Pesquera de la Andi
“La actividad piscícola ha tenido un auge en los últimos 15 años y dada la capacidad de los piscicultores y de los cultivos en tilapia roja, la negra, la trucha y la cachama”.

Natalia Cubillos Murcia

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LA LEYENDA WAL MART FINALMENTE EN COLOMBIA ¿ES TAN FEROZ COMO APARENTA?

LA LEYENDA WAL MART FINALMENTE EN COLOMBIA

¿ES TAN FEROZ COMO APARENTA?

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El país puede con más competencia en el comercio: presidente grupo Éxito (Colombia)

El país puede con más competencia en el comercio: presidente grupo Éxito

Carlos Mario Giraldo, nuevo presidente del Grupo Éxito, dice que la cadena le apostará este año a un plan de expansión por US$250 millones.
Por: Alfredo García Sierra | Reportero de El PaísDomingo, Marzo 31, 2013


Grupo Éxito le apuesta a la marca “Viva” en Colombia

Grupo Éxito crece casi el 100 % en beneficios económicos

Ampliar

Carlos Mario Giraldo, nuevo presidente del Grupo Éxito, asegura que "la llegada de mayor competencia extranjera en este segmento comercial es una muestra más de la confianza en el actual desempeño que presenta la economía colombiana”.

Elpais.com.co

Un plan de expansión, que demandará inversiones por US$250 millones este año —en al menos otro medio centenar de tiendas— fortalecimiento del portal para compras virtuales y la consolidación de sus marcas actuales, son los desafíos del Grupo Éxito para el 2013.

Retos que deberá enfrentar el nuevo presidente de esa organización, Carlos Mario Giraldo, uno de los más reconocidos dirigentes del comercio minorista en Colombia.

Reemplaza a Gonzalo Restrepo, quien durante un poco más de dos décadas estuvo al frente de esa organización, considerada hoy una de las más grandes de América Latina.

Un consumo de los hogares que debe reactivarse y la fuerte competencia que se avecina con grupos como el chileno Cencosud —que aterrizará a mediados del 2013 con sus tiendas Jumbo, que reemplazarán a las de Carrefour, más la presencia de otros jugadores como PriceSmart, Ripley y La Polar, conforman el próximo panorama comercial en Colombia.
Su antecesor, Gonzalo Restrepo, realizó una gestión de 23 años al frente del Grupo Éxito. Ahora qué usted es el nuevo presidente del Grupo, ¿qué desafíos se ha trazado al frente de esta cadena comercial?

Tengo varios desafíos. El primero, es continuar con una expansión muy dinámica del Grupo Éxito y llevar los formatos Carulla, Éxito y Surtimax a más ciudades colombianas. Hoy estamos en 83 ciudades y vemos la oportunidad de ingresar a otras con una propuesta moderna de comercio de alimentos y diferentes productos de consumo.

Mi segundo reto es profundizar el comercio electrónico en Colombia, donde hoy Éxito.com es líder y por ello el objetivo es que cada vez más hogares compren a través de nuestra página virtual. Un tercer reto es seguir posicionando a Carulla, el Éxito y Surtimax como la mejor propuesta de servicio comercial en el país.

Adicionalmente, otro de nuestros focos es seguir trabajando por la nutrición infantil y reducir del 13 % al 10 % la población de niños con problemas alimentarios. El año pasado hicimos aportes por $17.000 millones a través de 300 fundaciones, beneficiando a un poco más de 35.000 niños y 1.000 madres gestantes y lactantes.
¿En qué consiste el plan de crecimiento de esa organización para el 2013?

Pensamos que este año debemos generar alrededor de 2.500 empleos productivos y sostenibles, es decir, no temporales. Vamos a abrir nuevos almacenes a un ritmo similar o mayor al del 2012. El año pasado inauguramos 86 tiendas y nuestra meta es que podamos superar este número de almacenes, pues hay señales importantes.

Por ejemplo, hace unos días abrimos un almacén en Soledad, Atlántico, de unas características muy especiales y un Carulla en la zona histórica de Cartagena. Como éstas vienen realizándose últimamente varias aperturas de tiendas Carulla y Éxito Express, lo mismo que de Éxito Vecino que es un formato de hipermercado compacto, más otros supermercados Surtimax en poblaciones y zonas populares.

<3>¿De qué monto son esas inversiones?

La organización entre sus proyectos de apertura de más almacenes, al igual que de modernización logística y tecnología, comercio electrónico y propiedad inmobiliaria desarrollará un plan de inversiones por US$250 millones. A la expansión de almacenes debemos sumarle un punto importante y es el de crecimiento del negocio inmobiliario.

El Grupo Éxito lanzó una marca propia que se denomina ‘Viva’, de la cual ya tenemos un primer centro comercial en Medellín, que complementa la oferta comercial alrededor de nuestras tiendas. A propósito, en Cali abrimos el año pasado otro complejo sobre la Autopista Simón Bolívar, el cual ha tenido gran aceptación por parte de los consumidores. Nuestro objetivo es abrir más galerías comerciales similares este año, entre ellas las de Sincelejo y San Pedro, Neiva. Todo eso es una muestra de confianza en Colombia y su economía.
¿Cuántos almacenes y tiendas comprenden la fuerza de ventas del Grupo Éxito dentro del comercio minorista?

Contando con las 52 tiendas que tenemos en Uruguay, estamos hablando de 479 almacenes, incluyendo las 427 de Colombia.
¿Qué tan preparado está el grupo para enfrentar el aterrizaje del gigante chileno Cencosud, que compró las tiendas Carrefour, y la llegada de otras cadenas extranjeras al país que vienen con formatos novedosos y el respaldo de bancos y financieras?

Nosotros registramos como una señal muy positiva el interés que distintas empresas extranjeras han mostrado por Colombia, y sobre todo para apoyar el crecimiento de inversiones foráneas que el año pasado llegaron a US$16.000 millones, lo cual es todo un récord.

Eso indica que independientemente de que haya un consumo menos dinámico que en años anteriores, el país sigue siendo un centro de atención, lo cual contrasta con situaciones deprimidas y de alto desempleo en muchas naciones desarrolladas.

El hecho de que comerciantes chilenos y portugueses, además de marcas europeas y estadounidenses, estén entrando a Colombia, reitero, constituye una señal de confianza en la economía.
¿Pero sí hay suficiente espacio para más cadenas comerciales en medio de una coyuntura económica no negativa, pero si con algunos escollos?

Toda esta entrada del nuevo comercio va a contribuir a la creación de empleo y a formalizar más la economía colombiana. Y en la medida en que se aumente ese grado de formalización económica, un formato como el del Grupo Éxito, se verá favorecido. El crecimiento de la competencia es positivo y creo que todavía hay espacio para nuevos competidores extranjeros, los cuales los recibimos con respeto. Esa competencia genera un ‘estrés creativo’ positivo para las buenas empresas dentro de sus valores corporativos. Aquí lo importante es el servicio y la innovación en favor de los consumidores a través de propuestas novedosas en materia de ventas.
A propósito de esa mayor oferta comercial, ¿qué visión tiene frente al consumo de las familias, pues el mismo creció apenas el 4 % en 2012 tras venir del 10 % años atrás?

Las cifras lo dicen todo. El año pasado la industria colombiana no tuvo crecimiento y eso no es bueno para la economía porque afecta la generación de empleo y el ingreso de la gente. El comercio creció 4 % cuando venía de tasas del 8 %, 9 % y 10 % en años anteriores, lo cual toca un poco la capacidad de consumo de los hogares. Creo, sin embargo, que se trata de una coyuntura de corto plazo, ya que viene un plan de inversión pública muy importante que revertirá las tendencias de consumo, ya que los fundamentales de la economía están bien. Todo eso, independientemente de que hay una gran presión sobre la industria manufacturera por cuenta de fenómenos como la revaluación. Somos optimistas y por ello continuaremos con nuestro plan de expansión.
¿Por qué si la expansión de internet ha sido importante en Colombia, todavía los hogares no la utilizan para 'mercar', o hacer compras 'on line'?

Colombia ya tiene una penetración de internet de más del 50 % y eso significa que existe un mercado en condiciones de explotar más el manejo del comercio electrónico. Adicionalmente, el país ya cuenta con medios de pago maduros y una demostración de ello es que la cadena lleva más de diez años en el segmento del comercio virtual. Lo que pasa es que esto en el mundo se volvió muy grande, sobre todo en países como Estados Unidos, Francia, Inglaterra y Alemania. Y Colombia no puede ser la excepción, ya que en Brasil, por ejemplo, el comercio en línea ya es algo gigantesco.

En nuestro país pasamos de vender tiquetes aéreos por internet y realizar transferencia de fondos, a una segunda etapa donde se empezaron a comercializar artículos como los computadores y electrodomésticos. Ya estamos entrando en la etapa de venta de productos de consumo masivo como alimentos, confecciones y textiles vía internet. Éxito ya tiene 15 centros de distribución bajo esa plataforma para atender pedidos de los consumidores, aunque todavía la gente sigue acudiendo al almacén a realizar compras físicas.
¿Pero cómo enfrentar esa tendencia cultural de ir a la tienda o al banco, en vez de utilizar los medios electrónicos?

Creo que ya existe una nueva generación de colombianos que cada vez más está conectada con el mundo virtual. Tenemos que entender ese fenómeno, y en un principio no será un alto porcentaje de todas las compras por este canal, pero en 10 años montarse en ese tren va a ser imposible. Hay que hacerlo desde ya. De hecho, la organización tomó la decisión de fortalecer su posición en el comercio electrónico, aunque al final los colombianos serán los que tomarán la decisión de hacerlo desde su casa, desde el celular o en el mismo almacén.
¿Por qué se decidió utilizar la marca Pomona para etiquetar productos tipo gourmet y no en supermercados como lo fue antes?

Estamos en este momento lanzando 52 nuevos productos de alta categoría o 'premium' bajo la marca Pomona.

La organización tenía la necesidad de concentrarse en menos marcas, ya que después de haber hecho algunas adquisiciones el grupo terminó con 12 marcas. Y por eso acudió a una depuración para ser más eficiente y comunicar bien esas marcas. Por lo tanto, se decidió concentrar los segmentos medios y altos en la marca Carulla, que era la que más masa crítica tenía y mayor reconocimiento nacional. Eso nos hizo llevar 12 almacenes Pomona a Carulla, trabajo que terminamos hace unos pocos meses.


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496