Makro, ¿encontró su rumbo?

Tomado de la revista DINERO - Colombia -

La cadena holandesa se lanza con todo por un mercado mayorista que hace 10 años no supo conquistar, pero que ahora conoce al dedillo. Valores agregados al por mayor.

No hay mal que dure 100 años ni cuerpo que lo resista. Makro empezó con el pie izquierdo su historia en Colombia y debió esperar casi una década para ordenar la casa y enderezar el camino. Ahora, la multinacional está lista para crecer y adelanta un ambicioso plan de inversiones con el fin de apoderarse del competido mercado mayorista. De hecho, en 2004 vendió $342.000 millones -la cifra más alta desde cuando inició operaciones- y este año invertirá $30.000 millones, abrirá su noveno almacén y sacará su mejor repertorio para crecer por encima del 20%.
Mientras hace 6 años sus ventas caían 36,9% con respecto al año anterior y el ejercicio daba pérdidas, en los últimos 5 años la cadena holandesa ha logrado mantener un crecimiento promedio superior al 12%. Su política desde 2003 es cubrir las nuevas inversiones con utilidades y, por eso, el año pasado recurrió a $7.000 millones para la remodelación de 3 tiendas. Así, aunque castigó márgenes en el corto plazo, mantuvo un endeudamiento financiero bajo (2% de sus ventas).
Pero la cadena tiene grandes competidores, en varios y diversos sectores. No en vano su formato es único en el mercado colombiano y aunque en principio parecía competir con las grandes superficies, enfrenta en realidad al atomizado mercado de los mayoristas. Y ganar fidelidad con ellos es casi imposible, pues su acción de compra está absolutamente ligada con el factor precio. Sin embargo, ante tanta oferta económica similar, es indispensable tener elementos de diferenciación más contundentes.
Con ese fin, mientras reorganizaba, reenfocaba y reposicionaba la compañía, Makro se dedicó a conocer su cliente: hábitos, preferencias y necesidades. Para eso tuvo que hacerse primero las preguntas ¿a quién le quiero vender? Al cliente profesional e institucional. Luego, ¿qué me quiere comprar ese cliente? Productos con valor agregado y a su medida. Y finalmente, ¿cómo hago para venderle eso que necesita, pero más barato? Desarrollando proveedores.
Y a partir del conocimiento al dedillo que logró en toda la cadena, diseñó una estrategia de mercadeo relacional que ahora empieza a marcar su rumbo, para no cometer los errores del pasado.

Primero, lo primero
Cuando Makro arrancó en Colombia, sin querer envió al consumidor el mensaje de que se trataba de un gran supermercado. Los clientes individuales llegaron en masa a buscar ofertas, pero descubrieron que debían tener un pasaporte, que las cantidades eran exageradas y que el servicio dejaba mucho qué desear. La novelería, sin embargo, alcanzó para llenar las 5 tiendas que abrió en principio la cadena en Bogotá (2), Barranquilla, Medellín y Cali, y permitió que las ventas llegaran hasta $279.000 millones en 1997.
Pero en 1998 vino el desastre. En medio del dilema sobre conservar a ese comprador final inesperado o buscar al cliente profesional e institucional previsto desde un comienzo, la multinacional desvirtuó su esencia y entró en crisis. "Tuvimos que terminar con la novia y salir a conseguir una nueva", explica Jorge Bello Tovar, gerente de mercadeo de Makro.
Así comenzó un proceso de reestructuración que duró casi 3 años, dirigido a ganar eficiencias y optimizar el funcionamiento de la organización, el cual estuvo acompañado por una riesgosa pero necesaria estrategia de reposicionamiento externo para capturar su nicho. Casi sin presupuesto publicitario y con la sensación de estar 'pateando la lonchera', la empresa se lanzó a 'desmercadear' ese consumidor final que a esa altura era su principal comprador.
No obstante, en medio del desestímulo a las compras de productos al menudeo y la búsqueda de los llamados 'clientes profesionales' (comercializadores de productos y servicios), la empresa mayorista terminó la reestructuración (2000); abrió su sexto almacén, en Dosquebradas, Risaralda (2001), el séptimo en Bogotá (2002) y el octavo en Ibagué (2003), y remodeló sus tiendas de Bogotá (Villa del Río), Cali y Barranquilla (2004). En silencio, durante esos años de reflexión y austeridad, reivindicó la utilidad del Pasaporte Makro, pues gracias a ese registro armó una gran base de 500.000 clientes profesionales, de los cuales 250.000 son compradores frecuentes, con la información necesaria para hacer el mercadeo relacional requerido y optimizar sus inversiones.
Uno a uno
El conocimiento de su base de clientes le permitió a Makro hacer más proactiva su relación. La cadena mayorista llega a los consumidores por medio del Makro Mail -revista propia que circula cada mes-, en la cual destaca los productos que quiere impulsar (solo a determinados compradores); también comunica sus ofertas con volantes que reparte en la zona de influencia de sus tiendas y publicidad en medios especializados, y mediante su TeleMakro (call center) hace seguimiento, promociones puntuales y sondeos permanentes para conocer las necesidades de cada cliente.
Ese feedback llevó a la compañía a mejorar en 2004 su área de perecederos e irse con todo a ganar el desatendido segmento de los procesadores de alimentos. Con ese fin, remodeló sus hipermercados y ahora ofrece novedades especiales en surtido y zonas especializadas como pescado fresco y carnicería, ideales para negocios de catering (restaurantes, casinos, etc.). Sin duda, este segmento ganó importancia por su enorme potencial.
El objetivo es aumentar la frecuencia de compra de los clientes, que la multinacional divide en cuatro segmentos diferentes. Makro es reconocido como un hipermercado mayorista ideal para surtir a los comercializadores de alimentos (tenderos), pero este grupo de compradores apenas representa para la cadena el 30% de sus ventas. El 25% corresponde a los procesadores de alimentos (restaurantes, hoteles, panaderías, etc.); 24% a comercializadores de productos diferentes a alimentos, y 21% a prestadores de servicios. Hay mucho terreno por ganar, pero competidores igualmente fuertes en todos los segmentos. "Tenemos el mejor precio en perecederos", asegura José Gonzalo Romero, gerente de Corabastos.

Con sello propio
La disputa del mercado dependerá entonces de los valores agregados que los mayoristas adicionen a su oferta de precios bajos. La estrategia de Makro es desarrollar proveedores pequeños que produzcan según los requerimientos de sus clientes, en cuanto a cantidades y presentaciones, garantizándoles a ellos volumen y a los compradores, precios bajos. Además, casi siempre esos proveedores se vuelven clientes compradores de insumos.
Por eso, este año, Makro introdujo al país sus marcas de distribución exclusiva M&K (productos básicos), Baldaracci (confitería y galletería) y Clean Line (productos de aseo), con las cuales busca responder a la necesidad manifiesta de los tenderos de mejorar sus márgenes y ganar competitividad frente a las grandes superficies. "Hace 2 años comenzamos a producir leche condensada marca M&K, y con el apoyo de Makro aumentamos las presentaciones del producto y entramos a proveerles mermelada en frascos. Pasamos de obtener ingresos mensuales de $5 millones a $70 millones", afirma William Torres, gerente financiero y administrativo de la pyme Tropical Crop S.A.
Makro también desde hace varios años promueve la participación de empresas medianas y pequeñas para fabricar su marca propia Aro (dirigida a procesadores y transformadores de alimentos) y anuncia movimientos similares para impulsar en el mercado otras suyas de distribución exclusiva como Q-Biz (artículos de oficina y accesorios para computador) y MK-Tech (electrodomésticos pequeños y computación). En total, la compañía ha desarrollado cerca de 500 proveedores nacionales.
Finalmente, como solo recibe pago en efectivo, la multinacional agregó hace poco la posibilidad de los cheques posfechados. "Hicimos una alianza con Fenalco y CrediValores para darle al cliente la facilidad de financiar sus compras, pues no exigimos cuota inicial, con cheques a 30 días para alimentos y a 30, 60 y 90 para productos diferentes a alimentos", explica Jorge Bello, vocero de Makro.
La competencia ahora es al por mayor, pues la lucha por el mercado mayorista es diaria. En ese contexto, el gran reto de Makro será poder salir a crecer agresivamente, pero sin perder la esencia que tanta falta le hizo en un comienzo.