Forum de Comercio Internacional
Un viento de revolución recorre el mundo de las compras públicas de bienes y servicios, que transformará radicalmente la relación costo/rendimiento.
Casi todas las empresas, hasta las más pequeñas, comprenden la dificultad de la cadena de abastecimiento: asegurar que los suministros lleguen a tiempo, procesar sus productos con la mayor eficacia posible y organizar la entrega de acuerdo a la demanda.
Pero este simple esquema de la cadena de abastecimiento esconde grandes cambios. Muchas librerías ya no tienen que mantener existencias importantes, y cursan pedidos a la misma tienda virtual que vende por internet a gran parte del público cibernético. Es decir, ya no les hace falta mantener una relación estrecha con distribuidoras y editoriales. Lo que las grandes librerías siguen necesitando es un buen surtido físico de la oferta literaria, ya que los lectores todavía quieren ver y tocar los libros. Ofrecer ejemplares de obras interesantes está al alcance incluso del pequeño librero, sobre todo si puede devolver los invendidos.
Podría pensarse que se trata de otro esquema más, nuevo e interesante, de cadena de abastecimiento. En realidad, estamos ante un nuevo paradigma comercial. Las empresas ya no prosperan sólo gracias al volumen de existencias que puedan costear, sino que también compiten en precios. Su supervivencia depende de la capacidad para explotar la cadena de valor. Y un eslabón de esa cadena es el conocimiento del cliente.
El banco puede aprender de la pizzería
El profesor Yossi Sheffi, Director del Centro de Transporte y Logística del Instituto Tecnológico de Massachusetts (Estados Unidos), dice que cuando llama a cierta tienda de comestibles de Boston, le reconocen de inmediato y le preguntan si quiere encargar una pizza. El dependiente le sugiere incluso que lleve lo mismo que pidió la última vez. Esta atención personalizada es posible porque el número de teléfono del cliente ha sido reconocido, y el dependiente ha visto en pantalla la información sobre el cliente en la base de datos de la tienda.En cambio, dice el profesor Sheffi, cuando llama a su banco para efectuar una operación, se suceden en el teléfono “unas 17 personas que no me conocen o no saben lo que quiero”. En realidad, el gerente de la sucursal vive en el mismo edificio que el profesor Sheffi. Una vez, éste le preguntó por qué para los clientes era tan difícil hacer transacciones con ese establecimiento. La respuesta del gerente fue: “Ningún otro banco lo hace mejor.”
Analizando esta situación desde su perspectiva de directivo de empresa, el profesor Sheffi dice: “Que se trate de un banco o de otro negocio es irrelevante. Mis expectativas como cliente tienen como referencia la atención que recibo en la tienda de comestibles.” Al respecto, cree que el nivel de servicios ofrecido por los proveedores con mayor capacidad tecnológica crea entre el público una demanda que se repercute en los demás sectores, demanda que redunda en cambios fundamentales en todos los ámbitos del consumo.
La competencia nacional
La validez de este criterio no se limita al mundo industrializado. Un productor del Oriente Medio explica que, aunque su empresa ha abrazado los principios de la entrega “justo a tiempo”, “por estas latitudes, “justo a tiempo puede alargarse hasta dos meses y medio”. Lo importante es que su próspera empresa logra superar a las multinacionales en cuanto a la fiabilidad del suministro y las entregas, es decir, responde mejor a los niveles de demanda locales. Las expectativas que debe satisfacer su empresa no son las de un cliente en Boston, sino las de la clientela nacional.Pero hay un principio aplicable a todas las formas de comercio en una economía cada vez más globalizada: las empresas locales tienen que ofrecer mejores precios y más flexibilidad que las extranjeras. Según un dirigente empresarial, las que no lo hagan van derecho a la quiebra.
¿Pero cómo se logra esa flexibilidad, o esos precios competitivos? A. Michael Spence, Profesor Emérito (fondo Philip H. Knight) de la Escuela Superior de Negocios de Stanford (Estados Unidos) sostiene que las empresas que no tienen capacidad para alcanzar economías de escala comparables a las de los grandes proveedores deben recurrir a las mejores tecnologías para mejorar su flexibilidad y sobrevivir.
Rotaciones más rápidas
Gracias a los avances digitales, esta puede ser una oportunidad para todas las empresas. Gregory J. Owens, PDG de Manugistics Group (Estados Unidos), afirma que el control de existencias – hoy sistemático en las empresas informatizadas – sería imposible con medios tradicionales. Hace diez años, era raro superar más de tres rotaciones anuales del inventario. Hoy, la media anual es de diez rotaciones. La supervivencia de las empresas en los años 1990 dependía probablemente de su capacidad para reducir las existencias a un quinto de la facturación anual. Si no lograban establecer los controles necesarios para alcanzar estos niveles, cesaban sus actividades.Una de las ventajas del control informático de existencias – hoy instantáneo, gracias a la internet – consiste en que, además de permitir el seguimiento de los pedidos, puede servir para regular las entregas a fin de optimizar la rentabilidad. En efecto, las empresas pueden planificarlas para mantener los precios en niveles elevados o para captar ingresos en el momento en que se necesiten. Una vez más, no es una cuestión de oferta, sino de valor.
La globalización obliga a las empresas a ser más eficaces, en todos los eslabones del abastecimiento. Hoy, predominan las cadenas de abastecimiento más largas, una demanda más compleja y unos productos más perfeccionados. Todos estos factores encarecen los costos de producción, que no pueden repercutirse en los consumidores.
Generar valor
Lógicamente, los beneficios se reducen, a menos que las empresas tengan flexibilidad a nivel mundial. Según Henner Klein, Gerente Ejecutivo de A.T. Kearney (Bélgica), empresa que dirigió varios años antes de asumir la conducción de la filial belga de una consultora internacional, esta tendencia da prioridad a la búsqueda de los eslabones generadores de valor en la cadena de abastecimiento, para maximizar el rendimiento de dichos eslabones, dado que ya no es posible empujar los costos, ni hacia adelante ni hacia atrás.Para Barbara Kux, Directora de Adquisiciones de Royal Philips Electronics (Países Bajos), hay términos que han quedado obsoletos, como “cadena de abastecimiento”, “costos” y “proveedores”. Si las empresas quieren dar a la demanda del mercado una mejor respuesta, más rápida y más barata, deben adoptar un enfoque integrado, que optimice la cadena de valor, como lo ha hecho una gran empresa informática.
Todo partió de una idea poco convencional. El fundador de esta empresa informática comenzó su negocio cuando aún estudiaba. Su fórmula consistía en que los compradores potenciales cursaban por teléfono sus pedidos de computadoras personalizadas, en vez de adquirir aparatos estándar en un local comercial. Desde entonces, esta empresa sigue dando prioridad a la cadena de valor: hoy, vende por internet, amplía las garantías usando servicios de correo y ofrece accesorios periféricos. Para cada actividad se han establecido enlaces con la cadena de abastecimiento, lo que permite generar más valor que si las actividades se delegan a otra empresa. Con sus métodos, la empresa ha desafiado al sector de las computadoras personales, ya que ha conseguido una excelente rentabilidad combinando todos los aspectos de la adquisición, desde el diseño a la sustitución. El hecho de que todavía no vende sus productos en locales comerciales es una demostración de la originalidad de su enfoque de la comercialización y la generación de ingresos.
El desarrollo basado en la cadena de valor confiere a los encargados de adquisiciones una nueva función, muy influyente, en el centro de la innovación. La Sra. Kux está convencida de que, en este siglo, les incumbirá un papel esencial en la valoración de las carteras de los accionistas.
Prioridad de la tecnología
Así, se refuerza el carácter prioritario de la tecnología en la gestión del valor. La evolución reciente permite esperar que incluso las pequeñas empresas podrán competir con éxito si consiguen optimizar su cadena de valor (producto, entrega, comercialización y mercado).Uno de los grandes cambios tecnológicos es una etiqueta de plástico de menos de diez centímetros de largo. Según Stav Prodromou, PDG de Alien Technology (Estados Unidos), fabricante de las etiquetas RFID (del inglés “radio‑frequency identification”), este dispositivo es capaz de señalar la posición de cualquier artículo, dondequiera que se encuentre en el planeta. Concebida durante la segunda guerra mundial para distinguir a los propios aviones de los aparatos enemigos, la RFID, miniaturizada hasta un tamaño semejante a una tira de esparadrapo, ha sido adoptada por el Ministerio de Defensa de Estados Unidos y las cadenas Wal‑Mart y Tesco (en el Reino Unido y Estados Unidos), Metro y Carrefour (Francia).
El Sr. Prodromou señala que la ventaja de la RFID con respecto al código de barras reside en que los artículos no tienen que ser escaneados manualmente – a razón de una media de dos segundos por escaneado, que individualmente no parece mucho, pero que sí lo es para una empresa de correo que mueve 40 ó 50 millones de paquetes al día, cada uno de los cuales es escaneado 40 ó 50 veces –, lo que implica un enorme ahorro de tiempo y mano de obra. En su opinión, los exportadores y distribuidores podrían controlar sus existencias en los mismos contenedores de embalaje.
La tienda de la esquina globalizada
Para los países en desarrollo, lo esencial es que la revolución de la cadena de valor no beneficie sólo a las multinacionales y los grandes industriales. El uso de la informática y el control continuo implican que incluso la tienda de la esquina podrá ofrecer un mejor servicio que el banco local. Pero esto no significa que el proveedor en un país en desarrollo tendrá que garantizar el mismo nivel de servicio de Boston. En todo caso, conforme la globalización vaya acercando el mundo hacia la economía local, las diferencias logísticas y estructurales entre las empresas locales e internacionales tendrán más importancia para la competitividad. Por ejemplo, el profesor Spence se refiere a la parte de los costos que corresponde al transporte en los países industrializados con respecto a los países en desarrollo: una media estimada de 8,5% en los países del Norte, y de hasta 17% en el mundo en desarrollo.Esta diferencia basta para que algunos exportadores de países en desarrollo sean menos competitivos, dice el profesor Spence. A su juicio, parte de los costos corresponde a la infraestructura, pero otra parte proviene del gasto insuficiente en tecnología. Quienes no incorporen medios de gestión digitales podrían pagar un precio muy alto, incluso si son empresas de economías en desarrollo y en transición que por ahora logran sobrevivir.
CCI aplica conceptos de cadena de valor al fomento comercial
- El CCI ha desarrollado TradeWORKS, un sistema de información, capacitación y asistencia técnica, para ayudar a las empresas de países en desarrollo a aprovechar la revolución de la cadena de valor. El sistema preconiza la colaboración entre las empresas, sus proveedores de servicios y las autoridades para diseñar y aplicar estrategias comerciales adaptadas a las exigencias del mercado.
- El Foro Ejecutivo del CCI ha preparado una plantilla para la formulación de estrategias nacionales de exportación, en CD‑ROM, combinada con materiales de formación, a fin de mejorar la competitividad exportadora. La plantilla tiene un componente de cadena de valor.
- Exporting Automotive Components, publicación reciente del CCI, analiza las tendencias de la cadena mundial de abastecimiento del sector de los componentes de automóvil, como, por ejemplo, el impacto del comercio-e y los derechos de propiedad intelectual en las relaciones comprador-proveedor. Incluye señas de contacto y fuentes de información.
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PdS
Peter Hulm fue Asistente de Redacción de este número de Forum.
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