La montaña rusa de Starbucks y su nuevo logotipo
Por César Pérez Carballada
Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.
Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en esa acción. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal.
En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.
Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.
Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio, y enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los restaurantes. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café, para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peet’s Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar.
Fue así que Howard en 1985 con la edad de 33 años dejó Starbucks y fundó otra compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.
Dos años más tarde Howard Schultz regresó para comprarle Starbucks a sus fundadores por 3,8 millones de dólares cuando estos habían quedado algo debilitados financieramente tras haber comprado la tienda de sus sueños, Peet’s Coffee & Tea.
Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.
En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer un 25% durante los siguientes años. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder de café en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas en todo el mundo cada semana.
¿Cómo fue posible que un negocio tan común como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?
La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.
Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:
“Encontrarás más que el mejor café cuando visites un Starbucks, verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” -dijo en una entrevista- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.
Esa forma de extender el producto, agregando la “experiencia” por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la compañía. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. redescubriera el placer del café.
Otro de los factores claves es la “personalización”: además de escribir en los vasos de plástico el nombre de cada consumidor, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones.
Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas, la lista parece interminable.
En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”.
Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como observó Alvin Toffler hace varios años en su libro La Tercera Ola.
Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz siempre ha admitido que su modelo para la expansión ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hace publicidad en TV (por lo menos no lo hacía durante la expansión).
La combinación de esos tres elementos -‘experiencia’, ‘personalización’ y ‘rápida expansión’- explican en gran parte el éxito de Starbucks.
Howard Schultz, aunque continuó como presidente, dejó de ser el CEO de Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compañía como “Chief Global Strategist” y así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares aunque luego los vendió en 2006 por 350 millones de dólares a un grupo inversor de Oklahoma).
En el año 2007, Starbucks logró ventas por 9,4 mil millones (billones de EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas hasta alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir 7 nuevas tiendas cada día del año!
Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.
En noviembre de ese año la compañía anunció que, por primera vez en su historia, el tráfico de consumidores (la variable clave en este negocio) a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas. Adicionalmente, la compañía lanzó su primera campaña de publicidad en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.
Finalmente el mercado reaccionó ante esas alarmas y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007. La dificultad fue tal que Howard Schultz tuvo que retornar a la empresa como CEO en enero de 2008.
¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa?
Nuevamente la explicación no está solo en los productos, sino en el marketing
Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Para ilustrar ese descuido podemos ver un pequeño ejemplo en las máquinas de producción del café. Hasta ese momento, esta producción se hacía de manera manual, pero para reducir costes y asegurar una expansión estandarizada, la compañía las cambió por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que aceleraba la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.
Los atributos emocionales se sustentan muchas veces en experiencias sensoriales y en el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto “teatral” donde se originaba mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas, no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el “barista” (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: “ojos que no ven, corazón que no siente”. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?
Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks, que originalmente resultaba de recolectar el café en grandes recipientes justo antes de ser preparado.
Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, los cuales, por buscar economías de escala con muebles estandarizados pre-diseñados, perdieron ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.
En un memorándum que Howard Schultz le envió al CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han ‘comoditizado’ nuestra marca”.
En ese contexto, McDonalds y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente menos.
Al final del día, la diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonalds dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.
Para agravar el problema, la frenética expansión que llevó a abrir seis Starbucks cada día, provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio.
Todo esto saltó a la luz cuando la compañía confirmó en el trimestre final de 2007 que por primera vez el tráfico a sus tiendas había bajado.
Para intentar revertir la situación, los accionistas de Starbucks echaron al CEO y trajeron nuevamente a su mentor, Howard Schultz, para que salvara la compañía 8 años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).
Howard Schultz diagnosticó el problema en forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.
Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: frenar el crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente, renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansión global.
En sus propias palabras: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”.
Si bien la probabilidad de que Howard Schultz lograra salvar a Starbucks era incierta, a su favor la compañía tenía el haber sabido reaccionar a tiempo, lo cual habla muy bien de su ADN corporativo. Entre las acciones inmediatas, Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarán la venta de sándwiches calientes (“su olor interfiere con el aroma del café”).
A pesar de que el número total de tiendas de Starbucks a nivel mundial dejó de crecer, estabilizándose en 16.635 en 2009, durante los siguientes meses las ventas de Starbuck en tiendas comparables continuaron cayeron, aún antes de que comenzara la recesión, demostrando que cerrar tiendas para ganar rentabilidad era la parte fácil del plan, ya que recuperar un posicionamiento perdido toma más tiempo y es más difícil de lo que generalmente se piensa.
Para hacer las cosas más difíciles, la recesión económica impactó de lleno justo cuando Stabucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, haciendo que el tráfico a sus tiendas se desplomara cuando los consumidores buscaban opciones más baratas para tomar un café.
Howard Schultz se tomó en serio la revisión de la expansión frenética y cerró casi 1.000 tiendas, principalmente en EE.UU., además cortó costes por 600 M USD. Para recuperar la “experiencia en la tienda” decidió cerrar durante un día completo todas las tiendas en EE.UU. (dejando de facturar algo así como 20 M USD) para que los empleados recibieran un entrenamiento específico y decidió terminar con la estandarización de las tiendas, diseñando cada una para que fuera única y se adaptara a su entorno local.
Explicando su estrategia de rediseño local, Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda”.
Finalmente a comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de casi 4 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, terminando el 2010 con más del 6% de incremento en el tráfico a sus tiendas en EE.UU.
Esta recuperación en el tráfico se ha trasladado a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10,7 mil millones de dólares (billones de EEUU).
Veremos si esta recuperación se consolida en los próximos trimestres, pero hasta ahora parece que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café ha logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en el camino correcto.
Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto de Howard Schultz, así como Apple lo es de Steve Jobs, culto que se ha originado cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer si no fuera por sus fundadores que retornaron para salvarlas.
Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista a principios de 2010 decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta –por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.
Mientras el mundo se despertaba al nuevo año 2011, Starbucks estaba planeando otro cambio de calado con alto impacto visual: un nuevo logotipo.
El 5 de enero de 2011, Howard Schultz anunció en su blog que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba de lado la palabra “Coffee” para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior.
Según el propio ejecutivo se encargó de explicar “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente en más de 16.000 vecindarios a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también, y mientras que la integridad, calidad y consistencia de esos productos deben permanecer verdaderos a nuestra esencia, nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrá junto a nuestros consumidores actuales y construirá fuertes conexiones con consumidores nuevos”.
La nueva estrategia se comenzará a plasmar en Marzo de 2011 aprovechando el 40vo aniversario de la fundación de la compañía.
Una estrategia de diversificación es algo muy arriesgado para una compañía que tiene un posicionamiento tan asociado a un producto específico. Algunas compañías han logrado expandir su línea de productos transfiriendo los atributos de la marca –como por ej, Apple- pero muchas otras han fracasado en el intento, diluyendo su posicionamiento al abarcar demasiados productos bajo una misma marca. Cuando veamos qué tipo de diversificación está planeando Starbucks sabremos a qué grupo corresponde su futuro.
Pero más allá de esta estrategia de diversificación, el cambio de su logo es un desafío en sí mismo. El 2010 no fue un gran año para los cambios corporativos de logo, como lo demuestran los casos fallidos de Tropicana y GAP, quizás por eso muchos analistas están observando cuidadosamente cómo gestiona este cambio Starbucks.
Para empezar, algunos especialistas señalan que si un nuevo logo encarna una nueva estrategia de la empresa, como parece ser este el caso, el cambio en la realidad debe preceder al cambio estético. Citan como ejemplo a Apple, la cual expandió su negocio más allá de los ordenadores lanzando el iPod, AppleTV y el iPhone antes de cambiar su marca abandonando la palabra “Computer” en el año 2007. Es decir, el nombre se cambió después, no antes, de cambiar la realidad de los productos.
Sin embargo también podría alegarse que lo que hizo en realidad Apple fue apalancar sus atributos de marca - tecnología puntera, diseños “cool” y simplicidad de uso- de una categoría a otra, y que el cambio en el nombre y en el logo fue solo un rediseño visual que acompañó ese cambio. Sabemos que el elemento principal de una marca es su posicionamiento –las asociaciones mentales entre su nombre y ciertos atributos en la mente del consumidor- y que el logo es solamente la punta del iceberg de esa asociación. En otras palabras, el principal elemento de la marca Apple –su posicionamiento- no cambió, simplemente se aplicó a un mayor número de productos que, en cierta forma, estaban conectados entre sí (electrónica de consumo). Quizás Starbucks está tratando de emular esa estrategia, apalancando sus propios atributos de marca –sentimientos de conexión/comunidad, confort y calidad confiable- a otras categorías más allá del café. Pero es indudable que este cambio por ahora es solo una expresión de deseos.
A nivel diseño, la compañía explica que el nuevo logo mantiene el legado de la marca. Según el creativo que lideró internamente el cambio, dividieron el antiguo logo en los 4 elementos que capturan su “equity”: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Además, mejoraron ciertos detalles, por ejemplo, suavizaron el pelo de la sirena y le dieron más peso a los pliegues de su cola, tarea para la cual contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.
Algunos detractores piensan que el nuevo logo pierde ciertos elementos esenciales como, entre otros, el círculo que rodea a la sirena. De hecho, algunos diseñadores se han atrevido a proponer modificaciones al nuevo logo de la compañía, por ejemplo, un diseñador llamado Edward Cannata desarrolló una variación del nuevo logo agregando un anillo para hacerlo menos duro.
Solo el tiempo nos revelará si estos cambios son exitosos pero mientras tanto, ¿Ud. piensa que esta nueva estrategia de diversificación de Stabucks es correcta? ¿Le gusta el nuevo logo que ha lanzado la compañía?
Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.
Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en esa acción. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal.
En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.
Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.
Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio, y enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los restaurantes. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café, para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peet’s Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar.
Fue así que Howard en 1985 con la edad de 33 años dejó Starbucks y fundó otra compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.
Dos años más tarde Howard Schultz regresó para comprarle Starbucks a sus fundadores por 3,8 millones de dólares cuando estos habían quedado algo debilitados financieramente tras haber comprado la tienda de sus sueños, Peet’s Coffee & Tea.
Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.
En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer un 25% durante los siguientes años. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder de café en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas en todo el mundo cada semana.
¿Cómo fue posible que un negocio tan común como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?
La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.
Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:
“Encontrarás más que el mejor café cuando visites un Starbucks, verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” -dijo en una entrevista- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.
Esa forma de extender el producto, agregando la “experiencia” por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la compañía. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. redescubriera el placer del café.
Otro de los factores claves es la “personalización”: además de escribir en los vasos de plástico el nombre de cada consumidor, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones.
Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas, la lista parece interminable.
En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”.
Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como observó Alvin Toffler hace varios años en su libro La Tercera Ola.
Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz siempre ha admitido que su modelo para la expansión ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hace publicidad en TV (por lo menos no lo hacía durante la expansión).
La combinación de esos tres elementos -‘experiencia’, ‘personalización’ y ‘rápida expansión’- explican en gran parte el éxito de Starbucks.
Howard Schultz, aunque continuó como presidente, dejó de ser el CEO de Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compañía como “Chief Global Strategist” y así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares aunque luego los vendió en 2006 por 350 millones de dólares a un grupo inversor de Oklahoma).
En el año 2007, Starbucks logró ventas por 9,4 mil millones (billones de EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas hasta alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir 7 nuevas tiendas cada día del año!
Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.
En noviembre de ese año la compañía anunció que, por primera vez en su historia, el tráfico de consumidores (la variable clave en este negocio) a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas. Adicionalmente, la compañía lanzó su primera campaña de publicidad en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.
Finalmente el mercado reaccionó ante esas alarmas y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007. La dificultad fue tal que Howard Schultz tuvo que retornar a la empresa como CEO en enero de 2008.
¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa?
Nuevamente la explicación no está solo en los productos, sino en el marketing
Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Para ilustrar ese descuido podemos ver un pequeño ejemplo en las máquinas de producción del café. Hasta ese momento, esta producción se hacía de manera manual, pero para reducir costes y asegurar una expansión estandarizada, la compañía las cambió por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que aceleraba la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.
Los atributos emocionales se sustentan muchas veces en experiencias sensoriales y en el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto “teatral” donde se originaba mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas, no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el “barista” (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: “ojos que no ven, corazón que no siente”. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?
Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks, que originalmente resultaba de recolectar el café en grandes recipientes justo antes de ser preparado.
Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, los cuales, por buscar economías de escala con muebles estandarizados pre-diseñados, perdieron ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.
En un memorándum que Howard Schultz le envió al CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han ‘comoditizado’ nuestra marca”.
En ese contexto, McDonalds y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente menos.
Al final del día, la diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonalds dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.
Para agravar el problema, la frenética expansión que llevó a abrir seis Starbucks cada día, provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio.
Todo esto saltó a la luz cuando la compañía confirmó en el trimestre final de 2007 que por primera vez el tráfico a sus tiendas había bajado.
Para intentar revertir la situación, los accionistas de Starbucks echaron al CEO y trajeron nuevamente a su mentor, Howard Schultz, para que salvara la compañía 8 años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).
Howard Schultz diagnosticó el problema en forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.
Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: frenar el crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente, renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansión global.
En sus propias palabras: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”.
Si bien la probabilidad de que Howard Schultz lograra salvar a Starbucks era incierta, a su favor la compañía tenía el haber sabido reaccionar a tiempo, lo cual habla muy bien de su ADN corporativo. Entre las acciones inmediatas, Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarán la venta de sándwiches calientes (“su olor interfiere con el aroma del café”).
A pesar de que el número total de tiendas de Starbucks a nivel mundial dejó de crecer, estabilizándose en 16.635 en 2009, durante los siguientes meses las ventas de Starbuck en tiendas comparables continuaron cayeron, aún antes de que comenzara la recesión, demostrando que cerrar tiendas para ganar rentabilidad era la parte fácil del plan, ya que recuperar un posicionamiento perdido toma más tiempo y es más difícil de lo que generalmente se piensa.
Para hacer las cosas más difíciles, la recesión económica impactó de lleno justo cuando Stabucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, haciendo que el tráfico a sus tiendas se desplomara cuando los consumidores buscaban opciones más baratas para tomar un café.
Howard Schultz se tomó en serio la revisión de la expansión frenética y cerró casi 1.000 tiendas, principalmente en EE.UU., además cortó costes por 600 M USD. Para recuperar la “experiencia en la tienda” decidió cerrar durante un día completo todas las tiendas en EE.UU. (dejando de facturar algo así como 20 M USD) para que los empleados recibieran un entrenamiento específico y decidió terminar con la estandarización de las tiendas, diseñando cada una para que fuera única y se adaptara a su entorno local.
Explicando su estrategia de rediseño local, Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda”.
Finalmente a comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de casi 4 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, terminando el 2010 con más del 6% de incremento en el tráfico a sus tiendas en EE.UU.
Esta recuperación en el tráfico se ha trasladado a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10,7 mil millones de dólares (billones de EEUU).
Veremos si esta recuperación se consolida en los próximos trimestres, pero hasta ahora parece que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café ha logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en el camino correcto.
Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto de Howard Schultz, así como Apple lo es de Steve Jobs, culto que se ha originado cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer si no fuera por sus fundadores que retornaron para salvarlas.
Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista a principios de 2010 decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta –por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.
Mientras el mundo se despertaba al nuevo año 2011, Starbucks estaba planeando otro cambio de calado con alto impacto visual: un nuevo logotipo.
El 5 de enero de 2011, Howard Schultz anunció en su blog que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba de lado la palabra “Coffee” para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior.
Según el propio ejecutivo se encargó de explicar “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente en más de 16.000 vecindarios a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también, y mientras que la integridad, calidad y consistencia de esos productos deben permanecer verdaderos a nuestra esencia, nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrá junto a nuestros consumidores actuales y construirá fuertes conexiones con consumidores nuevos”.
La nueva estrategia se comenzará a plasmar en Marzo de 2011 aprovechando el 40vo aniversario de la fundación de la compañía.
Una estrategia de diversificación es algo muy arriesgado para una compañía que tiene un posicionamiento tan asociado a un producto específico. Algunas compañías han logrado expandir su línea de productos transfiriendo los atributos de la marca –como por ej, Apple- pero muchas otras han fracasado en el intento, diluyendo su posicionamiento al abarcar demasiados productos bajo una misma marca. Cuando veamos qué tipo de diversificación está planeando Starbucks sabremos a qué grupo corresponde su futuro.
Pero más allá de esta estrategia de diversificación, el cambio de su logo es un desafío en sí mismo. El 2010 no fue un gran año para los cambios corporativos de logo, como lo demuestran los casos fallidos de Tropicana y GAP, quizás por eso muchos analistas están observando cuidadosamente cómo gestiona este cambio Starbucks.
Para empezar, algunos especialistas señalan que si un nuevo logo encarna una nueva estrategia de la empresa, como parece ser este el caso, el cambio en la realidad debe preceder al cambio estético. Citan como ejemplo a Apple, la cual expandió su negocio más allá de los ordenadores lanzando el iPod, AppleTV y el iPhone antes de cambiar su marca abandonando la palabra “Computer” en el año 2007. Es decir, el nombre se cambió después, no antes, de cambiar la realidad de los productos.
Sin embargo también podría alegarse que lo que hizo en realidad Apple fue apalancar sus atributos de marca - tecnología puntera, diseños “cool” y simplicidad de uso- de una categoría a otra, y que el cambio en el nombre y en el logo fue solo un rediseño visual que acompañó ese cambio. Sabemos que el elemento principal de una marca es su posicionamiento –las asociaciones mentales entre su nombre y ciertos atributos en la mente del consumidor- y que el logo es solamente la punta del iceberg de esa asociación. En otras palabras, el principal elemento de la marca Apple –su posicionamiento- no cambió, simplemente se aplicó a un mayor número de productos que, en cierta forma, estaban conectados entre sí (electrónica de consumo). Quizás Starbucks está tratando de emular esa estrategia, apalancando sus propios atributos de marca –sentimientos de conexión/comunidad, confort y calidad confiable- a otras categorías más allá del café. Pero es indudable que este cambio por ahora es solo una expresión de deseos.
A nivel diseño, la compañía explica que el nuevo logo mantiene el legado de la marca. Según el creativo que lideró internamente el cambio, dividieron el antiguo logo en los 4 elementos que capturan su “equity”: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Además, mejoraron ciertos detalles, por ejemplo, suavizaron el pelo de la sirena y le dieron más peso a los pliegues de su cola, tarea para la cual contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.
Algunos detractores piensan que el nuevo logo pierde ciertos elementos esenciales como, entre otros, el círculo que rodea a la sirena. De hecho, algunos diseñadores se han atrevido a proponer modificaciones al nuevo logo de la compañía, por ejemplo, un diseñador llamado Edward Cannata desarrolló una variación del nuevo logo agregando un anillo para hacerlo menos duro.
Solo el tiempo nos revelará si estos cambios son exitosos pero mientras tanto, ¿Ud. piensa que esta nueva estrategia de diversificación de Stabucks es correcta? ¿Le gusta el nuevo logo que ha lanzado la compañía?
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