Qué validar en tu Cadena de Suministro en tiempos de crisis global - 8 Puntos Clave para no perder el control | LinkedIn

(1) Qué validar en tu Cadena de Suministro en tiempos de crisis global - 8 Puntos Clave para no perder el control | LinkedIn


Qué validar en tu Cadena de Suministro en tiempos de crisis global - 8 Puntos Clave para no perder el control


Felipe Hernández Anzola


Transformo Cadenas de Suministro con IA - GenAI

23 de junio de 2025

Cuando ocurre un evento con impacto global como el reciente conflicto entre EE.UU. e Irán, una pandemia, un bloqueo portuario o una huelga internacional, las cadenas de suministro entran en terreno incierto.

Y en esos momentos, esperar no es una opción. Lo que hagas (o no hagas) en las próximas horas puede marcar la diferencia entre seguir operando o entrar en crisis.

Este no es un listado para reflexionar.

Es una hoja de validación urgente para que tomes control, minimices riesgos y actúes con datos, no con suposiciones.
1. Valida tu exposición a zonas de riesgo geopolítico o logístico

No basta con saber dónde están tus proveedores. Necesitas saber cuánto te duele si se cae uno.

Qué validar con tu equipo:

¿Qué % de tus compras totales proviene de regiones bajo tensión?
¿Tienes productos que dependen de un solo proveedor o ruta?
¿Cuál es el tiempo de reubicación real si esa zona se cae?

Herramienta crítica: Mapa de criticidad por proveedor + lead time + % de dependencia.

2. Simula impacto de aumento en costos logísticos y combustibles

Las disrupciones pegan primero en el petróleo, luego en el transporte y, por último, en tu margen.

Qué validar con tu equipo:

¿Cuál es tu sensibilidad al aumento del flete internacional (por contenedor o tonelada)?
¿Qué pasa si el precio del combustible sube 20%? ¿Qué SKU dejan de ser rentables?
¿Tienes negociaciones activas con operadores logísticos para tarifas spot?

Herramienta crítica: Modelo de sensibilidad de costos logísticos por SKU.

3. Revisa los contratos y términos logísticos ante fuerza mayor

La mayoría de empresas no lee la letra pequeña hasta que es tarde.

Qué validar con tu equipo legal/logístico:

¿Tus contratos actuales tienen cláusulas de respaldo o penalidades por eventos de fuerza mayor?
¿Qué cobertura tienes en seguros por retrasos, pérdida o daños en tránsito internacional?
¿Tienes alternativas de transporte validadas y contratadas por anticipado?

Herramienta crítica: Checklist contractual + matriz de proveedores logísticos alternativos.

4. Audita tus niveles de inventario por criticidad, no por rotación

No puedes evaluar inventarios solo por días de cobertura. Debes cruzar eso con impacto estratégico y riesgo de reposición.

Qué validar:

¿Tienes productos clase A o insumos críticos con bajo inventario o solo un proveedor?
¿Cuántos días de inventario real tienes considerando el lead time extendido bajo disrupción?
¿Qué productos tienen bajo margen de maniobra si aumenta la demanda o se retrasa el abastecimiento?

Herramienta crítica: Cruce de matriz ABC-XYZ-FSN + lead time + impacto financiero.

5. Verifica tu capacidad de ajuste en forecast y S&OP en tiempo real

Una crisis global cambia la demanda, no solo el abastecimiento.

Qué validar con tu equipo de planeación:

¿Tienes la capacidad de ajustar tus proyecciones con base en escenarios actualizados?
¿Puedes actualizar el plan maestro de producción con inputs más ágiles desde comercial y finanzas?
¿Tus reuniones S&OP contemplan hoy escenarios externos o solo datos históricos?

Herramienta crítica: Modelo de forecast adaptativo + Tablero de escenarios S&OP con variables externas.

6. Cuantifica el riesgo financiero real de tu red de suministro

Muchos líderes no saben cuánto cuesta una disrupción de 15 días hasta que pasa.

Qué validar con tu CFO:

¿Cuál es el valor financiero atrapado en tu inventario en tránsito?
¿Cuál es tu pérdida estimada por día si se detiene la entrega de insumos críticos?
¿Qué pasa con tu flujo de caja si aumentan los días de cobro o baja la rotación?

Herramienta crítica: Modelo de simulación de capital de trabajo ante disrupción.

7. Identifica productos sensibles que requieren decisiones ejecutivas Inmediatas

En estos casos no se espera a que “el sistema” lo diga. Se actúa.

Qué validar:

¿Cuáles son tus 10 productos con mayor riesgo y mayor impacto en ingresos?
¿Qué decisiones podrías tomar hoy para protegerlos (stock, sustitución, concentración de ventas)?
¿Estás priorizando recursos logísticos y de planeación en esos SKU?

Herramienta crítica: Lista priorizada SKU críticos = [Riesgo alto + Margen alto + Demanda estable].

8. Asegura que el Comité Ejecutivo entiende el impacto real

Esto no es solo un “tema operativo”. Es un tema de estrategia, rentabilidad y supervivencia.

Qué validar con dirección general:

¿El Comité Ejecutivo está recibiendo un reporte semanal con los principales riesgos logísticos?
¿Se están tomando decisiones con base en datos, o en intuición?
¿Estás siendo propositivo o reactivo ante posibles escenarios?

Herramienta crítica: Dashboard de riesgo logístico con impacto financiero integrado.

Las crisis globales no se pueden controlar. Lo que sí puedes controlar es tu preparación, tu capacidad de respuesta y tu velocidad de decisión.

No se trata de esperar a ver qué pasa. Se trata de tener claro qué vas a hacer si pasa.

¿Qué otros puntos incluirías en esta lista para prepararse ante una crisis global?

Déjame tu comentario.

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Mercadona invierte 290 millones de euros en su nuevo centro logístico en Portugal - DISTRIBUCION ACTUALIDAD

Mercadona invierte 290 millones de euros en su nuevo centro logístico en Portugal


Mercadona invierte 290 millones de euros en su nuevo centro logístico en Portugal

La enseña valenciana quiere seguir creciendo en el país vecino y aspira alcanzar los 150 supermercados en los próximos años.
30/06/2025 hipermercados, logística, Mercadona, Supermercados


Mercadona da un paso estratégico clave en su proceso de expansión internacional con la apertura de su mayor bloque logístico hasta la fecha, ubicado en la localidad portuguesa de Almeirim, a poco más de 100 kilómetros al noreste de Lisboa.

La nueva infraestructura, operativa desde el 27 de junio, ha requerido una inversión de 290 millones de euros y se perfila como una pieza fundamental en el desarrollo de la red de distribución de la cadena en el país vecino.

De este bloque logístico, en el que han participado más de 700 empresas en la fase de construcción, se sirve a las actuales 63 tiendas de Mercadona en Portugal, y complementa al otro centro ubicado en Póvoa de Varzim (Porto). La enseña quiere seguir creciendo en el país vecino y aspira alcanzar los 150 en los próximos años.

Mercadona, que comenzó las obras del centro en 2022 sobre una parcela de 440.000 metros cuadrados, cuenta con un área total construida de cerca de 120.000 metros cuadrados. En el interior, dispone de una nave de frío de 49.000 metros cuadrados, una de secos de 50.000 metros cuadrados, un edificio de servicios generales, de oficinas y una nave para mantenimiento de materiales.
630 puestos de trabajo

Según ha informado EfeAgro, la ubicación del centro responde a una posición “extremadamente central”, con óptimas infraestructuras para el transporte de mercancías que permiten un acceso ágil a todo el territorio. El bloque está dividido en distintas áreas destinadas a embalajes, productos secos, refrigerados, oficinas y servicios, y generará 630 empleos. Además, está prevista una inversión adicional de 10 millones de euros para automatizar procesos, lo que refuerza su carácter innovador.

Durante la inauguración, la directora de relaciones institucionales de Mercadona en Portugal, Inês Santos, destacó que esta inversión permitirá “abastecer de forma más eficiente, con más calidad y frescura” a toda la red de tiendas. Asimismo, señaló que la compañía ya ha iniciado su entrada en la zona centro-sur del país y abrirá este año sus primeros establecimientos en Lisboa, con presencia también en Setúbal y Évora.



El ministro portugués de Economía y Cohesión Territorial, Manuel Castro Almeida, valoró la inversión como una apuesta firme por parte de una empresa extranjera que “cree en las condiciones que ofrece Portugal”. También resaltó la aportación del proyecto a la competitividad, productividad y desarrollo regional en Ribatejo. La planta, además, ofrece salarios en línea con los estándares europeos.

Esta nueva infraestructura se suma al centro que Mercadona ya tiene en Póvoa de Varzim, en el norte del país. Con su puesta en marcha, la compañía refuerza su compromiso con el crecimiento sostenido en Portugal, un mercado en el que opera desde 2019 a través de su filial Irmadona Supermercados.

En 2024, Mercadona cerró el ejercicio con una facturación total de 38.835 millones de euros, de los cuales 1.778 millones se generaron en Portugal. En la actualidad, la empresa cuenta con 1.665 tiendas y una plantilla de 110.000 trabajadores en total.

ECUADOR - De hipermercados a tiendas pequeñas: Grupo Ortiz explora otro modelo de negocio para su marca Coral - PRIMICIAS

De hipermercados a tiendas pequeñas: Grupo Ortiz explora otro modelo de negocio para su marca Coral

De hipermercados a tiendas pequeñas: Grupo Ortiz explora otro modelo de negocio para su marca Coral

El Grupo Ortiz, la empresa cuencana propietaria de Coral Hipermercados, afina un plan para abrir tiendas mucho más pequeñas y llegar a nuevos mercados.


Un local de Coral Hipermercados, en el Mall del Río de Cuenca, de propiedad del Grupo Ortiz, el 24 de junio de 2025.




Jackeline Beltrán

30 Jun 2025 - 05:45

El Grupo Ortiz va en busca de un nuevo mercado para su cadena Coral. Pero en lugar de los hipermercados a los que la empresa cuencana está acostumbrada en Ecuador, ahora el plan es apostar por tiendas pequeñas.

Los actuales hipermercados Coral son establecimientos con un tamaño estándar de 8.000 metros cuadrados, en los que se vende todo tipo de productos: alimentos, textiles, ferretería, juguetes y otros.

TuTi rompe récords en Ecuador: llega al 88% de los hogares y crece en segmentos inesperados
En el nuevo proyecto, la compañía cuencana tiene la intención de abrir locales muchísimo más pequeños, con un área aproximada de 500 metros cuadrados o un poco más, informó a PRIMICIAS Juan Fernando Cordero, directivo del Grupo Ortiz.

El plan mira a las parroquias en expansión
Según Cordero, este formato más pequeño facilitaría la expansión de la marca. Lo que el grupo cuencano ha hecho siempre es buscar terrenos grandes para construir y eso requiere de tiempo y grandes inversiones.

En cambio, con este modelo, la compañía puede arrendar locales y crecer en sectores a los que aún no llega, detalló el vocero del Grupo Ortiz.

"En Cuenca tenemos seis hipermercados y, de pronto, ese mismo formato en la ciudad ya no funciona, pero sí un formato más pequeño para irnos a las diferentes parroquias".

Juan Fernando Cordero, directivo del Grupo Ortiz

El directivo menciona que Cuenca es una ciudad con un rápido crecimiento en sus zonas rurales, como El Valle, Ricaurte o Baños, por lo que la expansión de la marca Coral también mira a esos sectores.

En principio, el tamaño que tendrán esas tiendas recuerda a la marca TuTi, que ha tenido una expansión agresiva en Ecuador y remece las finanzas de los supermercados. El Grupo Ortiz aún está afinando el modelo de negocio y el formato del nuevo proyecto.

No necesariamente será un estilo 'hard discount' o descuento duro, como se conoce al modelo de negocio que maneja TuTi. "Estos nuevos formatos deben tener su propia identidad", aclara Cordero.

Este proyecto iniciará con un piloto con dos locales, que estarán ubicados en Cuenca. Uno será arrendado y otro pertenece al Grupo Ortiz. La primera tienda abrirá en pocos meses con el fin de probar y medir la respuesta del público a esta propuesta, adelantó Cordero a PRIMICIAS.

Crecimiento del Grupo Ortiz

El Grupo Ortiz es uno de los grupos empresariales más grandes de Cuenca. En 2024 reportó USD 527,8 millones de ingresos por ventas. Es la cifra más alta de las compañías locales.

Además, en el ránking de la Superintendencia de Compañías de 2024 aparece entre las 30 empresas con más ingresos por ventas del país.


Al 31 de diciembre de 2024, la empresa contaba con 21 establecimientos a nivel nacional dentro de la cadena Coral Hipermercados y su plan de expansión continúa. El principal proyecto en marcha es el nuevo centro comercial Mall El Alto, que se construye en Cuenca, con una inversión que supera los USD 50 millones.

También continúa la expansión a nivel nacional. Actualmente, se construye un nuevo Coral Hipermercados en Quito y el grupo no descarta abrir nuevos establecimientos en otras ciudades.

El Grupo Ortiz abarca varias líneas de negocios, que incluyen hipermercados, centros comerciales, tiendas deportivas, venta de vehículos, electrodomésticos y otras.

¿QUIÉN PUEDE PARAR A MERCADONA? 💥

El canal tradicional tiene su propio algoritmo, se llama instinto comercial + memoria del barrio + oído entrenado + ojo afilado...

 

Carrefour busca comprador en Italia: ¿Llamará Juan Roig a Alexandre Bompard? | FRS

Carrefour busca comprador en Italia: ¿Llamará Juan Roig a Alexandre Bompard?  | FRS


Carrefour busca comprador en Italia: ¿Llamará Juan Roig a Alexandre Bompard?


La retirada del gigante francés del mercado italiano, tras años de pérdidas, reabre la puerta a Mercadona, que podría encontrar en el país transalpino su siguiente gran desafío internacional.
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A la izquierda, Alexandre Bompard (Carrefour). A la derecha, Juan Roig (Mercadona).

Tras una década de ajustes sin resultados sostenibles, Carrefour se replantea seriamente su permanencia en Italia, un mercado que ha resultado ser mucho más complejo de lo previsto para el gigante francés de la distribución. Según fuentes del sector, el grupo francés estaría manteniendo conversaciones discretas con varios actores clave del retail en Europa, entre ellos Lidl, Esselunga y Conad, con el objetivo de traspasar sus operaciones en el país transalpino.


Italia representa actualmente el cuarto mayor mercado para Carrefour en Europa. Sin embargo, su posicionamiento dista de ser dominante: ocupa apenas el octavo lugar en cuota de mercado en un entorno altamente competitivo y atomizado. El pasado ejercicio cerró con una caída de ventas del 5,3%, hasta los 3.630 millones de euros, y unas pérdidas operativas que alcanzaron los 250 millones. Su red de tiendas se ha ido reduciendo y su rentabilidad está en entredicho.


El contexto no es nuevo. El presidente director general de Carrefour, Alexandre Bompard, ya anticipó en la última junta de accionistas una reestructuración profunda: “Hay actividades o cadenas que decidiremos vender o unir”, declaró, reflejando la necesidad de racionalizar la estructura del grupo ante la presión de los inversores, las caídas bursátiles y los resultados dispares. Este proceso de transformación también ha afectado a otras filiales, como la integración de su negocio en Brasil y los contactos de tanteo con grupos como Ahold Delhaize.

Un mercado maduro, pero difícil

Italia, aunque atractivo por su tamaño, es un mercado especialmente difícil para los grandes grupos internacionales. El consumo está fuertemente regionalizado, el tejido comercial se basa en estructuras cooperativas consolidadas y el consumidor italiano valora enormemente la proximidad, la calidad y la identidad local. En este entorno, los operadores internacionales como Carrefour, que tradicionalmente apuestan por modelos centralizados, han encontrado barreras culturales y estructurales significativas.

¿Ventana de oportunidad para Mercadona?

Ante este nuevo escenario, inevitablemente surge una pregunta estratégica: ¿Es este un momento propicio para que Mercadona dé el siguiente paso en su internacionalización? ¿Recuperará Juan Roig su antiguo plan de expansión hacia Italia? Cabe recordar que en 2008 Mercadona intentó sin éxito un acercamiento con la cadena italiana Esselunga, en lo que pudo haber sido su puerta de entrada al mercado transalpino. Además, hace poco más de un año y medio, Juan Roig y Alexandre Bompard mantuvieron un encuentro cordial en Leganés (Madrid), como desveló en exclusiva FRS Food Retail, que reflejó la buena sintonía entre ambos líderes del retail europeo.


Tras su desembarco en Portugal en 2019, la cadena valenciana no solo ha logrado consolidarse en tiempo récord, sino que ha replicado con éxito su modelo de negocio: eficiencia logística, marca propia de calidad, control total de la cadena de valor y una fuerte apuesta por la innovación operativa. Su experiencia en Portugal ha servido como laboratorio de aprendizaje en mercados exteriores, demostrando que su formato es escalable fuera de España.


Italia, pese a sus desafíos, guarda ciertas similitudes con el mercado ibérico: una alta penetración de marcas blancas, preferencia por productos frescos y locales, y una creciente sensibilidad al precio. Además, una posible salida de Carrefour abriría un espacio que ningún operador extranjero de gran tamaño ha logrado dominar plenamente.


No obstante, el aterrizaje requeriría una adaptación cuidadosa a las particularidades locales: estructura de tienda más flexible, fuerte implantación regional y alianzas estratégicas con proveedores italianos. Mercadona tendría que modular su enfoque de expansión, posiblemente empezando por regiones del norte donde el poder adquisitivo es mayor y el consumidor más receptivo a nuevos formatos.


La salida de Carrefour de Italia no solo refleja la creciente presión sobre los grandes retailers europeos, sino que también abre oportunidades para operadores con modelos eficientes, centrados en el cliente y con una propuesta clara de valor. Mercadona, en plena madurez operativa y con una trayectoria impecable en el mercado ibérico, podría -con cautela, pero con determinación- considerar este contexto como un paso lógico en su evolución internacional.


La clave estará en no replicar literalmente su modelo español, sino en adaptarlo con inteligencia a las realidades de un mercado complejo, pero con potencial. Italia podría no ser simplemente otro país en el mapa, sino la verdadera prueba de fuego de la ambición europea de Mercadona.


¿Llamará Juan Roig a Alexandre Bompard? La pregunta, que hasta hace poco habría parecido retórica, hoy cobra todo su sentido. Con Carrefour buscando salida en Italia y Mercadona consolidada como referente del retail eficiente -y adaptable a otras culturas-, el tablero europeo se mueve. Si hay un momento para que dos de los grandes nombres del sector conversen —uno dispuesto a ceder terreno, otro con ganas de expandirse—, ese momento es ahora. Porque, más allá del simbolismo, Italia podría convertirse en el escenario donde el liderazgo discreto de Juan Roig dé un salto definitivo hacia la dimensión continental.
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Grupo Aje refuerza su presencia en Perú con 100 nuevas tiendas de descuento y un plan ambicioso para 2025 - AmericaMalls & Retail

Grupo Aje refuerza su presencia en Perú con 100 nuevas tiendas de descuento y un plan ambicioso para 2025 - AmericaMalls & Retail



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El Grupo Aje, una de las multinacionales de bebidas más influyentes con raíces peruanas, ha mostrado una firme determinación de ampliar su presencia en el mercado peruano, particularmente en el segmento de tiendas de descuento. La estrategia, que ha sido diseñada cuidadosamente en los últimos años, apunta a transformar y fortalecer su modelo de negocio, con la meta de alcanzar un total de 200 establecimientos de la cadena 3A en Lima hacia finales de 2025. Esta iniciativa no solo refleja una apuesta por el crecimiento en un mercado altamente competitivo, sino también una visión de futuro que busca diversificar las fuentes de ingreso y adaptarse a las tendencias emergentes del consumo responsable y consciente.

Desde que en junio de 2024 se inaugurara el primer local de 3A en San Juan de Lurigancho, uno de los distritos más poblados y dinámicos de Lima, el grupo ha evidenciado un interés profundo en consolidar su presencia en el sector de hard discount. La respuesta del mercado ha sido positiva, permitiendo a la compañía expandir rápidamente su red, con 100 tiendas abiertas a principios de 2025. La estrategia es clara: duplicar esa cifra en menos de un año, alcanzando así las 200 tiendas en toda la capital peruana, lo que representa una pieza clave en su plan de crecimiento global. Según declaraciones del CEO adjunto del grupo, Augusto Bauer, esta expansión será financiada principalmente con recursos propios, ya que los locales de 3A se autofinancian en un período de aproximadamente seis meses, gracias a un modelo de negocio que ha demostrado ser sustentable y rentable en el contexto peruano.

El enfoque inicial de Aje en Lima responde a una estrategia de consolidación en un mercado donde la competencia en el segmento de tiendas de descuento es notable, con marcas como Mass, de InRetail, que actualmente cuenta con más de 1,3 mil locales en todo el país. Sin embargo, Bauer señala que la decisión de concentrar esfuerzos en Lima se basa en la necesidad de consolidar una base sólida antes de considerar una posible expansión a otras regiones del Perú o incluso a otros países en el futuro. La estrategia de enfocar en un solo mercado permite perfeccionar el modelo, comprender mejor las preferencias del consumidor local y ajustar las operaciones para maximizar la eficiencia y rentabilidad.

La decisión de apostar por el segmento de hard discount se fundamenta en una percepción clara: en un entorno de mercado cada vez más volátil y competitivo, las marcas que logren estar presentes en los canales de venta de menor precio podrán captar una mayor cuota de mercado y mantener su relevancia. “Si nosotros no estamos ahí, otros van a estar”, afirma Bauer, destacando la importancia de la presencia en estos canales. La tendencia del hard discount ha mostrado un crecimiento acelerado en diversos países latinoamericanos, especialmente en Colombia, donde actualmente existen aproximadamente 2,500 tiendas de este formato. Aunque Bauer no contempla aún la apertura de tiendas 3A en Colombia, sí reconoce que en Perú el mercado presenta oportunidades sustanciales para la expansión de su cadena, gracias a su buen desempeño financiero y a la aceptación por parte del consumidor.

La innovación y diversificación no se limitan solo a las tiendas de descuento. El grupo ha puesto en marcha iniciativas en el ámbito financiero con el lanzamiento de Toquea, una fintech especializada en lending para bodegas. Esta plataforma, aún en fase inicial, tiene como objetivo principal brindar financiamiento a sus propios clientes bodegueros, con el fin de facilitar su crecimiento y fortalecer la cadena de suministro. Bauer explica que la app, desarrollada internamente y autorizada por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), busca ofrecer soluciones financieras que permitan a los bodegueros acceder a recursos de forma más sencilla y rápida, mediante una herramienta digital que también proporciona datos comerciales estratégicos. En esta etapa, el plan es centrarse en el segmento de bodegas, sin considerar aún una expansión a otros sectores o proveedores.

Este enfoque de innovación también se refleja en la cultura interna del grupo, que mantiene una mentalidad de startup a pesar de su tamaño y presencia global. Bauer señala que cada lanzamiento de producto se trata como una pequeña startup, con un proceso ágil y experimental que permite evaluar rápidamente el impacto en el mercado. La innovación en el portafolio de bebidas también es una prioridad, con un enfoque en el desarrollo de productos saludables y funcionales que respondan a la tendencia mundial de consumidores más conscientes. Entre las tendencias emergentes, destaca la preferencia por productos con menor contenido calórico, enriquecidos con vitaminas o antioxidantes, y envases reciclables o sostenibles.

Vea también: Cinco claves para responder al nuevo perfil del consumidor digital en el Perú

En ese sentido, Aje está explorando el potencial de alrededor de 180 superfrutas para incorporar en su portafolio, incluyendo frutos amazónicos como el ungurahui, que es rico en omega y muy utilizado en bebidas tradicionales. La compañía busca transformar las bebidas tradicionales hacia opciones más saludables y funcionales, aprovechando también su posición como proveedor de insumos saludables en Latinoamérica. La región, con su vasta biodiversidad y recursos naturales, se posiciona como un pilar estratégico en la evolución de sus productos.

A nivel global, el grupo opera en más de 26 países en América Latina, África, Asia y Europa. Bauer expresa optimismo respecto a las perspectivas para 2025, confiado en que mantendrán un crecimiento de doble dígito, similar o superior al registrado en 2024. La diversificación geográfica ha sido clave para mitigar riesgos asociados a las distintas coyunturas políticas y económicas, desde Bolivia hasta Venezuela. En África, el ingreso a mercados como Nigeria, Egipto y Camerún ha sido especialmente positivo, con marcas como Volt y Big Cola obteniendo una buena aceptación. En Asia, la presencia en Indonesia y Tailandia sigue consolidándose, mientras que en Europa, el proceso de entrada y adaptación a los estrictos requisitos regulatorios continúa en marcha, con la esperanza de que en el futuro puedan introducir productos innovadores como el aguaje, una fruta amazónica con potencial para el mercado europeo.

Finalmente, el compromiso del grupo con la sustentabilidad se refleja en su plan de implementar plantas de reciclaje en cada país donde opera, comenzando con una planta en el norte de Lima con una inversión de entre 5 y 6 millones de dólares, que puede procesar 900 toneladas de PET al mes. La visión a largo plazo es que cada mercado cuente con su propia infraestructura de recuperación de envases, en línea con su estrategia de minimizar el impacto ambiental y promover una economía circular.

En conclusión, el Grupo Aje demuestra una visión de crecimiento que combina innovación, expansión y sostenibilidad. La fuerte apuesta por las tiendas de descuento en Lima, junto con sus iniciativas financieras y de desarrollo de productos, reflejan una estrategia integral orientada a mantenerse a la vanguardia en un mercado global en constante cambio. La compañía no solo busca crecer en volumen, sino también adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y contribuir a un futuro más sustentable, reafirmando su compromiso con la innovación y la responsabilidad social en cada uno de sus pasos.

Fuente: Forbes

Dollarcity aterrizó en México y expande su presencia en mercados de América Latina - DOLLAR CITY

Dollarcity aterrizó en México y expande su presencia en mercados de América Latina



INDUSTRIA
Dollarcity aterrizó en México y expande su presencia en mercados de América Latina
viernes, 27 de junio de 2025

Dallarama, su accionista mayoritario, celebró este paso y lo calificó como un "hito importante" en la trayectoria de crecimiento de la cadena de tiendas

Diario Financiero - Santiago

Alkosto, Apple, HP y Dollarcity están entre las empresas que más importan de China

Este jueves inauguró su primera tienda en el mercado azteca. "Abrimos oficialmente nuestra primera tienda en México, continuando un viaje que comenzó en El Salvador y luego se expandió a Guatemala, Colombia y Perú", reveló el vicepresidente ejecutivo de Dollarcity y CIO de Dollarama, Nicolas Hien.

A través de una publicación en LinkedIn, el ejecutivo agradeció al equipo por el histórico hito de poner un pie en tierras norteamericanas y llamó a seguir rompiendo barreras "construyendo algo extraordinario en toda América Latina".

Dollarcity no pudo frenar a Bolivarcity en la Superintendencia de Industria y Comercio

Desde Dollarama, la firma canadiense que actual tiene más del 60% de participación en Dollarcity, calificaron la llegada a México como "un hito importante" en la trayectoria de crecimiento de la retailer Dollarcity en Latinoamérica.

"Desde 2019, Dollarama posee una participación mayoritaria en Dollarcity, una cadena de tiendas latinoamericana de rápido crecimiento. Guiados por el mismo enfoque -cuidadoso y disciplinado- que en nuestras exitosas entradas en Colombia en 2017 y en Perú en 2021, nuestra presencia en México marca un hito".
Historia de Dollarcity

La tienda de descuentos nació en El Salvador en 2009 y fue fundada por el empresario local, Marco Andrés Baldochi Kriete.

Tras su crecimiento exitoso en este mercado, en 2015 decidió poner un pie en Guatemala y luego otro en Colombia, en 2017. Su presencia y crecimiento en estos mercados llegó a la candiense Dollarama a por sus ojos en la compañía y en 2019 adquirió el 50,1% de los títulos de la salvadoreña, convirtiéndose así en accionista mayoritario.

En 2021 expandió su negocio a Colombia y hace unos meses Dollarcity y Dollarama alcanzaron un acuerdo de gobernanza, tras lo cual emepzaron a planificar su llegada a México.

Esta alineación estratégica llevó a Dollarama a aumentar su presencia en la compañía y ya posee más del 60% de los títulos de la cadena de tiendas (cifra que puede alcanzar el 70% en 2027, ya que tiene la opción de compra de caso 10% de los títulos a ese periodo).

Al cierre de 2024, Dollarcity operaba más de 630 tiendas, de las cuales más cerca de 370 están en Colombia, siendo el mercado que más aporta a la operación; casi 110 en Guatemala; 79 en Perú y 77 en El Salvador.

Su llegada a México va en línea con sus planes de superar los 850 locales en 2029 en América Latina. Además, hace unos meses el director ejecutivo de Dollarama, Neil Rossy, destacó este país por ser "un mercado grande y dinámico, con potencial sin explotar en el espacio minorista de valor".

COLOMBIA - Nuevo gerente de Tiendas Olímpica puso a ganar billete a la familia Char - PLURARIDAD Z

Nuevo gerente de Tiendas Olímpica puso a ganar billete a la familia Char


Nuevo gerente de Tiendas Olímpica puso a ganar billete a la familia Char
Por Economía

-28/06/2025

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La familia Char confía en el gerente de Olímpica José Manuel Carbonell.

Supertiendas Olímpica, bajo la nueva gerencia de José Manuel Carbonell, reporta una caída en ingresos, pero un aumento histórico en su utilidad. Analizamos si esta nueva estrategia financiera cumple las expectativas de la familia Char en un mercado competitivo con D1, Ara, Éxito, Megatiendas y otros.

La nueva gerencia, encabezada por José Manuel, presenta resultados que, a primera vista, parecen contradictorios. La compañía experimentó una notable caída en sus ingresos operacionales durante 2024, pero, paradójicamente, logró un incremento significativo en sus ganancias netas. Este escenario plantea una pregunta: ¿está la nueva dirección cumpliendo con las expectativas de la familia Char, propietaria del conglomerado?

La familia Char confía en el gerente de Olímpica José Manuel Carbonell.
¿Cómo logró Carbonell aumentar 22 % sus ganancias con menos ventas?

El cambio en la cúpula directiva se dio en un contexto desafiante. Antonio Char, quien lideró la empresa por 25 años, cedió la presidencia a Carbonell, un veterano de la casa con más de tres décadas en la vicepresidencia financiera.

La decisión, calificada como «drástica» en su momento, fue una respuesta directa a la agresiva competencia de las tiendas de descuento (hard discount) como D1 y Ara, que erosionaron parte del mercado de Olímpica. La misión de Carbonell era clara, revitalizar la compañía y asegurar su sostenibilidad a largo plazo.
El desafío: una caída calculada en los ingresos

Los números más recientes, consolidados por la Superintendencia de Sociedades, muestran una faceta de esta nueva era. Los ingresos operacionales de Olímpica vieron una reducción del 10.8%, pasando de $7.8 billones en 2023 a cerca de $7 billones en 2024.

Una cifra de esta magnitud podría encender las alarmas en cualquier junta directiva. Sin embargo, este descenso no parece ser una sorpresa, sino una consecuencia de un giro estratégico deliberado.

La anterior administración intentó competir directamente con los modelos de bajo costo, una batalla que, según se ha visto, afectó la percepción de calidad y servicio que históricamente caracterizaba a Olímpica.

La nueva estrategia de Carbonell parece no enfocarse en el volumen de ventas a cualquier precio, sino en la calidad de esas ventas y la eficiencia operativa.
La estrategia ganadora: priorizando la utilidad y la experiencia del cliente

Aquí es donde la gestión de Carbonell comienza a brillar y a mostrar resultados tangibles que probablemente agraden a los Char.

A pesar de la caída en la facturación, la utilidad neta de la compañía se disparó en un impresionante 21.98%, alcanzando los $63.654 millones.

Este logro financiero es el resultado directo de una optimización de costos y una mejora en los márgenes. El margen EBITDA se situó en 6.42% y el margen operacional en 3.35 %, indicadores que demuestran una gestión más eficiente y rentable.

Estos no son solo números en un balance. Los clientes han comenzado a percibir los cambios en las tiendas. La nueva administración ha revertido decisiones que afectaban el servicio, como la falta de personal en áreas de comida, y está trabajando para mejorar el surtido en los estantes, equilibrando las marcas propias con las marcas líderes que los consumidores demandan.

Este «nuevo aire», como lo describen algunos clientes, busca recuperar la lealtad a través de la calidad y no solo del precio. Se está abandonando la carrera del descuento puro para volver a los valores tradicionales que hicieron de Olímpica un referente, especialmente en la Región Caribe.

En conclusión, la gestión de José Manuel Carbonell parece estar cumpliendo con creces la misión encomendada por la familia Char. Aunque el camino ha implicado un sacrificio en los ingresos totales, el fortalecimiento de la rentabilidad y el retorno a la calidad en el servicio posicionan a Olímpica de manera más sólida para el futuro.

La fórmula de «vender menos, pero vender mejor» está demostrando ser, por ahora, la jugada maestra que la compañía necesitaba para navegar las turbulentas aguas del retail colombiano.

ECUADOR - Estas son las 10 grandes cadenas que lideran el comercio minorista en Ecuador - PERU RETAIL

Estas son las 10 grandes cadenas que lideran el comercio minorista en Ecuador


Estas son las 10 grandes cadenas que lideran el comercio minorista en Ecuador

Con presencia en todo el país y una oferta que va desde alimentos hasta tecnología, estas compañías impulsan el consumo interno y marcan el pulso del sector minorista en Ecuador.
28 junio, 2025
in Ecuador, Retail




El sector minorista se mantiene como uno de los motores de la economía ecuatoriana, gracias a su dinamismo y la diversidad de productos que ofrece. Compañías con cadenas de locales en distintas regiones han logrado consolidarse como referentes, impulsando la competitividad del mercado. Según un informe de la Superintendencia de Compañías, diez empresas destacan por su volumen de ingresos por ventas en Ecuador.


Estas firmas operan en sectores estratégicos como alimentos, moda, tecnología, artículos para el hogar y ferretería, cubriendo una amplia gama de necesidades del consumidor. Además de su impacto comercial, estas empresas generan empleo y han contribuido a la reactivación económica tras la pandemia. Su presencia nacional les ha permitido fortalecer el consumo interno y mejorar el acceso a bienes esenciales en todo el país.

Top 10: empresas con mayor volúmen de ventas

1. Corporación Favorita
Lidera el ranking de ventas en el país gracias a su amplia red de supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia, entre las que destacan Supermaxi y Akí. Su estrategia de expansión territorial y su portafolio de marcas propias le han permitido dominar el mercado de alimentos y productos básicos, con fuerte presencia física y fidelidad del consumidor.

2. Grupo Eljuri
Ocupa el segundo lugar en ingresos, con un catálogo diverso que abarca electrodomésticos, tecnología, muebles y línea blanca. Su capacidad de adaptación a distintos segmentos de consumo y la cobertura nacional de sus tiendas fortalecen su posición en el sector de bienes duraderos.

3. La Ganga
Especializada en moda y accesorios, mantiene una alta rotación de productos a precios accesibles. Esta cadena se dirige principalmente al segmento popular y cuenta con presencia en varias ciudades del país. Su enfoque comercial le ha permitido posicionarse como referente en el rubro de vestimenta asequible.

4. Do It Center
Se ha consolidado como una de las principales opciones en ferretería, materiales de construcción, jardinería y mejoras del hogar. Con una red de locales distribuidos a nivel nacional, destaca por su oferta integral y su capacidad para atender proyectos domésticos y profesionales.

5. Supermaxi
Marca insignia dentro del grupo Corporación Favorita, se enfoca en el segmento premium de supermercados. Su posicionamiento se basa en la variedad, calidad y fidelidad de sus clientes, consolidándose como una opción de referencia en alimentos y productos esenciales.

6. Almacenes Tía
Con décadas de operación, esta cadena ha logrado una fuerte penetración en sectores populares gracias a su combinación de supermercados y tiendas de conveniencia. Su estrategia de expansión regional y precios competitivos la han convertido en una marca de confianza en distintas provincias.

7. Ripley
Tienda por departamentos que integra moda, tecnología y artículos para el hogar bajo un solo formato. Su modelo comercial apunta a ofrecer una experiencia integral, combinando estilo de vida con facilidades de compra tanto en tiendas físicas como en canales digitales.

Aunque no tiene tiendas físicas en Ecuador, Ripley figura en el ranking porque se mide tanto facturación como influencia regional. Sus ventas digitales alcanzan clientes ecuatorianos, y su presencia en estudios de retail latinoamericano refuerza su peso en el mercado. Así se reconoce la actividad de empresas que impactan el consumo sin operar físicamente.

8. Kywi
Especializada en herramientas, electrodomésticos, artículos para el hogar y bricolaje, ha ganado terreno como una opción confiable para quienes buscan soluciones prácticas y funcionales. Su crecimiento se ha apoyado en la variedad de productos y en su cobertura en distintas regiones.

9. De Prati
Reconocida por su propuesta de moda femenina, ropa familiar y artículos de decoración, atiende al segmento medio del mercado. Su enfoque combina tendencias, estilo y accesibilidad, lo que la ha llevado a diferenciarse dentro del sector de moda en el país.

10. Comandato
Cerrando el listado, esta empresa se enfoca en la venta de electrodomésticos, tecnología y productos para el hogar, con un modelo de crédito directo que facilita la adquisición de bienes. Su estrategia de financiamiento y cercanía con el cliente la mantienen vigente en un mercado altamente competitivo.
Desafíos y tendencias en el sector minorista ecuatoriano

A pesar del crecimiento, el retail ecuatoriano enfrenta desafíos como la competencia internacional, la volatilidad económica y la rápida evolución tecnológica. Las empresas líderes buscan responder a estos retos mediante innovación y adaptación. El comercio electrónico y los canales híbridos seguirán marcando la pauta. Las compañías del ranking ya apuestan por modelos de atención más ágiles, logística eficiente y una oferta personalizada para el consumidor digital.

Otros casos de éxito en el sector también serán analizados en el Foro Internacional de Retail & Expo – Ecuador 2025, organizado por Perú Retail, el próximo 14 de agosto en Guayaquil. Será un espacio clave para conocer cómo la innovación y las soluciones tecnológicas están transformando el retail en América Latina. Inscríbete y conoce más detalles haciendo clic aquí.

Tras varias décadas, la Superfinanciera firmó el fin del Grupo Empresarial Antioqueño - LA REPUBLICA

Tras varias décadas, la Superfinanciera firmó el fin del Grupo Empresarial Antioqueño


Tras varias décadas, la Superfinanciera firmó el fin del Grupo Empresarial Antioqueño

sábado, 28 de junio de 2025

La entidad dio luz verde al desenroque entre Grupo Argos, Cementos Argos y el Grupo Sura con el que termina una participación cruzada de casi 50 años
Brayan Xavier Becerra

Hace casi 50 años, en 1978, un grupo de empresarios antioqueños inició un proyecto para proteger a las empresas de la región de posibles adquisiciones por parte de capital externo.

Se trataba de la compra cruzada de acciones entre las principales compañías del departamento, para crear una red que dificultaba la entrada de competidores fuera de la región.

La Superintendencia Financiera autorizó el desenroque de los grupos Argos y Sura

Esa relación, que se mantuvo por décadas, llegó a su fin ayer con la aprobación de la Superintendencia Financiera al proceso de desenroque de Grupo Argos, Cementos Argos y Grupo Sura.

En enero se cumplieron justamente 21 años del fallecimiento de Santiago Mejía Olarte, uno de los pioneros del empresariado antioqueño y que, junto a Ricardo Ángel Villa, defendió los intentos de tomas por parte del Grupo Santodomingo, Carlos Ardila Lülle y Jaime Michelsen, motivaciones que dieron vida al Sindicato Antioqueño.

El detonante se dio cuando el Grupo Ardila Lülle adquirió Coltejer, una de las empresas textileras insignia del orgullo paisa.

Fue en ese momento cuando los entonces presidentes de Cemento Argos, Adolfo Arango Montoya; de Suramericana, Jorge Molina Moreno; y Samuel Muñoz Duque, presidente de Nacional de Chocolates, decidieron poner punto final a las tomas hostiles e iniciaron la unión que luego se conoció como el Grupo Empresarial Antioqueño.

Esta relación creció de manera próspera hasta que irrumpió el empresario Jaime Gilinski Bacal, quien aplicó una estrategia que ya es caso de estudio en varias universidades y que, luego de seis OPA, logró quedarse con 100% del Grupo Nutresa.

Ese fue el inicio del fin del GEA, que empezó a definirse en la semana del 27 y 28 de marzo de este año, cuando los accionistas de Cementos Argos, Grupo Argos y Grupo Sura aprobaron el proyecto de escisión por absorción entre las organizaciones, y que puso fin a las participaciones cruzadas que estas compañías tuvieron durante décadas.

Ahora, la Superintendencia Financiera finalmente dio luz verde a este proceso con el que los accionistas del la holding de infraestructura recibirán $10,8 billones en acciones del Grupo Sura.

Gráfico LR
¿Qué recibirán los accionistas?

En términos concretos, cuando se termine la operación, un accionista de Grupo Argos conservará su misma acción, pero además recibirá 0,23 acciones de Grupo Sura. A su vez, los que tengan un título de Grupo Sura, también obtendrán 0,72 acciones del Grupo Argos.

Es decir, si usted tiene 100 acciones de Grupo Argos, con un valor en libros de $22.000 cada una, pasará a tener sus mismas 100 acciones de Argos, pero con un valor contable de $15.000 y, además, 23 acciones de Sura valoradas en $11.000 por título.

Luego de que termine el desenroque, su valor patrimonial estimado será de $26.000 por cada una de sus acciones.

“Con la autorización del regulador, se da un paso decisivo para materializar esta transacción con el propósito de concentrar la compañía exclusivamente en sus negocios de infraestructura y materiales de construcción”, dijo el Grupo Argos en un comunicado.

Acción preferencial del Grupo Sura ingresó al índice Ftse4good y operará desde el viernes

Por su parte, el presidente de Grupo Sura, Ricardo Jaramillo, dijo que este paso representa un hito importante para el futuro de la compañía.

“Con la aprobación de esta operación, damos un paso fundamental en el que avanzamos en la focalización de nuestro portafolio de servicios financieros con tres inversiones principales: Suramericana, en seguros; Sura Asset Management, en ahorro, retiro e inversiones; y Grupo Cibest”, dijo.
Los pasos a seguir

El aval de la Superfinanciera permitirá materializar durante las próximas semanas esta transacción que será ejecutada en dos fases.

La primera, será la escisión de Cementos Argos en favor de Grupo Sura; y luego, de forma simultánea, la escisión de Grupo Argos en favor de Sura y la de este último en favor de Argos.

De acuerdo con el cronograma entregado ayer por todas las compañías, lo primero que se hará será la definición de la ratio de reparto para accionistas de Cementos Argos.

La empresa dejó de operar temporalmente desde ayer su programa de readquisición de acciones para determinar la ratio de reparto definitiva con la que se entregarán nuevas acciones a favor de Grupo Sura.

LOS CONTRASTES

Jorge Mario VelásquezPresidente del Grupo Argos

“Este hito fomentará un círculo virtuoso que beneficiará a los accionistas, al mercado y a la compañía, al simplificar la estructura accionaria”

Luego se suspenderá la negociación de acciones de Cemargos desde el 7 de julio para determinar los accionistas de esa compañía que tendrán derecho a recibir acciones de Sura.

El tercer paso es que los accionistas de Cemargos recibirán los títulos de Grupo Sura y firmarán la escritura de escisión para realizar el registro ante las Cámaras de Comercio.

Cemargos transferirá sus acciones de Sura a esta última, las cuales serán canceladas. A cambio, Sura emitirá nuevas acciones a los accionistas de Cemargos.

Una vez completada la ejecución de la escisión de Cemargos, Grupo Argos dejará de operar temporalmente su programa de readquisición de acciones para determinar la ratio.

Después de todo este proceso, el cuarto punto será la suspensión de las acciones de Grupo Argos y Grupo Sura, que se hará efectiva desde el 21 de julio de este año.


Una vez cumplido este hito, se informarán al mercado los nuevos valores nominales de las acciones de ambas compañías, los cuales aumentarán para mantener el capital suscrito.

Allí se dará el quinto paso definitivo con el que los accionistas de Grupo Argos recibirán acciones de Grupo Sura y los de Grupo Sura recibirán acciones de Argos. Con esto se dará el fin definitivo a las participaciones cruzadas del GEA.

COLOMBIA - Almacenes Éxito, legado de innovación para el retail Colombiano y latinoamericano - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

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Almacenes Éxito, legado de innovación para el retail Colombiano y latinoamericano


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante


26 de junio de 2025

Almacenes Éxito, hoy un referente en América Latina, ha tejido una historia rica en innovación, expansión y adaptación a los cambiantes panoramas económicos y sociales del país. Desde sus modestos inicios como un pequeño almacén en Medellín hasta convertirse en un conglomerado multiformato y multimarca, la trayectoria de Éxito es un testimonio del espíritu empresarial colombiano y su capacidad para forjar un legado duradero. Este artículo detalla los hitos clave que han marcado la evolución de Almacenes Éxito, desde su fundación hasta su posición actual como líder indiscutible del retail nacional.

Los Primeros Años y la Visión Fundacional (1949-1970)

La historia de Éxito comenzó el 26 de marzo de 1949, cuando Gustavo Toro Quintero inauguró el "Almacén Éxito" en el centro de Medellín. En sus inicios, este establecimiento era un almacén de telas y confecciones, un concepto que en la época era innovador al ofrecer una variedad de productos bajo un mismo techo. El enfoque desde el principio fue la calidad, el buen servicio y precios competitivos, pilares que se convertirían en la base de su éxito futuro.

A medida que la economía colombiana crecía y la urbanización avanzaba, la visión de Toro Quintero se expandió. En la década de 1950, Éxito empezó a diversificar su oferta, introduciendo artículos para el hogar y, eventualmente, alimentos, transformándose gradualmente en un formato de almacén por departamentos. Este fue un paso crucial que sentaría las bases para su evolución hacia el supermercado moderno.

Expansión y Consolidación Nacional (1970-2000)

Los años 70 y 80 marcaron el inicio de la expansión geográfica de Éxito. La apertura de nuevos almacenes en ciudades principales como Bogotá, Cali y Barranquilla consolidó su presencia a nivel nacional. Durante este periodo, Almacenes Éxito fue pionero en la implementación de tecnologías de la información para la gestión de inventarios y ventas, lo que les permitió optimizar sus operaciones y mejorar la experiencia del cliente.

Un hito fundamental en esta etapa fue la salida a la Bolsa de Valores de Colombia en 1994, democratizando la propiedad de la empresa y proporcionando el capital necesario para una expansión más agresiva. La década de los 90 también vio la introducción de formatos innovadores, como los hipermercados, que ofrecían una gama aún más amplia de productos y servicios.

La Era de la Diversificación y la Internacionalización (2000-2010)

El nuevo milenio trajo consigo una ambiciosa estrategia de crecimiento y diversificación. En el año 2000, un acontecimiento trascendental fue la adquisición de la cadena de supermercados Cadenalco, que incluía marcas reconocidas como Pomona y La Candelaria. Esta fusión consolidó la posición de Éxito como el minorista líder en Colombia, ampliando significativamente su cuota de mercado y su red de distribución.

La internacionalización fue otro eje estratégico. En 2007, Grupo Éxito, la holding que agrupa las operaciones, adquirió una participación significativa en la cadena uruguaya Disco y Devoto, marcando su primera incursión en el mercado sudamericano. Este fue un paso crucial en su estrategia de expansión regional, impulsada por la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento fuera de Colombia.

Innovación, Sostenibilidad y Omnicanalidad (2010-Presente)

La última década y media ha sido testigo de una profunda transformación impulsada por la innovación y la adaptación a las nuevas tendencias del consumidor. Grupo Éxito ha apostado fuertemente por la estrategia multiformato, desarrollando y fortaleciendo marcas como Carulla (formato premium), Surtimax (descuento) y Super Inter, lo que les permite atender a diversos segmentos de mercado.

La omnicanalidad se ha convertido en un pilar fundamental. La inversión en plataformas de comercio electrónico, aplicaciones móviles y servicios de entrega a domicilio ha permitido a Éxito satisfacer las demandas de un consumidor cada vez más digital. La pandemia de COVID-19 aceleró esta transformación, demostrando la resiliencia y capacidad de adaptación del grupo.

En términos de sostenibilidad, Grupo Éxito ha demostrado un compromiso creciente con prácticas responsables, incluyendo la gestión ambiental, el apoyo a proveedores locales y programas de responsabilidad social. La inversión en energías renovables, la reducción de residuos y el fomento de cadenas de suministro éticas son parte integral de su estrategia corporativa.

Un hito reciente y significativo es la culminación de un proceso de reordenamiento accionario. En 2019, el Grupo Casino, su principal accionista durante años, transfirió su participación a GPA (Grupo Pão de Açúcar) de Brasil, también parte del Grupo Casino. Más recientemente, en un movimiento que ha repercutido en el mercado, se ha consolidado la oferta pública de adquisición (OPA) por parte del Grupo Calleja de El Salvador, lo que marca un nuevo capítulo en la estructura de propiedad de la compañía y promete nuevas sinergias y estrategias para el futuro.

General Mills, otro fabricante atenazado por la marca blanca: factura 19.487 millones en el último año, el 1,9% menos | FRS

General Mills, otro fabricante atenazado por la marca blanca: factura 19.487 millones en el último año, el 1,9% menos | FRS


General Mills, otro fabricante atenazado por la marca blanca: factura 19.487 millones en el último año, el 1,9% menos


La multinacional norteamericana prevé que las turbulencias se prolonguen hasta 2026. Entre sus planes está concentrarse en sus marcas más potentes para volver a crecer en volumen.
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Sede de General Mills.

Victor Olcina
Publicado: 26/06/2025 ·
13:13
Actualizado: 26/06/2025 · 13:22

General Mills ha cerrado su ejercicio fiscal 2025, que finaliza el 25 de mayo, con una facturación de 19.487 millones de dólares, el 1,9% menos que el pasado año.

El beneficio neto atribuido de la dueña de Old ElPaso y Häagen-Dazs cae un 8,1% hasta los 2.295 millones de euros.

La multinacional norteamericana se une así a un amplio club de fabricantes de gran consumo en dificultades, entre los que se encuentran Nestlé, Reckitt, Kellanova, Pepsico, Procter & Gamble o la española GB Foods.

Todos ellos resienten la competencia de la marca blanca en sus categorías de referencia (cereales, salsas y helados, en el caso de General Mills), así como la pérdida de poder adquisitivo de los consumidores.

En Norteamérica, principal mercado de General Mills, las ventas en volumen cayeron un 4%, mientras que en los mercados internacionales crecieron tres puntos, impulsadas por Brasil y otros mercados emergentes.

"Nuestro objetivo número uno para el año fiscal 2026 es restaurar el crecimiento de ventas orgánicas en volumen", ha reconocido Jeff Harmening, presidente y director ejecutivo de General Mills.

Entre las buenas noticias para el grupo se encuentra el avance del departamento de comida para mascotas, que sube el 4% hasta los 2.471 millones de dólares. Las ventas a Horeca también crecen un 1,9% hasta los 2.301 millones de dólares.

En el ejercicio 2025 los costes de General Mills cayeron un 1,5% hasta los 16.182 millones de dólares.

Las turbulencias continúan en 2026

El grupo espera que las turbulencias continúen en 2026, cuando prevé que sus ventas caigan un máximo del 1%, en el peor de los escenarios, o avancen un 1%, en el mejor de los casos. Asimismo, General Mills espera que el beneficio operativo ajustado caiga entre el 10% y el 15%.

General Mills se desprendió de su división de yogures en Estados Unidos, que vendió a Lactalis, y de su equivalente canadiense, a Sodiaal, en el marco de una transacción de 2.100 millones de dólares.

El objetivo de la multinacional es deshacerse de sus divisiones menos rentables como parte de una hoja de ruta para reducir costes y enfocarse en sus marcas diferenciales.
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General Mills