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El Grupo Familia alista otra sede de producción y logística | Economía | Portafolio: La compañía incrementó sus ventas en 12% en el primer semestre y espera tener lista la nueva planta en dos años. | Economía | Portafolio.co

Supply Chain: El músculo logístico de Falabella, 30 almacenes para más de un millón de metros cuadrados

Supply Chain: El músculo logístico de Falabella, 30 almacenes para más de un millón de metros cuadrados

AUTORM. Bertero
FUENTEModaes12 julio, 2019





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El grupo chileno de tiendas por departamento, inmerso en un fuerte desarrollo de su estrategia omnicanal, concentra el grueso de sus centros de distribución en Chile y Perú.

Mejorar los tiempos de entrega en un territorio con dificultades logísticas ha sido uno de los grandes desafíos que se ha planteado Falabella para los próximos años. La compañía, que ha salido a la compra de nuevas licencias, entre ellas un el pure player Linio, busca hacer frente a gigantes como Amazon o empresas de última milla como Cornershop, que ganan cada vez más terreno en el mercado chileno.

Actualmente, Falabella cuenta con treinta centros de distribución en todos los mercados en los que está presente, aunque la mayoría de ellos se encuentran en Chile. El grupo de tiendas por departamento cuenta con 1.298.500 metros cuadrados de superficie logística repartidos entre Perú, Colombia, Argentina, Brasil, Uruguay, México y en su mercado local.

A finales de 2018, Falabella puso en marcha un centro de distribución de 47.000 metros cuadrados de superficie en Chile, en los que el grupo invirtió cien millones de dólares. El almacén le permite a la compañía recopilar ocho millones de artículos y mejorar sus tiempos de entrega con treinta veces más capacidad de empaque y envío de pedidos.
Falabella opera con 14 centros logísticos en Chile, seis en Perú, tres en Colombia y Argentina, dos en Brasil, uno en Uruguay y otro en México

En su mercado local, Falabella cuenta con catorce centros de distribución, con una superficie total de 766.000 metros cuadrados. El segundo mercado donde la compañía chilena concentra el mayor número de almacenes es Perú, donde cuenta con seis naves y 239.000 metros cuadrados.

En Colombia y Argentina, Falabella cuenta con tres centros logísticos, mientras que en Brasil, mercado en el que opera sólo con su cadena de tienda de mejoramiento para el hogar, suma sólo dos almacenes. La compañía también cuenta con estructura en Uruguay y México, con una nave en cada país de 9.500 y 18.000 metros cuadrados, respectivamente.

“Vemos a la logística como un motor muy importante de nuestra propuesta de valor”, aseguró Gastón Bottazzini, gerente general de Falabella en la presentación anual a inversionistas. En este sentido, la compañía ha centrado sus esfuerzos principalmente en Chile, tras la llegada de fuertes competidos de ecommerce como Amazon o el crecimiento de plataformas como Cornershop.
La compañía chilena da empleo a 113.526 trabajadores en distintos mercados

El pasado junio, Falabella anunció el lanzamiento de una aplicación móvil de última milla, que implementará primero con sus supermercados Tottus y que en una segunda fase estará disponible para el resto de las cadenas del hólding.

Más de 100.000 puestos de trabajo

A cierre del ejercicio 2018, Falabella contaba con una plantilla de 113.526 empleados, no sólo en los mercados en los que está presente con tiendas, sino también en Chinda e India, donde cuenta con colaboradores que dan soporte al canal online. El grupo da empleo a 157 trabajadores en China y otros 85 en India.

Además, en los cuarteles generales de Falabella y en sus tiendas en Chile el grupo cuenta con una plantilla de 54.472 personas. En Perú, en cambio, la compañía da empleo a 31.046 trabajadores, mientras que en Colombia son 16.640 empleados los que dan servicio a la compañía chilena. Brasil, Uruguay y México copan menos del 2% de la plantilla total de la empresa, mientras que en Argentina la empresa da empleo a 5.610 trabajadores.

Gestión de la Complejidad

Gestión de la Complejidad
Por zonalogistica
-8 junio, 2016
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Las empresas deben conocer plenamente su entorno y eso incluye poner sobre la mesa los elementos que “entorpecen” el normal funcionamiento de la cadena de operaciones de la organización y tener estrategias claras para aminorar sus efectos, de manera que la complejidad quede totalmente controlada.

Especialistas en temas logísticos y administrativos aseveran que una compañía es exitosa cuando tiene clara cuál es la complejidad que le afecta y dispone de los recursos necesarios para afrontarla. Caso contrario sucede con aquellas organizaciones que han restado importancia a este factor y no han acertado en su respuesta frente al mismo, generando el fracaso total de la empresa.

En el texto “Innovación Tecnológica en las Empresas”[1] se habla de la Teoría de la Complejidad, la cual – según los autores de la obra – estudia cómo aquellos sistemas “complicados” pueden desarrollar conductas simples.

Dentro del reporte en mención también se asegura que la idea principal de los sistemas complejos es considerar algunos organismos – sociales y naturales – como sistemas complejos que están conformados por elementos individuales que interactúan entre sí.

Los autores de la obra señalan que dentro del comportamiento de dichos sistemas surgen interacciones no lineales que hacen que estos sistemas no puedan ser manejados de la misma forma que los simples.

Son precisamente esas interacciones generan la característica principal de los sistemas complejos: el surgimiento de patrones de comportamiento a escala superior que no pueden ser previstos con base en las interacciones entre los factores individuales.

Partiendo de lo anterior, en este libro se presentan cinco principios que enmarcan la nueva sensibilidad que deben tener las empresas:
Principio de Gradualidad: todas las cosas humanas admiten variaciones, grados, variedades y matices. La realidad no puede ser vista en blanco y negro. Lo importante no es estar arriba o abajo en la organización sino estar dentro.
Principio de Pluralismo: la complejidad tiene un sentido positivo, el cual es generado por la riqueza y pluralidad de la realidad en sí, especialmente una tan variada como la que se tiene en la actualidad.
Principio de Complementariedad: aquello que es contrario o diverso debe ser visto como complementario. La otra cara de la complejidad es la colaboración. Cuando se presenta una situación compleja, el pensamiento puede hallar una conexión nueva y la decisión a tomar sería el resultado de combinar opciones que son aparentemente opuestas.
Principio de Integralidad: el nuevo pensamiento de las empresas considera a las personas como realidades complejas y unitarias. Sólo en los humanos se encuentra el recurso para disminuir la complejidad y gestionarla.
Principio de Solidaridad: en el mundo vital se generan intercambios que no son transaccionales ni contractuales, sino que tienen un carácter de correspondencia.

Es importante señalar que la complejidad aparece con la estructura del sistema en sí y a medida que este factor aumenta, también se incrementa el flujo de datos que puede llegar a desbordar los procesos y sistemas creados para manejarlo.

En el texto referido previamente se manifiesta que todas las evoluciones de sistemas complejos – como acontece en las organizaciones – tienen unos elementos comunes:
Auto-organización: esta es una propiedad que abarca el entorno social y el económico. Dentro de las empresas este factor se manifiesta de dos maneras: tanto la información que se comparte en espacios informales, como las ideas que nacen en reuniones y juntas son elementos que no pueden ser programados formalmente, sino que se auto-organizan al margen del conocimiento y las relaciones que se presentan en las compañías.
Creatividad: como resultado de la interacción de los componentes de una red pueden surgir características novedosas que no pertenecen a ninguno de los nodos en particular.
Falta de Linealidad: causas pequeñas pueden generar grandes efectos en los sistemas humanos. Las consecuencias de una mínima variación en los inputs es impredecible, contrario a lo que sucede con los efectos lineales.
Memoria: los sistemas complejos cuentan con una memoria que no está situada en un punto específico, sino que está distribuida a lo largo de todo el sistema. Todos los sistemas complejos tienen un historial que es fundamental para comprender el comportamiento de estos.
Adaptabilidad: los sistemas adaptativos complejos pueden reorganizar su estructura interna sin que sea necesaria la participación de un agente externo. Esta es una característica que incrementará la probabilidad de que el sistema sobreviva en ambientes inestables y turbulentos.

El Gráfico No.1 muestra las principales diferencias entre los sistemas simples y los complejos.

Gráfico No.1

Diferencias entre Sistemas Simples y Complejos



Teniendo en cuenta que los sistemas complejos tienen un carácter imprevisible, la gestión fundamentada en el control y en el orden ya no resulta tan efectiva.

Según la Teoría de la Complejidad se sugieren dos caminos para manejar este factor: reducirlo o absorberlo; en el entorno actual se estima que la segunda alternativa es la más indicada y que las compañías tendrían que concentrar sus esfuerzos en participar de la complejidad y absorberla.

Por otra parte, en el texto Gestión de la Complejidad en las Organizaciones[1] se establece que las empresas se desenvuelven en un entorno cambiante e incierto y por lo tanto, no pueden mantenerse simplemente siendo eficaces en el cumplimiento de sus propósitos sino satisfaciendo sus requerimientos internos.

Adicionalmente se asegura que todas las empresas tienen rasgos de complejidad, toda vez que están formadas por diferentes elementos, no operan en medios previsibles ni estables y cuentan con fuerzas internas que se mueven en diversos sentidos.

De esto se deprende el hecho de que el sistema no es sinónimo de armonía porque también existen diferencias y oposiciones internas.

Con el fin de manejar las divergencias y los imprevistos, los sistemas cuentan con procesos de autocontrol que se emprenden para hacerle frente a las realidades que pueden generar inestabilidades.

De todo lo mencionado en el presente artículo puede decirse que la gestión de la complejidad constituye una de las barreras actuales de la gerencia de las cadenas logísticas, puesto que estas pertenecen a organizaciones que se desempeñan en contextos cambiantes y en escenarios de comunicación donde participan múltiples interlocutores.

¿Cuáles serían los elementos que inciden en la complejidad de las organizaciones? A continuación presentamos los puntos señalados por expertos en el tema[2]:
El conjunto de vectores de datos que permiten la toma de decisiones aumenta en forma exponencial al crecimiento del “Big Data”; esto quiere decir que las empresas tienen más información de la pueden procesar a través de sus mecanismos habituales.
La globalidad. La geografía se multiplica y la dualidad entre lo local y la presencia global es un elemento de gestión compleja.
La innovación. Tiene que ver con la forma en la cual las compañías asumen el reto de transformarse al tiempo que sucede un cambio externo que es promovido por las nuevas tecnologías.
Las personas. La gestión de la complejidad exige el aprendizaje de nuevas formas de reducir los problemas para llegar a afrontarlos, aproximaciones poliédricas a cualquier fenómeno y nuevas jerarquías ponderadas de maneras variadas.

En conclusión la gestión de la complejidad requerirá aprender y desaprender y ello impactará el núcleo de la administración de las empresas y de la cadena de suministros y esto representa un reto muy interesante para las compañías y para los profesionales del sector.



[1] Autor: Jorge Etkin. Editorial Granica.

[2] Tomado de http://www.xaviermarcet.com/2013/07/la-gestion-de-la-complejidad.html

[1] Autores: Sáez Vaca, F., García, Oscar, Palao, Javier y Rojo Pedro. E.T.S. de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid.