:: PABLO MONTALBETTI ANALIZA EL MOVIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN EL PERÚ Y NUESTRA CULTURA EMPRESARIAL
Mario Camoirano
El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.
Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.
C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.
C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.
C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios
C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.
C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.
C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales. Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.
C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.
Mario Camoirano
El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.
Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.
C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.
C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.
C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios
C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.
C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.
C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales. Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.
C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.
Mario Camoirano
El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.
Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.
C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.
C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.
C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios
C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.
C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.
C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales.
Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.
C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.
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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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