Planeamiento, la caída de un mito

- tomado de www.mercado.com.ar

Guillermo Bilancio

Líderes del Tercer Milenio

Clarín y MERCADO

Argentina

Más allá de la moda, el planeamiento estratégico se transformó en un buen negocio profesional en países emergentes. Pero hay un problema: el planeamiento no es ni será estratégico, porque sobre la incertidumbre no hay planificación posible.

(Mintzberg, Hamel, Drucker, Simon, entre otros, son los gurúes interpretados por Guillermo Bilancio para desmitificar una práctica del pasado).

A lo largo de su trayectoria profesional y académica, el doctor Federico Frischknecht se transformó en una fuente ineludible para tratar los temas centrales de la alta dirección. Es un verdadero referente para comprender el lenguaje de la estrategia, y es por eso que su visión resulta imprescindible cuando discutimos los conceptos centrales del management.

Fue Frischknecht quien definió claramente que el planeamiento y la estrategia son dimensiones diferentes, y generó así un proceso que explica el porqué de la caída del planeamiento estratégico, reafirmada por Mintzberg en 1994.

No pretendemos en este artículo plantear una discusión académica, sino aclarar que no hay recetas mágicas en la dirección de empresas. Hay que poner talento.

Introducción

Desde fines de los años '50 y comienzos de los '60, el planeamiento estratégico ha sido el tema más sofisticado del management. Mintzberg, Ansoff, Drucker, Ackoff, entre otros académicos y gurúes, han buscado delinear los conceptos de la planificación estratégica, en tanto que otros autores trabajaron intensamente en lo que se llama el proceso de planeamiento estratégico.

El planeamiento estratégico reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los '80. Y es lógico. En un mundo sin demasiadas sorpresas ­ aparentemente ­, la planificación a largo plazo se transformó en la guía para la acción de las empresas.

Las compañías que se desempeñaban en sectores tradicionales y especialmente en industrias de capital intensivo, pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar las actividades de la empresa, pero también para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.

La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico.

¿Por qué?

Tal vez porque era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Tal vez porque era la alternativa para controlar el futuro.

Por eso el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su comprensión.

Si el contexto no hubiera presentado la transitoriedad y la incertidumbre que vivimos a las puertas del siglo XXI, seguramente hubiéramos podido pensar una empresa desde un plan. La complejidad, la novedad, la diversidad y la velocidad de los cambios de fin de siglo determinaron el necesario ajuste del concepto.

La planificación es insuficiente en un mundo donde predomina la ruptura.

Enfoques

No tardaron en aparecer diferentes enfoques en el proceso de planeamiento estratégico. Si bien presentaban diferencias, todos tenían en común checklists (listas de control), tablas, matrices, diagramas y técnicas para trabajar sobre las cuatro jerarquías básicas: Objetivos, Presupuestos, Estrategias y Programas.

La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia. Pero lo central tiene que ver con los enfoques de las diferentes escuelas acerca del proceso de planeamiento estratégico.

La escuela de diseño plantea el clásico FODA, basado en las siguientes premisas:

· La formulación de la estrategia debe ser controlada y formalizada como un proceso desagregado en diferentes fases.

· La responsabilidad del proceso es del CEO, único arquitecto del proceso.

· Las estrategias que surjan del proceso deben ser explicadas e implementadas a través de objetivos, planes y programas de acción.

Ansoff sostiene la premisa de un proceso cuasi-analítico, que enfatiza en relaciones lógicas, decisiones en cascada y una serie de fases en el desarrollo del proceso al que el mismo Ansoff le da un claro enfoque de estrategia corporativa.

Así, dentro de los pasos a seguir, plantea:

. La definición de una jerarquía de objetivos.

. La construcción de un perfil de habilidades basadas en la adecuación de sinergias y en un analítico framework de análisis de fortalezas y debilidades.

. Una cuidadosa evaluación del cumplimiento de la jerarquía de objetivos.

George Steiner plantea, desde otra visión, un proceso de planeamiento dirigido a ligar el plan con la acción. Involucra todas las áreas y actividades funcionales de la empresa, y propone una programación de mediano alcance que supone de cinco años.

Porter, en una entrevista en The Economist, plantea que la respuesta al diseño de una estrategia es el planeamiento estratégico.

La lista de autores y propuestas es interminable. Las metodologías que ayudan al análisis también lo son.

Las falacias

Henry Mintzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:

La primera de las falacias tiene que ver con la Predeterminación.

El planeamiento estratégico se plantea como una herramienta de predictibilidad respecto del futuro.

Muchos de sus adeptos sugirieron que podían preverse las discontinuidades, a punto tal de entender el planeamiento y el presupuesto como bases sólidas para hacer frente a la turbulencia.

La segunda falacia tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación. Supone un planeamiento estratégico, más abstracto, de más largo plazo, frente a un planeamiento operacional dirigido al día a día.

En este punto se plantea el análisis del bosque y del árbol en tiempos asincrónicos, cuando en realidad todos acordamos que la problemática de entender el contexto tiene que ver con evaluar el árbol y el bosque al mismo tiempo.

Otro de los puntos claves de esta falacia tiene que ver con la actividad de los gerentes de planeamiento o strategic managers, como conductores del proceso, separados de la operación.

La falacia número tres es la formalización del proceso.

Suponer que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse es una de las falacias clave del planeamiento estratégico.

El más elaborado proceso de planeamiento no es sinónimo de éxito.

Pero estas falacias acerca del planeamiento estratégico no implican que el planeamiento no resulte una disciplina fundamental.

Estrategia y planeamiento

La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con las ideas.

Esa estrategia está directamente relacionada con la resolución del conflicto, que tiene directamente que ver con los valores y que tiene como salida la misión.

El planeamiento, en cambio, tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto, es decir, debe partir necesariamente de una misión, ya que el planeamiento no ayuda con los valores.

Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción.

Siguiendo a March y Simon, el planeamiento debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.

En definitiva, no es otra cosa que un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir la incertidumbre.

Planificamos porque no contamos con los datos ciertos para actuar directamente. El planeamiento es la simulación del negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. En consecuencia, la estrategia explora, el planeamiento relaciona y la operación aplica.

No hay estrategia y acción sin planificación. El talento del planificador no es genético, como el talento del estratega. Así podemos entender al planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No adivina el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos.

Predecimos para entender.

Profundizando a Simon, podemos delinear seis premisas claves sobre el planeamiento:

Primero, sin misión no tiene sentido el planeamiento.

Segundo, explorada y manifestada la misión, dejamos de ocuparnos de actores, poder y voluntad para pasar a un modelo hipotético-deductivo.

Tercero, el planeamiento es clave para diseñar el futuro posible.

Cuarto, el propósito central del planeamiento es unir el hoy con el mañana estableciendo programas de acción.

Quinto, el proceso de planeamiento busca lograr la comprensión a través de un sistema que facilita la decisión grupal.

Sexto, el planeamiento es un concepto que debe controlar la visión del negocio con la realidad de los hechos.

En definitiva, el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el éxito de la gestión de la alta dirección. Coordina las ideas con la acción, hace que se hagan las cosas.

De la estrategia a la acción

Estamos acostumbrados a decidir en tres niveles: un nivel estratégico, otro de planeamiento y un nivel operativo.

El nivel estratégico supone convivir en el ámbito de la alta dirección, a partir de la visión, la Misión y los procesos de acople cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia.

El nivel de planeamiento prevé un rol de gerencia de interfase. Si el planeamiento relaciona, liga la estrategia con la acción, exige al nivel gerencial un rol totalizador, además del necesario para conducir su área funcional.

Esa gerencia de interfase es un carrier que transporta las decisiones estratégicas hasta las áreas funcionales que directamente las llevan a la acción concreta. En este punto, el nivel gerencial se ocupa de traducir la visión en objetivos generales, desarrollar a partir de la misión del negocio un plan de negocios y, adicionalmente al proceso de acople cultural, asegurar el acople funcional entre las áreas responsables de la operación.

Ese mismo nivel gerencial, usando su otro sombrero, es el guía de la operación concreta, llevando los objetivos generales a objetivos funcionales, el plan de negocios a planes funcionales y el acople funcional a la acción concreta.

Este proceso de llevar la estrategia a la acción exige un nuevo concepto de control. Acostumbrados a revisar la acción en forma excluyente, el planeamiento en su verdadera dimensión propone un proceso que permita recorrer el camino inverso, es decir, de la acción a las ideas.

Allí se hace presente el planeamiento en su verdadera dimensión: asociando conceptos, eligiendo un camino y comunicando el camino para que otros lo sigan. Pero todo a partir de un input, la estrategia.

Conclusiones

Una empresa debe basarse en la comprensión creativa de las turbulencias de los mercados y de los sectores industriales. Muchas veces nos encontramos con gerentes que piden permanentemente realidad y planificación a sus colaboradores. Y eso no está mal, pero lo que se ambiciona difícilmente se alcanzará, si no se propone traer el futuro al presente.

El planeamiento estratégico se presentó como una herramienta para pensar el futuro. Pero rara vez un plan hace algo más que proyectar el presente al futuro. Porque se maneja en una franja de experiencia, en un ajuste de recursos y capacidades, mientras que la estrategia se maneja en un esquema de valores, de lenguaje nominal, flojo y desestructurado.

Ese casualmente es el esquema que permite traer el futuro al presente. No podemos planificar lo impensado, lo nuevo, la ruptura. No podemos planificar lo que tiene que ver con lo existencial.

El planeamiento no es estratégico.

La estrategia es el input del planeamiento. La estrategia lidera las ideas y el planeamiento las conecta con la acción. La verdadera estrategia es bastante más que la prolija aplicación de una técnica y de un análisis profundo de situaciones complejas.

El planeamiento es una técnica posible para los analíticos. Y esencial para poner ideas en acción. La estrategia es para una especie diferente, depende de los valores.