domingo, abril 21, 2019

El 23 de mayo estaré dando la conferencia "Ventas híbridas. Escenario omnicliente" en la presentación de la mayor asociación del retail de Latinoamerica, Colombia Retail, en Bucaramanga (Colombia)

ÉSTA ES LA TIENDA DEL FUTURO 2019

ÉSTA ES LA TIENDA DEL FUTURO 2019
Les presento  la Tienda del futuro. Recién horneada:
Uno se asoma ya a las “tiendas del futuro” agotado, temeroso, temblando.  En los últimos años, ha visto centenas. Y ha visto de todo. El vídeo nos presenta a un “comprador del futuro” que vive en una casa inteligente, donde los aparatos le chivan lo que debe comprar, que camina por la calle con unas gafas inteligentes , que según se acerca a la tienda recibe alertas de ofertas en sus gafas … qué sé yo.
Cuando nuestra “compradora del futuro” (en adelante “clienta tecnológica”)   está en su casa del futuro, está con mesas donde aparecen listas de compra, sugerencias, etc. Va a preparar una fiesta para una amiga, y se va de compras. Va a un supermercado. Según entra en la tienda, el gerente recibe una alerta sobre la  identidad de nuestra clienta tecnológica y una breve descripción de sus necesidades. El gerente deja todo lo que está haciendo y  acude raudo a recibirla y hacerle sugerencias. Vinos, siempre hay que ofrecer vinos a los clientes tecnológicos.
Vemos cómo nuestras compradora tecnológica, luego de ser recibida por el genuflexo encargado, recibe  decenas de mensajes burbujeantes en sus gafas. Pero aún así consigue seguir andando sin tropezarse con las estanterías, o con otros compradores tecnológicos con gafas amuralladas por mensajes. Llega a la panadería, y de repente un mensaje en sus gafas le recuerda que hay un cumpleaños, el de Emma, y que debe comprar una tarta para celebrarlo. Y en vez de mirar hacia el mostrador, bailan por sus gafas inteligentes, una suerte de tartas. El video nos dice que todos los panaderos (conectados con nuestra compradora tecnológica), son en ese momentos conscientes de que ella está preparando el cumpleaños de Enma, y raudos empiezan a poner en marcha su programa de producción para que el pastel esté listo para el final del viaje de la compra.
Luego nuestra chica se va a la sección de frutas. Los estantes se comunican directamente con ella para transmitir información como la madurez de la fruta y ofrecer sugerencias.  Pero ¡alarma! La tienda detecta que nuestra chica está permaneciendo mucho tiempo en frente de las lechugas, cebollinos y melones piel de sapo. Entonces, envía una alarma al gerente avisándole que nuestra chica está rompiendo el guion de los tiempos considerados normales para observar las lechugas , cebollinos y melones piel de sapo. Y corre raudo para preguntarle si necesita ayuda.
Amigos, amigas, en el futuro próximo, no se les ocurra dirigir su carrera hacia la gerencia de una tienda. Será una profesión de riesgo. Y seguramente acortaría su vida en un par de décadas. ¿Se imagina las navidades de 2035 a usted corriendo de pasillo en pasillo, por su tienda atiborrada de clientes tecnológicos parados más de la cuenta ante los brick de leche, las latas de berberechos o los lomos de ciervo? ¿a usted socorriendo a todos esos clientes estáticos? ¿ Y al mismo tiempo recibiendo a la manada de clientes que entran cada segundo por la tienda? No, amigo, amiga, será mejor que contemple otras opciones para su futuro.
Más tarde, vemos en el vídeo cómo se le avisa a la gerente de la tienda que el comprador está “construyendo” una canasta más grande de lo esperado: le llega una alarma con la ubicación de la clienta tecnológica indisciplinada. Se acerca raudo a ver qué es lo que pasa. Mientras tanto, los panaderos están haciendo en ese mismo instante su maravilloso pastel. De hecho, ya está listo. Lo han realizado, natural, orgánica, y saludablemente en los 10 minutos que nuestra indisciplinada compradora tecnológica ha estado en la tienda. La cual camina hacia la salida, y en ese momento decide si le gustaría llevarse los artículos a su casa o hacer que se los entreguen, y confirmar el pago directamente en su dispositivo….
Y así es la trillonésima tienda del futuro. Echo de menos un dron por los pasillos, o autos voladores, o robots parlanchines. Bueno, la verdad es que uno lo agradece que no hayan aparecido.
Lo de las tiendas del futuro, es tan serio como lo es el del “consumidor del futuro”, porque lo que nos dicen con estas apologías del mundo singular, es que las-tiendas-del-mundo y el -consumidor-del-mundo serán uno solo. Punto. Unificándonos a todos y todas en un uno y una. ..
En el futuro habrá tiendas hipertecnológicas, y tiendas con cero tecnología. Habrá consumidores hipertecnológicos, y consumidores zero tecnológicos. En el futuro habrá millones de tiendas distintas unas a otras.  Esa es la realidad.
Pero regresemos a esta versión trillonésima de “la tienda del futuro”: nos presenta una tienda donde usted entrará y todos los empleados, sabrán que usted se compra 4 botellas de vino a la semana y 2 packs de 12 cervezas, y eso que vive solo, uff. Y sabrán el ritmo de consumo que usted tiene de papel higiénico. O que siempre que compra los pepinillos, inmediatamente va a comprar Ketchut, por lo que posiblemente le gusta esa combinación. Una tienda donde usted deberá medir el tiempo de sus dudas, una tienda donde deberá tener preparados los argumentos para decirle al gerente de la tienda que acuda ante su impasividad, que ese mes va a dejar de comprar el vino caro, y que tendrá que optar por otra opción más barata (confiésele la verdad: este mes su cuenta corriente no está de lo más boyante).
Luego, veremos en esta tienda del futuro, digital y inteligentísima, cómo el suelo, las paredes el techo sirven para que aparezcan avisos, luces, fuegos artificiales, barroquismo sigloventiuno. Paredes que cambian de color según pasas a su lado, o según detectan tu estado de ánimo, para que el fatigado y omnipresente encargado acuda veloz a ti, a ver qué te pasa. Y de paso recomendarte lo último de lo último en vinos. Pero tú le dices que no pasa nada, que simplemente estás deprimida o que la vida te va mal, y que solo has ido ahí a comprar un par de cervezas y una caja de bombones. Y sigues tu camino por esa tienda del futuro llena de muebles, paredes, techos, gerentes, panaderos, que lo saben todo de ti, y que te detectan, y caminas por esos pasillos inundados de productos que te tirotean ofertas, que fosforescentemente revientan a tres milímetros de tu globo ocular derecho en la futuristas gafas que en que hora se te ocurrió salir con ellas de casa. Caminas por los pasillos sorteando un tiroteo de ofertas, de informaciones sobre quesos griegos, vinagres de Módena o sales del Nepal sur. Y notas cómo te sigue el gerente de la tienda, los panaderos, los quesos de burguillos, los tres por dos de gel de sales del mar muerto, las tartas del cumpleaños de Emma…. Y al salir de la tienda, te sientes triste, muy triste, te quitas las gafas y te preguntas, qué hicimos para llegar a esto…
Autor: Laureano Turienzo.  Consultor & Asesor empresas Retail

Amazon pierde y se retira del mercado online más grande del mundo (China)

Fuente: Portafolio.co

Amazon pierde y se retira del mercado online más grande del mundo

A partir del próximo 18 de julio, los clientes del gigante estadounidense solo podrán adquirir bienes importados.



El gigante de las ventas por internet se retira del mercado interno chino.

REUTERS
POR:
EFE
ABRIL 20 DE 2019 - 01:43 P.M.


El gigante estadounidense del comercio electrónico Amazon cerrará su tienda de productos nacionales en su portal de China para centrarse en otros negocios más lucrativos ante la competencia de firmas chinas como Alibaba y JD, informó viernes el diario oficial China Daily.

Lea: (Bezos asegura que está listo para fracasos multimillonarios en Amazon)

A partir del próximo 18 de julio, los clientes de Amazon.cn solo podrán adquirir bienes importados, así como libros en formato electrónico y servicios en la nube. No obstante, en un comunicado, la compañía quiso aclarar que no abandonará el mercado chino y que los comerciantes de este país que sigan queriendo operar a través de sus portales podrán usar sus plataformas de ventas transfronterizas.

Lea: (¿Cómo influirá el divorcio de Bezos en el valor de acciones de Amazon?)

"Durante los últimos años, hemos hecho evolucionar nuestro negocio de venta minorista en línea en China para centrarnos cada vez más en las ventas entre países. Trabajamos mano a mano con nuestros vendedores para garantizar una transición suave. El compromiso de Amazon con China sigue siendo fuerte", indica el documento.

Según un estudio de la consultora iResearch citado por China Daily, los portales de comercio electrónico Tmall -propiedad de Alibaba- y JD controlaron el 81,9 % de la cuota de mercado del sector en el que compiten con Amazon en el gigante asiático, país en el que otras firmas emergentes como la china Pinduoduo también están planteando retos a la firma dirigida por Jeff Bezos.

Amazon llegó a China en 2004 cuando compró la tienda en línea Joyo.com por 75 millones de dólares (actualmente, 66,7 millones de euros). Sin embargo, pese a lanzar Amazon Prime en China en 2016 para atraer a más clientes con su programa de envíos gratuitos dentro de una tarifa plana, analistas apuntan a que su capacidad de competir con las firmas locales -que, además, conocen mejor a los consumidores chinos- es limitada.

Asimismo, la principal ventaja competitiva de Amazon en este país -su vasta selección de productos internacionales- podría verse mermada ya que los planes de empresas chinas como Alibaba pasan por mejorar sus plataformas de comercio transfronterizo.

Pese a que su negocio en China no pase por su mejor momento, Amazon triplicó sus beneficios netos en 2018 hasta los 10.073 millones de dólares (8.964 millones de euros), mientras que su facturación aumentó un 31 % interanual hasta los 232.887 millones de dólares (207.269 millones

“SEMINARIO TALLER DE ACTUALIZACIÓN EN RETAIL 2019 – 2020”





Lugar: Universidad autónoma de Bucaramanga (UNAB)
Fecha: 23 de mayo de 2019
Horario: 7:00 AM – 6:00 PM
Valor: $150.000 COP (hasta el 12 de abril)









Lugar: Universidad autónoma de Bucaramanga (UNAB)
Fecha: 23 de mayo de 2019
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Valor: $150.000 COP (hasta el 12 de abril)



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sábado, abril 20, 2019

Las 10 principales tendencias de consumo del 2019.

Las 10 principales tendencias de consumo del 2019.

ACTUALIDAD

Las 10 principales tendencias de consumo del 2019 Foto: Getty
La compañía Euromonitor Internacional, que se especializa en estrategias para los mercados de consumo, publicó el informe 'Top 10 Global Consumer Trends' que revela las 10 tendencias de consumo para el 2019.
Por: Dinero.com19/04/2019 11:00:00
1.Las personas se niegan a envejecer
Gracias al aumento de la esperanza de vida y al boom de las plataformas digitales , la adquisición de productos tecnológicos por parte de personas mayores, será una tendencia generalizada en lo que resta del año. Los usuarios que se encuentran entre los 55 y 73 años  son la importancia de las herramientas tecnológicas en la cotidianidad y queremos ser tratadas como jóvenes.
2. De regreso a lo básico
Los nuevos usuarios se reenvían a los productos genéricos que se producen en masa. En el 2019 las personas buscarán su individualidad adquiriendo productos únicos , sofisticados, de buena calidad y con un valor agregado que tenga relación con los procesos artesanales, y de sostenibilidad. Los más beneficiados por esta tendencia son los restaurantes de comida hiperlocal, las industrias de productos caseras, el ecoturismo y los productos artesanales en general.
3. Consumidores conscientes
El consumo estará influenciado en gran medida, por la búsqueda de una solución al impacto negativo que genera el consumo en el planeta. Es decir,  cada vez es más creciente la demanda de productos amigables con el medio ambiente y con los animales. Los productos que son ambientalmente responsables y que no son realistas.
4. Digitalmente juntos
La influencia de las tecnologías de las telecomunicaciones en la vida diaria de los usuarios de hoy en día es innegable y está en aumento. Por este motivo, las personas demandan más plataformas que se centren en reuniones virtuales, citas en línea, educación, redes sociales y juegos en línea.
5.Todos somos expertos
Esta información se basa en una gran cantidad de información. Por tal motivo las empresas deben trabajar arduamente en mejorar el precio y la calidad de los productos, porque ya no es suficiente con tener una marca con renombre.
6.En búsqueda de sí mismo
Cada vez es más grande el porcentaje de personas que buscan apartarse de la ilusión de las redes sociales y que han creado conciencia acerca de la importancia de la protección de los datos personales y de la vida privada. Por tal motivo aumentará la demanda de experiencias que beneficien el desarrollo personal y que finalmente se realice la “apropiación del tiempo del yo”.
7.El cuidado de sí mismo
La Tendencia de priorizar el Cuidado del Cuerpo por medio de Medidas Preventivas temores contraindicaciones o Como las diseases fisicas, la infelicidad y la incomodadidad this Tomando fuerza en los Hábitos de Consumo de las Personas, por lo Tanto los Consumidores ESTÁN buscando constantemente Productos y Servicios enfocados en El desarrollo y cuidado integral del ser . 
8. No más plástico
En los últimos años, Cobrado Importancia Cuidado del medio ambiente , Por este motivo. Las empresas. comprar
9.Lo quiero ¡ya!
Por la falta de tiempo, el estilo de vida rápido y  los avances tecnológicos, los usuarios esperan cada vez más de las empresas;  La agilidad y la inmediatez hoy son fundamentales, a la hora de adquirir un servicio.
Solos 10.vivir
La tendencia de vivir solo es cada vez más creciente y más aceptada por la sociedad, sobre todo por las ventajas como la independencia y la simplicidad. Los productos que facilitan este estilo de vida tienen una mayor demanda.


JEFF BEZOS CARTA A LOS ACCIONISTAS 2018

Retailnewstrends

JEFF BEZOS CARTA A LOS ACCIONISTAS 2018

JEFF BEZOS CARTA A LOS ACCIONISTAS 2018
Durante 21 años Jeffrey Preston Bezos ha escrito una carta a sus accionistas. Desde la mítica carta de 1997 (uno de los documentos más importantes de la historia del Retail, y que traduje en este blog), estas cartas se han convertido en un documento trascendental para conocer a Amazon. Los que llevamos bastante más de una década estudiando esta empresa, creemos que  son los 21 documentos fundacionales del Retail  XXI.
Hace 9 días que se publicó la carta de 2018 y apenas los medios especializados se han fijado en ella. Están en otras cosas, al parecer.
Fundamental este año, una frase que dice Jeffrey Bezos:  “Amazon sigue siendo hoy un pequeño jugador en el comercio minorista global”. Lo cual es absolutamente cierto. Aunque muchas consultoras y medios especializados nos muestren otra realidad: Amazon es prácticamente insignificante en la mayoría de los mercados mundiales (el 90% de lo que venden lo venden en 4 mercados). Lo que les está diciendo Bezos a sus accionistas es que esto no acaba más que empezar, que queda mucho por hacer .
Y épica su frase:
Es fundamental preguntar a los clientes qué es lo que quieren, escuchar atentamente sus respuestas y diseñar un plan para proporcionarlo de manera inteligente y rápida (¡la velocidad es importante en los negocios!). Ningún negocio podría prosperar sin ese tipo de obsesión del cliente. Pero tampoco es suficiente. Los motores más grandes serán cosas que los clientes no saben que pedir. Debemos inventar en su nombre”
AWS en sí, como un todo, es un ejemplo. Nadie pidió AWS. Ninguno. Resulta que, de hecho, el mundo estaba listo y hambriento de una oferta como AWS, pero no lo sabía. Tuvimos una corazonada, seguimos nuestra curiosidad, tomamos los riesgos financieros necesarios y comenzamos a construir, reelaborando, experimentando innumerables veces a medida que avanzábamos.”

Traducción de la carta:
A nuestros accionistas:
Algo extraño y notable ha sucedido en los últimos 20 años. Echa un vistazo a estos números:
1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51 %
2016 54%
2017 56%
2018 58%
Los porcentajes representan la proporción de las ventas físicas de mercancías brutas vendidas en Amazon por vendedores independientes, en su mayoría empresas pequeñas y medianas, en contraposición a las ventas a terceros propias de Amazon. Las ventas a terceros han crecido del 3% del total al 58%. Para decirlo sin rodeos:
Los vendedores de terceros están pateando nuestra primera parte del partido. Mal.
La tasa de crecimiento anual compuesta para nuestro negocio de primera parte en ese período de tiempo es del 25%. Pero en ese mismo tiempo, las ventas a terceros aumentaron de $ 0,1 mil millones a $ 160 mil millones, una tasa de crecimiento anual compuesta del 52%. Para proporcionar un punto de referencia externo, las ventas brutas de mercancías de eBay en ese período han crecido a una tasa compuesta del 20%, de $ 2.8 mil millones a $ 95 mil millones.
¿Por qué los vendedores independientes tienen mejores ventas en Amazon que en eBay? ¿Y por qué los vendedores independientes pudieron crecer mucho más rápido que la propia organización de ventas altamente organizada de Amazon? No hay una respuesta, pero sí conocemos una parte  importante de la respuesta:
Ayudamos a los vendedores independientes a competir contra nuestro negocio de primera mano invirtiendo y ofreciéndoles las mejores herramientas de venta que podríamos imaginar y construir.Existen muchas herramientas de este tipo, que  ayudan a los vendedores a gestionar el inventario, procesar pagos, rastrear envíos, crear informes y vender a través de las fronteras, y estamos inventando más cada año. Pero de gran importancia son el cumplimiento de Amazon y el programa de membresía Prime. En combinación, estos dos programas mejoraron significativamente la experiencia del cliente al comprar . Ahora que el éxito de estos dos programas está tan bien establecido, que es difícil para la mayoría de las personas apreciar plenamente lo radicales que fueron esas dos ofertas en el momento en que las lanzamos. Invertimos en ambos programas con un riesgo financiero significativo y luego de mucho debate interno. Tuvimos que seguir invirtiendo significativamente con el tiempo, ya que experimentamos con diferentes ideas.
La intuición, la curiosidad y el poder de vagar.
Desde muy temprano en la vida de Amazon, sabíamos que queríamos crear una cultura de constructores: personas curiosas, exploradores. Les gusta inventar. Incluso cuando son expertos, son “nuevos” con la mente de un principiante. La mentalidad de un constructor nos ayuda a abordar oportunidades grandes y difíciles de resolver con una humilde convicción de que el éxito puede lograrse mediante la iteración: inventar, lanzar, reinventar, relanzar, comenzar de nuevo, enjuagar, repetir, una y otra vez. El camino hacia el éxito es todo menos recto.
A veces (a menudo, en realidad) un negocio, que no sabe a dónde va, y cuando lo hace, puede ser eficiente. Pon en marcha un plan y ejecuta. Vas guiado por intuición, intuición, curiosidad y se basa en una profunda convicción de que el premio para los clientes es lo suficientemente grande como para que valga la pena ser un poco desordenado  para encontrar el camino. Deambular es un contrapeso esencial para la eficiencia. Es muy probable que los descubrimientos de gran tamaño, los “no lineales”, requieran vagar.
Los millones de clientes de AWS van desde nuevas empresas hasta grandes empresas, desde entidades gubernamentales hasta organizaciones sin fines de lucro, cada una de las cuales busca crear mejores soluciones para sus usuarios finales. Pasamos mucho tiempo pensando en lo que quieren esas organizaciones y lo que quieren las personas que están dentro de ellas: desarrolladores, gerentes de desarrollo, gerentes de operaciones, directores de informática, directores digitales, jefes de seguridad de la información, etc.
Gran parte de lo que construimos en AWS se basa en escuchar a los clientes. Es fundamental preguntar a los clientes qué es lo que quieren, escuchar atentamente sus respuestas y diseñar un plan para proporcionarlo de manera inteligente y rápida (¡la velocidad es importante en los negocios!). Ningún negocio podría prosperar sin ese tipo de obsesión del cliente. Pero tampoco es suficiente. Los motores más grandes serán cosas que los clientes no saben que pedir. Debemos inventar en su nombre.
AWS en sí, como un todo, es un ejemplo. Nadie pidió AWS. Ninguno. Resulta que, de hecho, el mundo estaba listo y hambriento de una oferta como AWS, pero no lo sabía. Tuvimos una corazonada, seguimos nuestra curiosidad, tomamos los riesgos financieros necesarios y comenzamos a construir, reelaborando, experimentando innumerables veces a medida que avanzábamos.
Dentro de AWS, ese mismo patrón se ha repetido muchas veces. Por ejemplo, inventamos DynamoDB, una base de datos de clave-valor de baja latencia y altamente escalable que ahora utilizan miles de clientes de AWS. Y, por el lado de la escucha atenta a los clientes, escuchamos en voz alta que las compañías se sentían limitadas por sus opciones de base de datos comerciales y que no habían estado satisfechos con sus proveedores de bases de datos durante décadas: estas ofertas son caras, exclusivas, tienen un alto grado de bloqueo y licencias punitivas.  Pasamos varios años creando nuestro propio motor de base de datos, Amazon Aurora, un servicio MySQL y PostgreSQL totalmente administrado con la misma o mejor durabilidad y disponibilidad que los motores comerciales, pero a una décima parte del costo. No nos sorprendió cuando esto funcionó.
Pero también somos optimistas acerca de las bases de datos especializadas para cargas de trabajo especializadas. Durante los últimos 20 a 30 años, las empresas ejecutaron la mayor parte de sus cargas de trabajo utilizando bases de datos relacionales. La amplia familiaridad con las bases de datos relacionales entre los desarrolladores hizo que esta tecnología fuera la opción, incluso cuando no era la ideal. Aunque no eran óptimos, los tamaños de los conjuntos de datos a menudo eran lo suficientemente pequeños y las latencias de consulta aceptables eran lo suficientemente largas como para que pudiera funcionar. Pero hoy en día, muchas aplicaciones almacenan grandes cantidades de datos: terabytes y petabytes. Y los requisitos para las aplicaciones han cambiado. Las aplicaciones modernas están impulsando la necesidad de bajas latencias, procesamiento en tiempo real y la capacidad de procesar millones de solicitudes por segundo.
También nos estamos centrando en ayudar a las empresas a aprovechar Machine Learning. Hemos estado trabajando en esto durante mucho tiempo y, al igual que con otros avances importantes, nuestros intentos iniciales de externalizar algunas de nuestras herramientas internas tempranas de Aprendizaje automático fueron fallos. Tomó años de deambular  para permitirnos encontrar SageMaker, que se lanzó hace apenas 18 meses. SageMaker elimina el trabajo pesado, la complejidad y las conjeturas de cada paso del proceso de aprendizaje automático: la democratización de la IA. Hoy en día, miles de clientes están construyendo modelos de aprendizaje automático sobre AWS con SageMaker. Continuamos mejorando el servicio, incluso agregando nuevas capacidades de aprendizaje de refuerzo. El aprendizaje por refuerzo tiene una curva de aprendizaje empinada y muchas partes móviles, que hasta ahora lo ha dejado fuera del alcance de todos, excepto de las organizaciones más bien financiadas y técnicas. Nada de esto sería posible sin una cultura de curiosidad y una voluntad de probar cosas totalmente nuevas en nombre de los clientes. Y los clientes están respondiendo a nuestras divagaciones y escuchas centradas en el cliente: AWS es ahora una empresa con una tasa anual de $ 30 mil millones y está creciendo rápidamente.
Imaginando lo imposible
Amazon sigue siendo hoy un pequeño jugador en el comercio minorista mundial. Representamos un bajo porcentaje de un dígito en el mercado minorista, y hay minoristas mucho más grandes en cada país donde operamos. Y eso se debe en gran parte a que casi el 90% del comercio minorista permanece fuera de línea, en las tiendas físicas. Durante muchos años, consideramos cómo podríamos servir a los clientes en las tiendas físicas, pero sentimos que primero necesitamos inventar algo que realmente encantaría a los clientes en ese entorno. Con Amazon Go, tuvimos una visión clara. Deshágase de lo peor de la venta física: líneas de pago. A nadie le gusta esperar en la fila. En su lugar, nos imaginamos una tienda donde podías entrar, recoger lo que querías y salir.
Llegar allí fue difícil. Técnicamente difícil. Exigió el esfuerzo de cientos de científicos e ingenieros informáticos dedicados e inteligentes de todo el mundo. Tuvimos que diseñar y construir nuestras propias cámaras y estanterías  e inventar nuevos algoritmos de visión por computadora, incluida la capacidad de unir imágenes de cientos de cámaras que cooperan. Y tuvimos que hacerlo de una manera en que la tecnología funcionó tan bien que simplemente retrocedió a un segundo plano, invisible. La recompensa ha sido la respuesta de los clientes, quienes describieron la experiencia de comprar en Amazon Go como “mágica”. Ahora tenemos 10 tiendas en Chicago, San Francisco y Seattle, y estamos entusiasmados con el futuro.
El fracaso también necesita escalar
A medida que la empresa crece, todo debe escalarse, incluido el tamaño de sus experimentos fallidos. Si el tamaño de tus fallos no crece, no vas a inventar a un tamaño que realmente pueda mover la aguja. Amazon experimentará en la escala correcta para una compañía de nuestro tamaño por lo que  si ocasionalmente tenemos fallos serán fallos de miles de millones de dólares. Por supuesto,  llevaremos a cabo tales experimentos con cautela. Trabajaremos arduamente para hacer buenas apuestas, pero no todas las buenas apuestas terminarán pagando. Este tipo de toma de riesgos a gran escala es parte del servicio que nosotros, como una gran empresa, podemos brindar a nuestros clientes y a la sociedad. La buena noticia para los accionistas es que una gran apuesta ganadora puede cubrir el costo de muchas perdedoras.
El desarrollo del teléfono Fire y Echo se inició casi al mismo tiempo. Si bien el teléfono Fire fue un fracaso, pudimos tomar nuestros aprendizajes (así como los desarrolladores) y acelerar nuestros esfuerzos en la construcción de Echo y Alexa. La visión de Echo y Alexa se inspiró en la computadora Star Trek. La idea también tuvo sus orígenes en otras dos arenas donde habíamos estado construyendo y vagando por años: el aprendizaje automático y la nube. Desde los primeros días de Amazon, el aprendizaje automático era una parte esencial de nuestras recomendaciones de productos, y AWS nos dio un asiento de primera fila para las capacidades de la nube. Después de muchos años de desarrollo, Echo debutó en 2014, impulsado por Alexa, que vive en la nube de AWS.
Ningún cliente pedía eco. Definitivamente éramos nosotros los que vagabundeamos. La investigación de mercado no ayuda. Si hubieras ido a un cliente en 2013 y le hubiera preguntado: “¿Le gustaría tener un cilindro negro, siempre encendido en su cocina, del tamaño de una lata de Pringles con la que pueda hablar y hacer preguntas, que también encienda las luces y toque música? ? “Te garantizo que te habrían mirado de manera extraña y habrían dicho:” No, gracias “.
Desde esa primera generación de Echo, los clientes han comprado más de 100 millones de dispositivos habilitados para Alexa. El año pasado, mejoramos la capacidad de Alexa para comprender las solicitudes y responder preguntas en más de un 20%, al tiempo que agregamos miles de millones de datos para que Alexa esté más informada que nunca. Los desarrolladores duplicaron la cantidad de habilidades de Alexa a más de 80,000 y los clientes hablaron con Alexa decenas de miles de millones  de veces más en 2018 en comparación con 2017. La cantidad de dispositivos con Alexa incorporada se duplicó en 2018. Ahora hay más de 150 productos diferentes Disponible con Alexa incorporado, desde audífonos y PC hasta automóviles y dispositivos domésticos inteligentes. ¡Mucho más por venir!
Una última cosa antes de cerrar. Como dije en la primera carta del accionista hace más de 20 años, nuestro objetivo es contratar y retener empleados versátiles y talentosos que puedan pensar como propietarios. Para lograrlo, es necesario invertir en nuestros empleados y, como ocurre con muchas otras cosas en Amazon, no solo usamos el análisis, sino también la intuición y el corazón para encontrar el camino a seguir.
El año pasado, aumentamos nuestro salario mínimo a $ 15 por hora para todos los empleados a tiempo completo, a tiempo parcial, y temporales en los Estados Unidos. Este aumento salarial benefició a más de 250,000 empleados de Amazon, así como a más de 100,000 empleados temporales . Creemos firmemente que esto beneficiará nuestro negocio ya que invertimos en nuestros empleados. Pero eso no fue lo que impulsó la decisión. Siempre habíamos ofrecido salarios competitivos. Pero decidimos que era hora de liderar, de ofrecer salarios que fueran más allá de la competencia. Lo hicimos porque parecía lo correcto.
Hoy desafío a nuestros principales competidores minoristas (¡usted sabe quién es usted!) Para igualar nuestros beneficios para empleados y nuestro salario mínimo de $ 15. ¡Hazlo! Mejor aún, vaya a $ 16 y arroje el guante hacia nosotros. Es un tipo de competencia que beneficiará a todos.
Muchos de los otros programas que hemos introducido para nuestros empleados provienen tanto del corazón como de la cabeza. He mencionado antes el programa de elección de carrera, que paga hasta el 95% de la matrícula y los honorarios para obtener un certificado o diploma , lo que lleva a carreras con gran demanda para nuestros asociados, incluso si esas carreras los alejan de Amazon.  Más de 16,000 empleados ahora han aprovechado el programa, que continúa creciendo. De manera similar, nuestro programa de Habilidades para la carrera entrena a los empleados por hora en habilidades críticas para el trabajo, como la redacción de un currículum vitae, cómo comunicarse de manera efectiva y los aspectos básicos de la computadora.
Nuestras inversiones no se limitan a nuestros empleados actuales o incluso al presente. Para capacitar a la fuerza laboral de mañana, hemos prometido $ 50 millones, incluso a través de nuestro programa Amazon Future Engineer, recientemente anunciado, para apoyar la educación STEM y CS en todo el país para estudiantes de primaria, secundaria y universidad, con un enfoque particular en atraer a más niñas y minorías. a estas profesiones. También continuamos aprovechando los increíbles talentos de nuestros veteranos. Estamos en el buen camino para cumplir con nuestro compromiso de contratar a 25,000 veteranos y cónyuges de militares para el 2021. Y a través del programa de Aprendizaje de Veteranos Técnicos de Amazon, estamos brindando capacitación para veteranos en el trabajo en campos como la computación en nube.
Un enorme agradecimiento a nuestros clientes por permitirnos servirle y al mismo tiempo desafiarnos a hacerlo aún mejor, a nuestros accionistas por su continuo apoyo, ya todos nuestros empleados en todo el mundo por su arduo trabajo y espíritu pionero. ¡Los equipos de todo Amazon están escuchando a los clientes y vagando en su nombre!

Sinceramente,
Jeffrey P. Bezos
Fundador y Director Ejecutivo
Amazon.com, Inc.

COLOMBIA - Un ganadero de 26 años y un banquero buscan US$50 millones para el 'D1' de las carnes

Dinero.com

Un ganadero de 26 años y un banquero buscan US$50 millones para el 'D1' de las carnes

Dos empresarios incursionan en el negocio del descuento duro en carnes. Ya tienen tres tiendas, pero planean cerrar este año con 70.

Juan David Pardo (izq) y Roberto Rodríguez, son los cofundadores de Fama Pura Carne. Foto de Guillermo Torres /Dinero Foto: Dinero. Guillermo Torres


Un ganadero de 26 años y un banquero experto en temas de inversión son los dos rostros de Fama Pura Carne, una idea de negocio que planea convertirse en la versión del D1 para la venta de carne de res, cerdo, pollo y pescado. El modelo (hard discount) planteado por estos empresarios viene pegando muy fuerte en el mundo del comercio y se basa en aspectos como los precios bajos, integración vertical, calidad y tiendas austeras pero asépticas.

Todo empezó hace unos años, cuando Juan David Pardo –aprovechando la experiencia ganadera de su familia– y Roberto Rodríguez –con amplia trayectoria en el sector bancario– iniciaron un negocio de ganado basado en la eficiencia y el confinamiento, que se resume en disponer las reses en áreas limitadas. “No tienen que recorrer kilómetros por agua o alimento, es un tema que es exitoso en países como Brasil”, asegura Pardo. De un proceso de ceba (crecimiento de la res) de 28 meses se podía pasar a 14 meses, con una carne de mejor calidad.

Le sugerimos: Así ha sido la transformación de Friogan

La empresa, denominada Ganadería Inversiones, iba bien pero le faltaba un impulso. Es cuando aparece una oportunidad para proveer de carne de cerdo a uno de los grandes distribuidores del país. La idea era entregar únicamente panceta (una parte del cerdo), una operación que no era rentable debido a que debían buscarle cliente al resto del animal. “En ese momento es que llegamos a una bodega de 400 metros cuadrados en la Plaza de las Flores de Corabastos donde se vendía cerdo, pollo, res y pescado. Creíamos que ahí era el sitio para vender ese otro cerdo”, explica Pardo.

El asunto es que solo duran en esa bodega unos 15 días, debido a los problemas de seguridad que todo el país conoce. Es allí cuando se les ocurre crear una compañía que se basa en la venta de las 4 proteínas animales importantes en un área de 60 metros cuadrados, donde la gente del barrio tiene acceso a estos productos a un buen precio.

Roberto Rodríguez empieza a proyectar un negocio que con el apoyo de inversionistas y fondos podría ser tan exitoso como las tiendas de descuento duro que toda Colombia ya conoce.

Es ahí donde nace Fama Pura Carne. El pasado 15 de noviembre abren el primer local en Soacha. Los empresarios querían una prueba ácida del negocio. Por eso inicia en los estratos 1 y 2, donde el poder adquisitivo es menor y hay más necesidades de una oferta de calidad.

Luego abrieron otras dos tiendas en Bosa, todas con resultados promisorios. Las ventas crecieron en los primeros meses a una tasa de 36% y en marzo de este año en 53%.

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Al comienzo la gente no entraba en estas tiendas porque temía que el precio fuera muy alto, una situación que se despejó cuando los administradores decidieron poner avisos con el valor de la libra de carne. “Nuestros precios están entre $500 y $1.000 (por libra) por debajo del que se encuentra en una fama de barrio”, cuenta Pardo.

Pero no solo eso. La compañía ha trabajado en la experiencia del consumidor. Es por eso que todo está empacado al vacío, no se ve un cuchillo o gota de sangre en la tienda ni está presente el olor característico de la popular fama de barrio.
El modelo de negocio

Las tiendas de descuento duro se caracterizan por un crecimiento exponencial en el número de tiendas y precios bajos manteniendo un estándar de calidad.

Eso no cambia con Fama Pura Carne. Por estos días los socios están en medio de varias rondas de inversión de donde saldrían los capitales para un agresivo plan de expansión.

En total, están en la búsqueda de US$50 millones que servirán para abrir 700 tiendas y ocho centros de distribución en tres años.



Solo en 2019 planean abrir 70 tiendas, para el segundo año completar 500 y el tercer año los 700 puntos. “Este modelo nunca para, todos los días crece. Una vez terminemos esta primera fase, vamos a hacer una expansión internacional tocando puertas en Perú, Chile, Argentina y México”, cuenta Pardo.

Pardo y Rodríguez se muestran confiados debido al modelo financiero planteado. Las 700 tiendas proyectan un Ebitda en seis años de US$223 millones. Las ventas acumuladas en ese mismo periodo de operación (solo en las primeras 700 tiendas) alcanzarían US$2.069 millones con una Tasa Interna de Retorno de 24,4%. Eso se traduce en un esfuerzo en el flujo de caja muy superior al que tienen hoy. Es por eso que están en la búsqueda de fondos de inversión tanto en Colombia como en la Región.

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“Lo bueno es que este es un modelo escalable y replicable en otros mercados. Eso lo hace atractivo”, comenta Rodríguez.

En el mediano o largo plazo no descartan que sus participaciones en la compañía terminen diluyéndose cuando un inversionista poderoso vea el potencial del negocio. Es justo lo que pasó con D1 y la familia Santo Domingo.

La otra clave está en la integración vertical. Estos dos inversionistas creen que para abastecer mil tiendas de carne se requiere de eficiencias y escalas que hoy no se ven en el país. “Debemos industrializar los procesos del campo, incluido el de la ganadería.

Hoy algunas compañías tienen la calidad en la carne pero no el precio, en eso hay que trabajar duro”, dijo Pardo.

Los dos empresarios mantienen la compañía Ganadería Inversiones con el propósito de convertirla en el mediano plazo en el proveedor natural de Fama Pura Carne. Por el momento se abastecen con otros proveedores.

Sin embargo, con un modelo de ganadería como el actual, donde se disponen de grandes áreas para la ceba de ganado, no hay sostenibilidad –dicen ellos– porque se terminaría por deforestar muchas áreas. La clave estaría en el confinamiento.

El negocio pinta bien, pero serán los fondos de inversión los que tengan la última palabra.

NOTA

Ignacio Gómez Escobar es el asesor y consultor en este proyecto.

¿POR QUÉ CAYÓ EL SECTOR DE LA MODA?

¿POR QUÉ CAYÓ EL SECTOR DE LA MODA?
Si usted dispusiera de todo su tiempo, y amara ir de compras, le ofreceríamos un plan novedoso. Una especie de turismo de rebajas y ofertas. Le entregaríamos un calendario con toda suerte de instrucciones y rutas para ir allá donde hubiera descuentos en España. Y necesitaría gran parte de las jornadas del calendario para cubrir este viaje. Porque sucede que en este país la mayoría de las tiendas (físicas o digitales) están anunciando Continuamente prodigiosas rebajas y ofertas.
La confusión del consumidor Empezaré este artículo por confesarles abiertamente mi opinión: desde mi punto de vista este modelo tarde o temprano tendrá que reconstruirse. Hay una absoluta confusión en los consumidores ante este festival de precios menguantes. Los consumidores ya no se creen las rebajas, se han convertido en derechos adquiridos. Las rebajas han perdido su valor fundacional. El sector de la moda se ha cargado al sector de la moda, es así de sencillo: han creado yonkis del descuento. Han construido un agnosticismo de la moda.
Durante años, han creado tiendas donde el atributo principal en muchas de ellas era el descuento. Y hoy sucede que Amazon es el mayor distribuidor de moda del mundo: si la cosa se trata solo de precio, vamos al precio, y ahí ganan los de Seattle.
Hace unos meses le propuse a la periodista Marina Valero, de El Confidencial, que hiciera un experimento: analizara cuántos días al año no hay ningún tipo de rebajas en el sector de la moda. El resultado fue que había rebajas en 245 de los 365 días del año. ¿tienen sentido las
rebajas sin fin?¿Hay que hacer rebajas a toda costa, aunque no estemos preparados o aunque no tengamos las condiciones internas que lo permitan? ¿Se debería seleccionar mejor los momentos y las formas en las cuales se hacen las rebajas y en paralelo desarrollar fórmulas alternativas de convencer a los consumidores para que compren?
El sector de la moda se ha disparado tiros en la nuca mientras sonreía al espejo. Y ahora estamos en medio de un océano de descuentos que seguramente ni queremos ni podemos realizar, pero que sucede que son las reglas no escritas que debemos cumplir para poder jugar a este juego.
No tiene sentido esta filosofía de precios donde el precio es el centro del todo, trasvestido de promoción, y a él deben llegar los clientes en manada.
Hace 4 décadas usted estaba de suerte, habían llegado las rebajas y usted podía comprar en El Corte Inglés un vestido por 1.995 pesetas¡¡ Unos 12 euros. Hoy, 20 de abril de 2019, casi 40 años después, está de suerte, puede comprar un vestido en El Corte Inglés por unos 9 euros. O ir a H&M y comprarlos por unos 8 euros. Y en los dos casos en unas tiendas elegantes y modernas.

Hoy, 20 de abril de 2019, si usted va a la página de Amazon España, si usted busca un vestido de mujer,  encontrará más de 50.000 prendas a la venta entre 0-20 euros.

Verá vestidos rebajados un 95%, pasando de casi 90 euros a 4.10 euros. Y encima si es prime member lo recibirá de forma gratuita. Y lo devolverá sin inconvenientes, si luego no les gusta.

 Hoy las marcas miran más hacia la gran tienda del siglo XXI, Amazon, que a los retailers. Hoy Amazon tiene un surtido estimado de unas 162 millones de productos en las categorías de Clothing, Shoes, and Jewelry. Ha lanzado decenas de marcas propias, y junto con Alibaba nadie tiene tantos datos, y tanta capacidad de datos para identificar las tendencias de los consumidores. Y seguramente en un par de año superará los 60 mil millones de dólares en venta de ropa ( mucho más del doble de lo que vende Inditex en todo el mundo). Incluso las vacas sagradas, intocables hasta ahora, de la moda rápida, lo van a pasar mal,
Y en muchos casos incluso  se están saltando a los retailers, saben que internet les permite llegar directamente a los consumidores, saben que el D2C es el futuro en algunos casos. Se supone que el papel de los retailers era revestir sus productos con algo más que rebajas de precios, se supone que su papel era construir eso que llaman experiencias memorables para los clientes.
Solo hay una salida para el sector de la moda: pasar a estrategias omnicliente y dejar de vender ropa a precio barato, pasar a distribuir experiencias a huéspedes. Si no alguien se preguntará en unos pocos años, ¿por qué cayó el sector de la moda?
Autor: Laureano Turienzo. Consultor &Asesor empresas