El motivo por el que Mercadona rebaja su marca blanca por segunda vez en 2026 (y la cuota que busca recuperar) - MONCLOA

La cadena de supermercados aplana el coste de decenas de básicos de Hacendado para poner freno al avance de la competencia y devolver el consumo de volumen a sus pasillos.
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El motivo por el que Mercadona rebaja su marca blanca por segunda vez en 2026 (y la cuota que busca recuperar)

Volver a llenar el carro sin dejar tiritando la cuenta corriente vuelve a ser la gran batalla del súper en España. Explicamos los movimientos de la cadena valenciana y cómo impacta en tu gasto mensual.
porAna Carina Rodríguez

5 octubre, 2026 06:02

Si llenas el carro a diario lo habrás notado en el ticket: Mercadona ha vuelto a bajar el precio de decenas de sus productos estrella en lo que va de año. Esta decisión busca frenar la fuga de clientes hacia competidores de descuento y asegurar que la cesta de la compra siga teniendo sabor a Hacendado.

En el sector del gran consumo no regalan nada. Cuando una gran superficie recorta márgenes en sus lineales por segunda vez consecutiva en unos meses, no responde a la generosidad, sino a una pura estrategia de volumen para blindar su liderazgo absoluto frente a Lidl y Carrefour.

IndiceQué cambia exactamente en Mercadona y cómo se nota en las estanterías
Cómo afecta esto en el día a día para llenar tu cesta de la compra
Por qué ocurre esto ahora y cuál es el motivo real detrás del bajón
Las claves que debes tener en cuenta en tus compras cotidianasDónde buscar los mayores descuentos dentro del súper
La respuesta inmediata de la competencia en el barrio
Qué dice el mercado sobre la estrategia de la marca blanca y la competencia
Lo que podemos esperar a partir de ahora en las tiendas
Lo más importante que debes recordar
Qué cambia exactamente en Mercadona y cómo se nota en las estanterías

El movimiento actual afecta directamente a alimentos básicos del hogar como aceites, lácteos, pastas y conservas. Mercadona ha reajustado los importes finales de más de cien referencias en sus pasillos para conseguir que el ahorro final sea perceptible a simple vista por los clientes en cada visita.

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La medida responde al freno experimentado en la cuota de penetración dentro de los hogares españoles durante los últimos trimestres. Los compradores diversifican cada vez más sus visitas y no dudan en buscar ofertas de supermercado en distintas cadenas para proteger su presupuesto mensual.
Cómo afecta esto en el día a día para llenar tu cesta de la compra

El consumidor nota este movimiento con una rebaja directa que oscila entre los cinco y los cuarenta céntimos por unidad en productos de uso cotidiano. Al amortiguar el coste global de la cesta de la compra, el tique final experimenta un alivio modesto pero constante a final de mes.





Entender qué productos bajan y cómo organizar tus visitas te ayudará a exprimir al máximo estas rebajas programadas. Aquí tienes los aspectos clave que debes tener en cuenta al hacer tus recados habituales:Básicos de despensa: Aceite de oliva, leche entera o desnatada y conservas de pescado son las referencias que más han ajustado sus tarifas.
Formatos familiares: Los envases de mayor tamaño concentran los mayores descuentos porcentuales para incentivar las compras de mayor volumen.
Frescos y carnicería: Ciertos cortes de carne de bandeja y bandeja de verdura empaquetada han actualizado su etiqueta a la baja.
Artículos de limpieza: Detergentes y limpiadores de la gama Bosque Verde también registran rebajas en sus presentaciones principales.
Sin promociones temporales: Se trata de una bajada de importe permanente en etiqueta, no de ofertas puntuales tipo tres por dos.
Por qué ocurre esto ahora y cuál es el motivo real detrás del bajón

El motivo principal de este movimiento de Mercadona no es otro que la feroz competencia del modelo hard discount que impera en España. Cadenas alemanas como Lidl o Aldi han ganado un terreno considerable atrayendo a familias golpeadas por el encarecimiento acumulado del coste de vida.

Para sostener su volumen de ventas en tonelaje, la empresa valenciana prefiere ajustar ligeramente sus beneficios unitarios pero garantizar que las familias mantengan sus rutinas de consumo. De no reaccionar a tiempo, la pérdida de compradores habituales amenazaría la distancia que mantiene con sus perseguidores inmediatos.
Las claves que debes tener en cuenta en tus compras cotidianas

No todos los pasillos sufren cambios con la misma intensidad ni de forma simultánea. Para sacarle verdadero partido a estas correcciones en el tique, conviene repasar cómo se distribuyen estas decisiones comerciales en los locales.

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Dónde buscar los mayores descuentos dentro del súper

Los pasillos centrales, dedicados a la alimentación seca y los productos de despensa, son los primeros en plasmar estos ajustes de etiqueta. Compara el importe por kilo o litro antes de decidirte por un formato o formato alternativo.
La respuesta inmediata de la competencia en el barrio

Cuando el gigante de la distribución mueve ficha, el resto de actores del mercado reacciona bajando precios para no quedarse rezagados. Conviene estar atento a los folletos de tu zona para comprobar si las tiendas rivales replican estas rebajas.




Qué dice el mercado sobre la estrategia de la marca blanca y la competencia

El fenómeno de la marca blanca ha alcanzado máximos históricos en España, superando en muchos casos el cincuenta por ciento de la cuota total del mercado. Los usuarios han perdido el reparo a adquirir enseñas propias siempre que la calidad percibida y el importe compensen el esfuerzo económico.

Por esta razón, Mercadona cuida con mimo la percepción de valor de sus firmas Hacendado, Deliplus y Bosque Verde. Ajustar los márgenes en sus marcas estrella no solo retiene al cliente tradicional, sino que funciona como un potente imán para captar a compradores descontentos con la subida de precios en otras marcas.
Lo que podemos esperar a partir de ahora en las tiendas

A lo largo de los próximos meses asistiremos a una batalla encarnizada entre los principales operadores por mantener la fidelidad de sus clientes. No se descartan nuevos ajustes en las secciones de frescos si la materia prima da un respiro en los mercados de origen.





El consumidor español se ha vuelto mucho más analítico y exigente con cada euro que invierte en alimentación. Mantener un ojo puesto en las etiquetas de Mercadona y comparar con solvencia te permitirá ajustar mejor tu presupuesto sin renunciar a la calidad de siempre en tu hogar.
Lo más importante que debes recordar

La segunda rebaja de precios aplicada en los establecimientos de Mercadona responde al objetivo estratégico de recuperar la cuota de mercado perdida y mantener el volumen de ventas en cada tienda. La cadena prefiere recortar su margen unitario antes que permitir que la clientela opte por otras alternativas de la competencia.

Al ajustar las tarifas en básicos de consumo diario, completar la cesta de la compra resulta algo más asequible para las economías domésticas. Vigilar las etiquetas en tu supermercado habitual y comparar costes te ayudará a estirar tu dinero en cada visita.

Chile: Don Salva vs. Mass: La nueva batalla minorista sudamericana por el comprador de barrio - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Chile: Don Salva vs. Mass: La nueva batalla minorista sudamericana por el comprador de barrio

DRC Discount Retail Consulting GmbH
3 de junio
Lectura de 2 minutos
El sector minorista sudamericano está experimentando una profunda transformación impulsada por la inflación y la necesidad de eficiencia operativa. En este nuevo contexto, los consumidores han modificado sus prioridades y ahora buscan principalmente precios bajos y ubicaciones convenientes. Este cambio ha consolidado el modelo de descuento agresivo como el formato dominante en la región. Las grandes cadenas minoristas se ven obligadas a replantear sus estrategias para evitar perder cuota de mercado en el consumo diario.

La competencia ya no se define por los megamercados, sino que se ha trasladado al comercio de barrio. Las tiendas pequeñas, con alta rotación de productos y precios bajos, se han convertido en el principal campo de batalla del sector. Este cambio estructural está redefiniendo la forma en que las familias abastecen sus hogares y ha generado una competencia directa por el gasto diario de los consumidores.

Don Salva contra Mass: Confrontación directa a nivel vecinal

En este contexto, surge una nueva rivalidad regional entre Don Salva (propiedad de Cencosud) y Tiendas Mass (filial del grupo Intercorp). Ambos formatos compiten por el mismo objetivo: dominar las compras diarias en zonas residenciales. Mientras que Mass ya ha establecido una extensa red en Perú, Don Salva apenas comienza su expansión en Chile. La clave de esta competencia reside en quién logre captar primero al consumidor de barrio.

Las grandes superficies representan uno de los ejemplos más exitosos de venta minorista de descuento en la región. Su rápido crecimiento en Perú ha superado las mil tiendas, redefiniendo el panorama del comercio de barrio. Su estrategia se basa en tiendas pequeñas, un surtido de productos limitado y precios altamente competitivos. Este modelo ha demostrado una gran capacidad de penetración en barrios urbanos y de clase trabajadora.

Por otro lado, Don Salva representa el nuevo intento de Cencosud por incursionar en este mismo mercado competitivo. El formato busca distanciarse de la imagen tradicional del grupo y centrarse en el ahorro extremo. Las tiendas operan en espacios más reducidos y están estratégicamente ubicadas en zonas densamente pobladas de Chile.

El modelo de Don Salva se basa en la promesa de "precios permanentemente bajos". A diferencia de los supermercados tradicionales, elimina la dependencia de promociones a corto plazo. Su surtido de productos es reducido pero cuidadosamente seleccionado para satisfacer las necesidades básicas de compra del hogar, buscando la máxima eficiencia en cada metro cuadrado de operación.

La expansión del modelo de descuento estricto en la región.

En los últimos años, Colombia y Perú se han convertido en un campo de pruebas para el modelo de descuento agresivo. En estos mercados, los consumidores han adoptado masivamente las tiendas de bajo costo, impulsando una reestructuración integral del sector minorista.

Colombia se erige como uno de los ejemplos más consolidados de este modelo en la región. La entrada de cadenas como D1, Ara e Ísimo ha transformado la estructura del comercio minorista, convirtiendo el descuento extremo en el formato dominante del consumo diario.





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La cadena de tiendas de descuento Tiendas 3B inició 2026 con ingresos de 22.860 millones de pesos durante el primer trimestre, lo que representa un crecimiento del 33,4% en comparación con el mismo período de 2025. La cadena inauguró 123 nuevas tiendas entre enero y marzo, alcanzó una red de 3.469 establecimientos y puso en funcionamiento 20 centros de distribución. - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

La cadena de tiendas de descuento Tiendas 3B inició 2026 con ingresos de 22.860 millones de pesos durante el primer trimestre, lo que representa un crecimiento del 33,4% en comparación con el mismo período de 2025. La cadena inauguró 123 nuevas tiendas entre enero y marzo, alcanzó una red de 3.469 establecimientos y puso en funcionamiento 20 centros de distribución.

En el mensaje a los inversores incluido en el informe trimestral, K. Anthony Hatoum, presidente y director ejecutivo de BBB Foods Inc., indicó que la empresa registró un crecimiento del 16% en las ventas en tiendas comparables durante el período y señaló que el desempeño respondió al fortalecimiento de la propuesta comercial y al comportamiento de compra de los clientes.

La senda de expansión continúa acelerándose.

Según el informe financiero, el crecimiento de los ingresos se debió principalmente al desempeño de las tiendas con más de un año de funcionamiento y, en menor medida, a las ventas generadas por las 580 nuevas aperturas realizadas durante los últimos doce meses. En el mismo periodo del año anterior, la empresa había registrado 507 aperturas.

Las ventas en tiendas comparables crecieron un 16%, frente al 13,5% del año anterior. La compañía abrió 580 tiendas netas durante los últimos doce meses, manteniendo su estrategia de expansión territorial y fortaleciendo la cobertura de sus operaciones en el país.

Los centros de distribución ganan terreno

La infraestructura de la compañía continuó expandiéndose. Tiendas 3B operaba 20 centros de distribución al cierre del trimestre, cuatro más que el año anterior, como parte del crecimiento de su red logística. La compañía informó que los costos asociados a cuatro instalaciones inauguradas durante el segundo semestre de 2025 comenzaron a reflejarse en la operación.

El desempeño de Tiendas 3B también se reflejó en otros indicadores operativos. La utilidad bruta alcanzó los 3.704 millones de pesos, un incremento anual del 35%, mientras que el margen bruto avanzó 19 puntos básicos hasta el 16,2%. El EBITDA reportado se situó en 554 millones de pesos; excluyendo la compensación basada en acciones, el indicador alcanzó los 1.276 millones de pesos, equivalente a un crecimiento anual del 38,9%.

La estrategia del centro de distribución forma parte de la estructura operativa que utiliza la empresa para respaldar el crecimiento de las tiendas y hacer frente al aumento del volumen comercial.

A finales de marzo, Tiendas 3B reportó 1.344 millones de pesos en efectivo y equivalentes, además de depósitos bancarios a corto plazo por valor de 151 millones de dólares.

La compañía reportó una pérdida neta de 558 millones de pesos durante el primer trimestre de 2026, en comparación con los 87 millones de pesos registrados un año antes. Según el informe trimestral, este resultado se debió a un incremento del 43.6% en los costos financieros derivados del aumento de las obligaciones de arrendamiento asociadas a la expansión de tiendas, centros de distribución y equipos. La compañía también señaló un incremento en los gastos administrativos vinculados a la compensación basada en acciones, nuevas estructuras regionales y mayores inversiones en capital humano.

Leer más: 3B Stores abre 123 puntos de venta y alcanza las 3469 unidades - Minoristas - Innovación empresarial y tecnológica




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EE. UU.: La incursión de ALDI en las comidas preparadas: disciplina en el surtido - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

EE. UU.: La incursión de ALDI en las comidas preparadas: disciplina en el surtido
DRC Discount Retail Consulting GmbH
23 de septiembre

La cadena de supermercados de descuento ALDI US se adentra en un sector del que se ha mantenido al margen durante cinco décadas. A partir de octubre, lanzará su primera línea propia de comidas preparadas bajo la marca ALDI: siete productos en total, cinco raciones individuales por menos de 8 dólares y dos bandejas familiares por menos de 15 dólares. Estará disponible en todo el país a partir de enero, según el propio anuncio de la compañía. A primera vista, parece una simple ampliación de su surtido. Sin embargo, desde la perspectiva de los grandes descuentos, se trata de una de las pruebas estratégicas más interesantes que ALDI US se ha planteado en años.

Por qué esto no es "un SKU más"

Los lectores habituales de este blog reconocerán la tensión de inmediato: los descuentos agresivos se basan en un surtido pequeño y disciplinado donde cada producto tiene un volumen enorme, y ese volumen es lo que proporciona el poder de negociación y la rotación de inventario de los que depende todo el modelo. Las comidas preparadas rompen varias de las premisas habituales de ese modelo a la vez. Tienen una vida útil corta, requieren una cadena de suministro y un control de calidad más estrictos que las marcas blancas de larga duración y, lo que es crucial, compiten menos por el precio unitario que por la comodidad y la frescura percibida. Esa es una propuesta de valor diferente a la de "misma calidad, precio más bajo", que ha sido el lema de ALDI desde 1976.

Así pues, la verdadera cuestión no es si ALDI puede conseguir siete referencias de comidas preparadas a bajo precio, sino si esta categoría merece un lugar en el surtido y, en caso afirmativo, qué papel debería desempeñar.

Rol antes que rango

Esta es precisamente la disciplina que hemos defendido en publicaciones anteriores: la pregunta no es "¿cómo añadimos más SKU?", sino "¿dónde mejora esta categoría la rentabilidad o la propuesta de la tienda?". Las comidas preparadas no están ahí para defender un precio inicial: ALDI ya domina ese segmento. Tampoco están ahí para fragmentar la demanda en un segmento saturado, ya que ALDI entra con siete artículos, no con setenta. Lo que hacen es defender una ocasión de compra específica que ALDI históricamente ha cedido por completo a los supermercados tradicionales y a los restaurantes de comida rápida: el momento de "demasiado cansado para cocinar, demasiado preocupado por el precio para pedir comida para llevar". Kroger y Albertsons han dominado esa ocasión durante años con sus propias marcas de comidas preparadas, y es una de las pocas razones que quedan para que un comprador sensible al precio aún evite ALDI un martes por la noche.

Siete SKU es el indicador

Esto no es que ALDI se esté expandiendo gradualmente a una gama más amplia de comidas preparadas como lo haría un supermercado estadounidense convencional: mostrador de charcutería, barra de ensaladas, asador, pared de comida para llevar. Cabe destacar que Aldi China adoptó un enfoque diferente desde el principio. Cuando Aldi entró en China en 2019, su formato de tienda debut se construyó explícitamente en torno a productos frescos y comidas preparadas como pilar fundamental, no como un añadido años después. Esto no es tanto un paralelismo que ALDI EE. UU. esté siguiendo ahora, sino más bien un recordatorio de que las "comidas preparadas" pueden ocupar un lugar desde secundario hasta fundamental en el modelo de descuento, dependiendo del mercado al que se dirija. La versión de ALDI EE. UU. se acerca deliberadamente al extremo secundario: una prueba cuidadosamente seleccionada de dos categorías estrella —boles ricos en proteínas y bandejas familiares para hornear— posicionadas para satisfacer una ocasión específica sin llevar a la tienda a la complejidad de una vitrina de charcutería que rompería su modelo operativo. Eso es disciplina en el surtido exactamente en el sentido que hemos descrito anteriormente: no "cero SKU", sino los pocos adecuados, que realmente funcionan.

Dónde reside el verdadero riesgo

El riesgo no reside en las siete referencias de productos en sí, sino en el drástico cambio en la distribución y el control de calidad que implican. Las comidas refrigeradas de corta duración requieren una cadena de frío, ciclos de distribución más ajustados y una disciplina de inventario mucho más estricta que la de un producto de marca propia no perecedero. Se trata de una capacidad operativa totalmente distinta a la que ALDI ha utilizado para desarrollar su red en EE. UU., y llega justo cuando la cadena está abriendo aproximadamente 180 nuevas tiendas en 2026 y avanzando hacia una imagen de marca propia uniforme en todo el surtido. La clave está en la secuenciación: añadir una nueva categoría, que exige una gran capacidad operativa, a una red que crece rápidamente y, al mismo tiempo, renueva su arquitectura de marca propia. No se trata de si las siete referencias de comidas encontrarán espacio en los estantes, sino de si la red de centros de distribución y los sistemas de control de calidad podrán absorber esta categoría al mismo ritmo que se abren las nuevas tiendas.

La señal de marca propia que subyace a todo esto.

También vale la pena leer esto junto con la iniciativa más amplia de ALDI EE. UU. para poner su propia marca principal en una mayor parte de su surtido de marca propia, una estrategia que tiene un paralelismo actual en China. La reciente ola "Product Power" de ALDI China añadió más de 200 artículos nuevos, aproximadamente el 90 % de ellos con la marca propia de ALDI directamente, y esta marca propia ahora representa cerca del 90 % de la mezcla total de SKU de ALDI China. Las comidas preparadas son posiblemente la categoría que genera mayor confianza para un minorista: a nadie le preocupa demasiado que una lata de frijoles de marca propia no cumpla con las expectativas, pero una cena familiar es una transacción de confianza diferente. Si ALDI EE. UU. tiene la suficiente confianza en la credibilidad de su marca propia como para liderar con su propia marca aquí, eso dice más sobre el alcance de la marca entre los consumidores estadounidenses que la propia línea de comidas, y pone al mercado estadounidense en sintonía con la estrategia de marca principal que ALDI ya está implementando con fuerza en China. Se trata de una marca propia concebida como una arquitectura de categoría deliberada, no como una alternativa más barata situada junto a la marca; precisamente esa es la distinción que determina si la incorporación de un nuevo producto al surtido refuerza el ciclo virtuoso o compite silenciosamente contra él.

Leer más: Aldi lanzará su primera línea de comidas preparadas | Grocery Dive

La eficiencia en retail no comienza en la tienda. Comienza mucho antes: en la forma de escuchar al consumidor, seleccionar a los proveedores, diseñar los productos y eliminar todo aquello que no aporta valor

 

Comfandi confirmó la venta de sus farmacias a dueño de Droguería Alemana

Comfandi confirmó la venta de sus farmacias a dueño de Droguería Alemana



web_emp_29092026_comfandi© Gráfico LR

Comfandi informó que, como resultado de un ejercicio estratégico de focalización, decidió vender su negocio de Droguerías al grupo Unidrogas S.A., un holding empresarial con más de 40 años de experiencia en el sector y propietario de cadenas como Droguería Alemana.

La decisión, tal como lo indicó la entidad, responde a la visión de futuro y a la necesidad de concentrar sus recursos, capacidades y esfuerzos en su core como Caja de Compensación Familiar y en aquellas áreas que, desde su óptica, necesitan los trabajadores: educación, acceso a crédito, salud, vivienda, recreación.


“En Comfandi, cada transformación que emprendemos y cada decisión que tomamos está guiada por nuestro propósito de generar armonía en nuestras familias, sostenibilidad en nuestras empresas y en nuestra organización. Por eso, hemos venido tomando decisiones estratégicas para concentrar nuestras capacidades y recursos en ese propósito y esto implica, hacer renuncias", afirmó Jacobo Tovar, director general de Comfandi.

Y añadió: "En ese sentido, tomamos la decisión de vender las droguerías al grupo Unidrogas S.A., un aliado con quien compartimos el propósito de contribuir al desarrollo económico y social del país, con capacidades para darle continuidad al negocio, mantenerlo como un activo importante para la región y preservar el valor construido durante más de 50 años”.

El grupo Unidrogas es un distribuidor nacional de medicamentos, con una red propia de droguerías. Tiene presencia en 24 departamentos y 157 municipios, más de 900 puntos de venta, siete depósitos y un portafolio de más de 15.000 productos, entre medicamentos y artículos de salud. Entre sus marcas se encuentran Droguería Alemana, Droguería Inglesa, Droguería Andina y La Botica.

Durante el proceso de venta, Comfandi sostuvo que su prioridad fue proteger el empleo de sus colaboradores, cumpliendo con la normatividad laboral vigente, y honrar sus compromisos con proveedores y terceros, "asegurando una transición coherente con sus principios institucionales. Así mismo, trabajará para que sus afiliados puedan seguir accediendo a los beneficios que históricamente han encontrado en las droguerías".

Esta decisión no afecta la estabilidad de la organización ni la continuidad de sus servicios sociales. Las droguerías son un negocio autosostenible, no operan con recursos provenientes de 4% de los aportes de las empresas afiliadas y, en 2025, registraron resultados positivos por más de $10.000 millones.

“Tenemos la capacidad de tomar esta decisión porque Comfandi es una organización sólida y financieramente estable. En 2025 generamos ingresos por $1,47 billones y un remanente de $74.710 millones, que se transforman en bienestar para nuestros 1,2 millones de afiliados. Esta solidez nos permite mirar más allá del resultado inmediato y tomar decisiones estratégicas con visión de largo plazo e invertir en nuestro futuro”, expresó Tovar.

Los recursos provenientes de esta venta, según Comfandi, permitirán fortalecer la estructura financiera de la organización y aportar capital a las grandes inversiones que está desarrollando en educación, recreación, crédito, vivienda y salud. Entre ellas se destacan inversiones por más de $450.000 millones, en los próximos cinco años, para el desarrollo de once Campus E, espacios vivos para el bienestar, donde las personas pueden aprender, emprender, recrearse, hacer deporte, crear y crecer; donde se mueve la vida.

A esto se suman inversiones superiores a $150.000 millones, en los próximos tres años, para fortalecer la oferta y la infraestructura de recreación en sus cinco centros recreativos, y promover el bienestar intergeneracional y empresarial.

“Una organización sólida y con visión de futuro no solamente sabe hacer bien las cosas; también sabe decidir dónde debe estar. Y nuestro compromiso no es estar en todo; es estar donde podemos generar más valor, fortaleciéndonos como Caja de Compensación. Y hacia allá vamos: más enfocados, más fuertes, más sostenibles. Con la misma razón de ser, pero con una mirada mucho más grande hacia el futuro, construyendo siempre armonía para las familias, sostenibilidad para las empresas y progreso para el Valle del Cauca”, puntualizó Jacobo Tovar.

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Tottus renueva sus tiendas en Perú: ¿qué cambia en la experiencia de compra? - PERU - RETAIL

Tottus renueva sus tiendas en Perú: ¿qué cambia en la experiencia de compra? La transformación va más allá de una renovación física: nuevos espacios, categorías y una propuesta de surtido buscan

cambiar la experiencia de los clientes dentro de sus tiendas. 29 septiembre, 2026in Entrevistas, Retail Tottus renueva sus tiendas en Perú: ¿qué cambia en la experiencia de compra? Fotos: Perú Retail. Tottus viene desarrollando desde hace casi dos años un proceso de transformación de sus tiendas, una iniciativa que busca responder a las nuevas expectativas de los consumidores y replantear la experiencia dentro de sus espacios físicos. El proyecto contempla cambios que van más allá de la imagen de los establecimientos y apunta a modificar distintos aspectos de la experiencia de compra. Luciana Reátegui, gerente de Marketing y Comunicaciones de Tottus, explicó a Perú Retail que el proyecto parte de entender cómo han cambiado los hábitos de los consumidores. “Las personas buscan resolver distintas necesidades durante un mismo recorrido, tienen una relación cada vez más visual con los espacios y valoran experiencias que les permitan desplazarse de manera más natural y encontrar lo que necesitan con facilidad”, señaló. Tottus avanza con la renovación de sus tiendas La nueva propuesta ya fue implementada en diferentes establecimientos de la cadena. Entre ellos se encuentran las tiendas de Jockey Plaza, Izaguirre, La Fontana, San Luis, Comandante Espinar y Pachacútec. A estos espacios se suma Tottus Al Plato, ubicado en el Food Court de MegaPlaza, que amplía la propuesta de la compañía hacia una experiencia diferente. Noticiasrelacionadas Coolbox Coolbox acelera su expansión en provincias: ¿cuántas tiendas tendrá al cierre de 2026? 29 septiembre, 2026 Ranking Merco 2026: ¿cuál es el retailer con mejor reputación en Perú? Ranking Merco 2026: ¿cuál es el retailer con mejor reputación en Perú? 29 septiembre, 2026 El despliegue continuará de manera escalonada a nivel nacional, aunque Tottus todavía no ha detallado cuáles serán las siguientes tiendas o ciudades que incorporarán el nuevo formato. La empresa señala que la planificación de cada intervención busca asegurar una transición ordenada y mantener la continuidad de la experiencia de compra durante los trabajos de renovación. ¿Qué cambia dentro de las tiendas? Uno de los principales componentes del proyecto está relacionado con la distribución y organización de los espacios. La propuesta incorpora nuevas áreas para panadería, pastelería y platos preparados, además de espacios destinados a que los clientes puedan disfrutar y compartir dentro de las tiendas. También se han incorporado asesorías especializadas en categorías como carnes, frutas, legumbres y verduras. A estos cambios se suman nuevos elementos de exhibición y señalización, así como una evolución del surtido. Tottus viene incorporando categorías y productos más especializados, diferentes e innovadores. De esta manera, la transformación contempla tanto los espacios físicos como la propuesta comercial que los clientes encuentran durante su recorrido por las tiendas. La compañía sostiene que el objetivo no es simplemente modernizar sus establecimientos. “Esta transformación va más allá de un cambio de imagen. Se trata de evolucionar integralmente nuestros espacios y la experiencia que ofrecemos en ellos, para que cada visita responda mejor a las necesidades y expectativas de nuestros clientes”, indicó Reátegui a Perú Retail. Tottus apunta a fortalecer la experiencia del cliente Respecto al impacto esperado, Tottus señala que su principal objetivo es fortalecer la experiencia y la relación con sus consumidores. La empresa considera que una propuesta de tienda más alineada con las necesidades actuales puede contribuir a fortalecer aspectos como la satisfacción, la preferencia y la frecuencia de visita. Para conocer la respuesta de los consumidores, la compañía realiza seguimiento a distintos indicadores durante el proceso de transformación. Esto le permite identificar cómo están respondiendo los clientes y recoger aprendizajes para continuar evolucionando. Más allá de un indicador específico, Tottus busca que sus tiendas faciliten las decisiones de compra y permitan encontrar alternativas acordes con las necesidades y presupuestos de los consumidores. Una transformación que continuará a nivel nacional La renovación de las tiendas forma parte de una visión de largo plazo para evolucionar la marca, la experiencia del cliente y los distintos puntos de contacto de Tottus. La implementación involucra diferentes dimensiones del negocio y continuará desarrollándose de manera progresiva y sostenible. Por ahora, la compañía continuará desplegando esta propuesta de manera escalonada en su red de tiendas. “Nuestro foco está en poner al cliente y sus necesidades en el centro de cada decisión y seguir construyendo una experiencia que responda a sus expectativas”, concluyó Reátegui en declaraciones a Perú Retail. LEE TAMBIÉN: Ranking Merco 2026: ¿cuál es el retailer con mejor reputación en Perú? Noticiasrelacionadas