La cadena de Suministro Triple A

Seis reglas para llegar a la eficiencia

TOMADE DE EL ESPECTADOR

La cadena de suministro triple A

Hau L. Lee Harvard Business Review



Durante los últimos 15 años he estudiado por dentro más de 60 empresas líderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores tan rápida y económicamente como fuera posible. Estas firmas invertían en tecnologías de punta y, cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeño de la cadena.

Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayoría de las empresas y expertos parecen ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro se habían vuelto más eficientes y efectivas en costos no habían obtenido una ventaja sostenible sobre sus rivales.

Evidentemente, no es producto de una mayor eficiencia que las cadenas de suministro de Wal-Mart, Dell y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores. Las cadenas de suministro de más alto desempeño poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, son ágiles: reaccionan con rapidez a cambios súbitos en la oferta o la demanda. Segundo, se adaptan a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro de forma que éstas optimicen el desempeño de la cadena al maximizar sus propios intereses.

Fomentar la agilidad

Muchas empresas siguen centrándose en la rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad. En los 90, cada vez que Intel presentaba un nuevo microprocesador, Compaq se demoraba más que sus rivales en lanzar la siguiente generación de PC debido a su largo ciclo de diseño. La empresa perdió participación en la mente de los consumidores, porque nunca podía contar entre sus clientes a los adoptadores tempranos, que son quienes generan expectación en torno a productos de alta tecnología. Peor aún, fue incapaz de competir en precio.

Dado que sus productos permanecían en desarrollo por largo tiempo, la empresa tenía un abultado inventario de materias primas. Esto significaba que Compaq no obtenía mayor beneficio cuando los precios de los componentes caían, y que no podía bajar los precios de sus PC tanto como sus rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería, Compaq incurrió en más costos de readaptación que otros fabricantes. La falta de una cadena de suministro ágil hizo que Compaq perdiera participación durante toda la década.

En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa más rentables al incorporar agilidad en cada eslabón de sus cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de productos, las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. Apenas detectan posibles tendencias, los diseñadores hacen bosquejos y encargan telas. Esto les da una ventaja desde la partida, porque los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelación.

Sin embargo, las empresas finalizan los diseños y fabrican las prendas sólo después de obtener información confiable de las tiendas. Esto les permite hacer productos que satisfacen los gustos de los consumidores, y reducen la cantidad de artículos que deben vender con descuento. En el otro extremo del ciclo de desarrollo, las tres empresas tienen centros de distribución supereficientes. Usan tecnologías de punta en la clasificación y manejo de materiales para asegurar que la distribución no se vuelva un cuello de botella cuando deben responder a fluctuaciones en la demanda. H&M, Mango y Zara han crecido a más de 20% anual desde 1990 y sus márgenes netos de utilidad de dos dígitos son la envidia de la industria.

La agilidad se ha tornado más crítica en los últimos años, porque los shocks repentinos a las cadenas de suministro se han hecho frecuentes. En septiembre de 1999, un terremoto en Taiwán retrasó los envíos de componentes para computadoras a EE.UU en semanas y, en algunos casos, en meses. La mayoría de los fabricantes de PC, como Compaq, Apple y Gateway, no pudieron entregar sus productos a tiempo y desataron la ira de sus clientes.

La excepción fue Dell, que cambió los precios de las configuraciones de PC de un día para otro. Eso le permitió desviar la demanda de los consumidores por hardware armado con componentes no disponibles hacia máquinas que no usaban esas piezas. Dell pudo hacer esto porque obtuvo tempranamente información sobre los daños del terremoto, evaluó rápidamente el alcance del problema para los proveedores e implementó inmediatamente los planes que había trazado para enfrentar tales eventualidades. No es de extrañar que Dell haya ganado participación de mercado con posterioridad al terremoto.

Adaptar la cadena de suministro

Las mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mercados o las estrategias cambian. Más bien, estas organizaciones adaptan continuamente sus cadenas para ajustarse a necesidades cambiantes.

Hace tres años, cuando Microsoft decidió ingresar al mercado de videojuegos, optó por tercerizar la producción de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de 2001, el proveedor se enteró de que Xbox debía estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsoft quería apuntar a los compradores navideños. Flextronics estimó que la rapidez para llegar al mercado y el soporte técnico serían cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso del producto. Así que resolvió fabricar Xbox en plantas en México y Hungría. Los sitios eran relativamente caros, pero disponían de ingenieros que podían ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las especificaciones de ingeniería rápidamente. México y Hungría también estaban cerca de los mayores mercados objetivos de Xbox, EE.UU y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en tiempo récord y planteó un duro desafío al líder de mercado, Sony, que contraatacó ofreciendo fuertes descuentos para su PlayStation 2.

Comprendiendo que la rapidez no sería tan crítica como los costos para la supervivencia en el mediano plazo, Flextronics trasladó la cadena de suministro de Xbox a China. Los ahorros en costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. En 2003, Xbox ya había arrebatado 20% de participación en el mercado de videojuegos a PlayStation 2.

Los tres ases de Seven-Eleven en Japón

Seven-Eleven Japan (SEJ) es un ejemplo de cómo una empresa que construye su cadena de suministro sobre la base de la agilidad, la adaptabilidad y la alineación se mantiene adelante de sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de US$ 21.000 millones tiene tasas de rupturas de stock notablemente bajas. Con márgenes brutos de utilidad de 30%, SEJ también es uno de los minoristas más rentables del mundo. ¿Cómo logró esta cadena de 9.000 tiendas sostener ese desempeño por más de una década?

La empresa diseñó su cadena de suministro para responder a cambios rápidos en la demanda, y no para enfocarse en entregas rápidas y baratas. Invirtió en sistemas en tiempo real para detectar cambios en las preferencias de los clientes y monitorear información de ventas y consumidores (género y edad) en cada tienda.

Mucho antes de comenzar la era de internet, SEJ usó conexiones satelitales y líneas ISDN para unir todas sus tiendas con los centros de distribución, proveedores y proveedores de logística. La información permitió a la cadena detectar fluctuaciones de la demanda entre tiendas, alertar a los proveedores de posibles cambios en los requerimientos, ayudar a reasignar el inventario entre tiendas y asegurar que la empresa se reabasteciera en el momento preciso. SEJ programa las entregas para cada tienda con un margen de 10 minutos. Si un camión se retrasa en más de 30 minutos, el transportista debe pagar una multa igual al margen bruto de los productos transportados a la tienda.

Con el tiempo, SEJ adaptó su cadena de suministro a su estrategia. Hace algunos años, la empresa decidió concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir puntos de venta en todo el país. Pero esto aumentó la posibilidad de congestión de tránsito cada vez que la empresa abastecía las tiendas. Para disminuir los retrasos debidos a atascamientos de tránsito, la empresa adaptó su sistema de distribución: le solicitó a los proveedores de la misma región que consolidaran los envíos en un solo camión en lugar de hacerlo en varios. Esto minimizó la cantidad de camiones que iban a los centros de distribución, que es donde SEJ transborda los productos de un vehículo a otro antes de distribuirlos a las tiendas.

La empresa comenzó a utilizar otros medios de transportes además de camiones: motocicletas, barcos y aun helicópteros. La eficacia del sistema de logística de la empresa es legendaria. Después del terremoto de Kobe, el 17 de enero de 1995, cuando los camiones de ayuda apenas circulaban a dos millas por hora en las carreteras, SEJ usó siete helicópteros y 125 motocicletas para entregar 64.000 raciones de arroz en la ciudad apenas seis horas después de la catástrofe.

Seis reglas para agilizar las cadenas de suministro

- Proveer continuamente información sobre cambios en la oferta y la demanda a los socios para que puedan responder rápido.

- Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores y clientes para que las empresas trabajen juntas en el diseño y rediseño de procesos, componentes y productos, así como en la preparación de planes de respaldo.

- Diseñar productos de manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y difieran sustancialmente sólo al final del proceso de producción.

- Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeños que son muchas veces causantes de cuellos de botella.

- Desarrollar un sistema logístico confiable que permita a la empresa reagruparse rápidamente en respuesta a necesidades imprevistas.

- Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo.

Empresas inteligentes

Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados para sus productos. La compañía de ropa Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige su marca Old Navy a consumidores sensibles al precio, su línea Gap a compradores que buscan moda y su colección Banana Republic a quienes desean ropa de mejor calidad. En lugar de una misma cadena de suministro para las tres marcas, Gap estableció la fabricación y abastecimiento de Old Navy en China para asegurar eficiencia de costos, la cadena de Gap en Centroamérica para asegurar rapidez y flexibilidad, y la red de suministro de Banana Republic en Italia para mantener la calidad.

Como resultado, la empresa incurre en mayores gastos generales, menores economías de escala en la compra y la fabricación y mayores costos de transporte que si usara sólo una cadena. Pero, dado que sus marcas atienden a segmentos de consumidores distintos, Gap usa variados tipos de redes de suministro para mantener posiciones diferenciadas. La adaptación ha funcionado. Muchos consumidores no saben que Gap posee las tres marcas y las tres cadenas sirven como respaldo en casos de emergencia.