La apuesta de crecimiento que D1 tiene en el radar: "Nos encantaría ser una multirregional colombiana de retail"
D1 se ha convertido en uno de los protagonistas del sector comercio en los últimos años. Su crecimiento ha sido sostenido y, para 2025, facturó 24,3 billones de pesos, creciendo a doble dígito, con una expansión que, a juicio de Christian Bäbler, presidente de la compañía, avanza a “buen ritmo”. El año pasado se incorporaron 200 tiendas para llegar a cerca de 2.800 en el país.
Fue un buen año”, señala Bäbler, al explicar que el mercado, en general, creció en valor en 2025. “A nosotros, como discounters, nos ha ido bien. El discount está en los últimos años creciendo fuertemente respecto a otros canales”, agrega.
Hace referencia a un modelo exitoso, conocido como hard discount (descuento duro), que ofrece productos de la canasta básica a precios bajos, buscando las mayores eficiencias operativas y reduciendo los costos.
“El concepto del discounter ha cumplido un papel similar en los países donde ha estado presente. El impacto principal es el de contener los precios. Es decir, somos realmente un termostato de la inflación. Tratamos de que nuestras eficiencias operativas se trasladen sistemática y consecuentemente al precio, sin reducir la calidad. Y esto hace que el contexto de competencia se mueva y mejore. Esta es la base al final del discount”, dice.
Al explicar el papel del modelo en el comercio, Bäbler anticipa que el discount ha encontrado su sitio, “pero tampoco excluye a los demás. Nuestro surtido es más corto que el resto; forma parte del concepto. Aun así, tratamos de ofrecer una cesta completa, pero hay espacio para todos”.
D1 se ha convertido en uno de los protagonistas del sector comercio en los últimos años. Su crecimiento ha sido sostenido y, para 2025, facturó 24,3 billones de pesos, creciendo a doble dígito, con una expansión que, a juicio de Christian Bäbler, presidente de la compañía, avanza a “buen ritmo”. El año pasado se incorporaron 200 tiendas para llegar a cerca de 2.800 en el país.
Fue un buen año”, señala Bäbler, al explicar que el mercado, en general, creció en valor en 2025. “A nosotros, como discounters, nos ha ido bien. El discount está en los últimos años creciendo fuertemente respecto a otros canales”, agrega.
Hace referencia a un modelo exitoso, conocido como hard discount (descuento duro), que ofrece productos de la canasta básica a precios bajos, buscando las mayores eficiencias operativas y reduciendo los costos.
“El concepto del discounter ha cumplido un papel similar en los países donde ha estado presente. El impacto principal es el de contener los precios. Es decir, somos realmente un termostato de la inflación. Tratamos de que nuestras eficiencias operativas se trasladen sistemática y consecuentemente al precio, sin reducir la calidad. Y esto hace que el contexto de competencia se mueva y mejore. Esta es la base al final del discount”, dice.
Al explicar el papel del modelo en el comercio, Bäbler anticipa que el discount ha encontrado su sitio, “pero tampoco excluye a los demás. Nuestro surtido es más corto que el resto; forma parte del concepto. Aun así, tratamos de ofrecer una cesta completa, pero hay espacio para todos”.
Christian Bäbler sostiene que la empresa es líder en papel higiénico, al igual que en detergentes.
Explica que el portafolio de D1 pretende ofrecer la cesta completa que necesita el colombiano en su día a día. “Lo que ocurre es que tratamos de hacerlo de la manera más eficiente posible, es decir, con un portafolio muy corto comparado con otros, pero a la vez muy eficiente: con pocas referencias cubrimos las necesidades que otros cubren con más referencias. Esta es parte de las claves del modelo”.
Según Bäbler, D1 cuenta con entre 70 y 90 categorías, “las que el cliente demanda y exige. Lo que ocurre es que nuestro portafolio en cada una de ellas se rige y se concentra en lo básico y en lo necesario”.
En esa canasta, dice Bäbler, muchas de las categorías a nivel básico son incluso líderes, con marcas propias que ocupan el rol y el espacio que en otros canales tienen marcas comerciales. “Por ejemplo, en papel higiénico somos líderes, al igual que en detergentes. También somos muy fuertes en otras categorías, como quesos y yogures”.
Se han sumado otras, como elementos de hogar, decoración y textiles, y algunos de temporada, como barbacoa, categorías que tienen para la cadena atracción, tráfico y una nueva dinámica.
Asimismo, D1 está en pilotos para incorporar a su portafolio carne fresca. “La carne tiene un reto importantísimo, que es el mantenimiento de la cadena de frío; es la rentabilidad misma de la categoría para hacerla sostenible. Por supuesto, toda la carne la compramos y la vamos a comprar en Colombia. Creo que estamos destinados a ser uno de los mayores vendedores de carne del país. Estamos yendo paso a paso, tratando de que el producto sea el idóneo en calidad, pero también en precio para el colombiano”, dice Bäbler.
Frente a frutas y verduras, el presidente de D1 destaca su operación y señala que “el fruver ha funcionado muy bien”. Agrega que sigue penetrando y, cada vez, tienen más referencias “dentro de un surtido corto”. Y agrega: “D1 está destinado, como en carne, a ser uno de los mayores distribuidores de fruta y verdura en el país”.
Las inversiones el año pasado sumaron 400.000 millones de pesos, recursos que, explica Bäbler, básicamente se quedan en el país, “lo cual repercute en un crecimiento de proveedores que avanzan con nosotros”; al tiempo que destaca para este año tienen una expectativa de expansión a doble dígito y mantener el mismo ritmo de inversiones que el de 2025.
Para este año, D1 aspira a abrir 400 nuevas tiendas, en una estrategia por densificar su presencia, con tiendas un poco más grandes y una mejor experiencia de cliente.
Las inversiones se han enfocado en infraestructura, básicamente logística, pero también en temas de sostenibilidad. “La eficiencia energética ha pesado mucho frente al cambio climático, los costos energéticos, las posibles restricciones y ahora con un fenómeno de El Niño que se acerca”, señala Bäbler.
¿Buscan tener autogeneración? “Sí, las placas solares y la ley colombiana lo admiten. También existe la variante de las granjas solares, donde uno puede, entre comillas, generar energía y consumirla a distancia. Hay varias alternativas en las que estamos trabajando. También en los centros de distribución que son grandes fuentes de generación. Básicamente para autoconsumo, pero el sobrante se puede vender en la red. Esto es un tema que ya está regulado y tiene todo el sentido del mundo”.
Mientras crece en el mercado local, D1 avanza en una nueva estrategia: la internacionalización de su modelo.
“Es una iniciativa que sigue en el radar, de manera más profunda y más clara. “Nos encantaría ser una multirregional colombiana de retail. Creo que como modelo hemos sido un referente en la región y en el radar está el interés de que esto se cristalice”, afirma Bäbler.
Explica que el portafolio de D1 pretende ofrecer la cesta completa que necesita el colombiano en su día a día. “Lo que ocurre es que tratamos de hacerlo de la manera más eficiente posible, es decir, con un portafolio muy corto comparado con otros, pero a la vez muy eficiente: con pocas referencias cubrimos las necesidades que otros cubren con más referencias. Esta es parte de las claves del modelo”.
Según Bäbler, D1 cuenta con entre 70 y 90 categorías, “las que el cliente demanda y exige. Lo que ocurre es que nuestro portafolio en cada una de ellas se rige y se concentra en lo básico y en lo necesario”.
En esa canasta, dice Bäbler, muchas de las categorías a nivel básico son incluso líderes, con marcas propias que ocupan el rol y el espacio que en otros canales tienen marcas comerciales. “Por ejemplo, en papel higiénico somos líderes, al igual que en detergentes. También somos muy fuertes en otras categorías, como quesos y yogures”.
Se han sumado otras, como elementos de hogar, decoración y textiles, y algunos de temporada, como barbacoa, categorías que tienen para la cadena atracción, tráfico y una nueva dinámica.
Asimismo, D1 está en pilotos para incorporar a su portafolio carne fresca. “La carne tiene un reto importantísimo, que es el mantenimiento de la cadena de frío; es la rentabilidad misma de la categoría para hacerla sostenible. Por supuesto, toda la carne la compramos y la vamos a comprar en Colombia. Creo que estamos destinados a ser uno de los mayores vendedores de carne del país. Estamos yendo paso a paso, tratando de que el producto sea el idóneo en calidad, pero también en precio para el colombiano”, dice Bäbler.
Frente a frutas y verduras, el presidente de D1 destaca su operación y señala que “el fruver ha funcionado muy bien”. Agrega que sigue penetrando y, cada vez, tienen más referencias “dentro de un surtido corto”. Y agrega: “D1 está destinado, como en carne, a ser uno de los mayores distribuidores de fruta y verdura en el país”.
Las inversiones el año pasado sumaron 400.000 millones de pesos, recursos que, explica Bäbler, básicamente se quedan en el país, “lo cual repercute en un crecimiento de proveedores que avanzan con nosotros”; al tiempo que destaca para este año tienen una expectativa de expansión a doble dígito y mantener el mismo ritmo de inversiones que el de 2025.
Para este año, D1 aspira a abrir 400 nuevas tiendas, en una estrategia por densificar su presencia, con tiendas un poco más grandes y una mejor experiencia de cliente.
Las inversiones se han enfocado en infraestructura, básicamente logística, pero también en temas de sostenibilidad. “La eficiencia energética ha pesado mucho frente al cambio climático, los costos energéticos, las posibles restricciones y ahora con un fenómeno de El Niño que se acerca”, señala Bäbler.
¿Buscan tener autogeneración? “Sí, las placas solares y la ley colombiana lo admiten. También existe la variante de las granjas solares, donde uno puede, entre comillas, generar energía y consumirla a distancia. Hay varias alternativas en las que estamos trabajando. También en los centros de distribución que son grandes fuentes de generación. Básicamente para autoconsumo, pero el sobrante se puede vender en la red. Esto es un tema que ya está regulado y tiene todo el sentido del mundo”.
Mientras crece en el mercado local, D1 avanza en una nueva estrategia: la internacionalización de su modelo.
“Es una iniciativa que sigue en el radar, de manera más profunda y más clara. “Nos encantaría ser una multirregional colombiana de retail. Creo que como modelo hemos sido un referente en la región y en el radar está el interés de que esto se cristalice”, afirma Bäbler.
Para este año, D1 aspira a abrir 400 nuevas tiendas, en una estrategia por densificar su presencia
Aunque reconoce que el formato hard discount sí está en otros mercados, quizás no con la penetración que registra en Colombia, “pero van en camino”, como en Ecuador, en Perú, en Chile y, lógicamente, en Venezuela. “Todo el mundo está atento, a pesar de la desgracia del terremoto, de lo que ocurra en ese país y en su evolución en los próximos años. Yo diría que hay una fiebre del oro del discount en la región, no solo en Suramérica, sino también en Centroamérica”.
Frente a la posibilidad de llegar a Venezuela, Bäbler dice que hay expectativa, “con ganas de ayudar a dinamizar un mercado que ha estado fuera del radar para muchos por diversas razones, por todos conocidas. Nos encantaría contribuir a que los venezolanos disfruten también de las ventajas de un formato como el nuestro. Ya lo hacen tangencialmente porque tenemos tiendas en frontera donde muchos venezolanos conocen ya nuestras marcas y tenemos peso específico”.
Agrega que el hard discount en Venezuela generaría una función y un impacto social importante. “Los productos de Venezuela no son baratos, y menos si uno lo compara con el nivel adquisitivo de la población en general. Y creo que estamos llamados, como canal, a generar allá un impacto positivo en la población”.
Según Bäbler, para el desarrollo del modelo en otros mercados es clave contar con proveedores locales. “Nosotros importamos lo mínimo necesario. Todo lo que podamos comprar aquí, lo compramos aquí. Y el impacto que generamos en proveedores es gigantesco. Lo propio habría que hacer en cualquier otro país donde pudiéramos entrar”.
Y añade: “Pero esto requiere un desarrollo, unas etapas, un crecimiento, y eso hay que construirlo poco a poco, como se hizo en Colombia con D1 hace ya 15 años”. Además, advierte que las oportunidades están abiertas a la posibilidad de contar con socios locales o en una estrategia individual de D1.
Por otro lado, frente al aumento del salario mínimo, Bäbler manifiesta que el impacto en su caso fue menor. “Tenemos 28.000 empleados y prácticamente a todos les pagamos por encima de ese nivel. Es decir, a nosotros este incremento nos afectó en un grupo de trabajadores a quienes por ley debemos pagarles el salario mínimo, que son unos 3.000 de los 26.000 que teníamos en ese momento. El resto está por encima del salario mínimo”.
Con la llegada del nuevo gobierno, el presidente de D1 advierte que uno de los retos es la seguridad. “Sería un gusto ver cómo mejoran las condiciones de seguridad para nuestros empleados y también para nuestros transportistas, en muchas zonas del país. Esto no es un deseo solo de D1, sino pensando también en sus consumidores y en la población en general”.
Destaca que también es fundamental la seguridad jurídica y dice que es conveniente que la polarización baje de nivel. “Me parece que cualquier gobierno debe gobernar para todos. Debemos pensar en el bien común, en el de todos”, concluye.
Aunque reconoce que el formato hard discount sí está en otros mercados, quizás no con la penetración que registra en Colombia, “pero van en camino”, como en Ecuador, en Perú, en Chile y, lógicamente, en Venezuela. “Todo el mundo está atento, a pesar de la desgracia del terremoto, de lo que ocurra en ese país y en su evolución en los próximos años. Yo diría que hay una fiebre del oro del discount en la región, no solo en Suramérica, sino también en Centroamérica”.
Frente a la posibilidad de llegar a Venezuela, Bäbler dice que hay expectativa, “con ganas de ayudar a dinamizar un mercado que ha estado fuera del radar para muchos por diversas razones, por todos conocidas. Nos encantaría contribuir a que los venezolanos disfruten también de las ventajas de un formato como el nuestro. Ya lo hacen tangencialmente porque tenemos tiendas en frontera donde muchos venezolanos conocen ya nuestras marcas y tenemos peso específico”.
Agrega que el hard discount en Venezuela generaría una función y un impacto social importante. “Los productos de Venezuela no son baratos, y menos si uno lo compara con el nivel adquisitivo de la población en general. Y creo que estamos llamados, como canal, a generar allá un impacto positivo en la población”.
Según Bäbler, para el desarrollo del modelo en otros mercados es clave contar con proveedores locales. “Nosotros importamos lo mínimo necesario. Todo lo que podamos comprar aquí, lo compramos aquí. Y el impacto que generamos en proveedores es gigantesco. Lo propio habría que hacer en cualquier otro país donde pudiéramos entrar”.
Y añade: “Pero esto requiere un desarrollo, unas etapas, un crecimiento, y eso hay que construirlo poco a poco, como se hizo en Colombia con D1 hace ya 15 años”. Además, advierte que las oportunidades están abiertas a la posibilidad de contar con socios locales o en una estrategia individual de D1.
Por otro lado, frente al aumento del salario mínimo, Bäbler manifiesta que el impacto en su caso fue menor. “Tenemos 28.000 empleados y prácticamente a todos les pagamos por encima de ese nivel. Es decir, a nosotros este incremento nos afectó en un grupo de trabajadores a quienes por ley debemos pagarles el salario mínimo, que son unos 3.000 de los 26.000 que teníamos en ese momento. El resto está por encima del salario mínimo”.
Con la llegada del nuevo gobierno, el presidente de D1 advierte que uno de los retos es la seguridad. “Sería un gusto ver cómo mejoran las condiciones de seguridad para nuestros empleados y también para nuestros transportistas, en muchas zonas del país. Esto no es un deseo solo de D1, sino pensando también en sus consumidores y en la población en general”.
Destaca que también es fundamental la seguridad jurídica y dice que es conveniente que la polarización baje de nivel. “Me parece que cualquier gobierno debe gobernar para todos. Debemos pensar en el bien común, en el de todos”, concluye.
