Por: Marita Venturin del Piero
Chief Executive - The CEO ConnectionCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.
Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...
Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercadoCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresaEl enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajoTodo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.• Implementar soluciones para el proceso de ventaAdemás de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventasAlgunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.
SE HABLA ESPAÑOL
Chief Executive - The CEO ConnectionCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.
Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...
Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercadoCuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresaEl enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajoTodo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.• Implementar soluciones para el proceso de ventaAdemás de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventasAlgunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.
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