Gerencia de redes de abastecimiento y logistica

Usar la estrategia de logística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario, pero no suficiente.

TOMADO DE LA REVISTA DINERO


María Fernanda Rey . Latin America Logistics Center
La película empieza siempre igual. Conflictos entre estrategias funcionales. Complejidad en la toma de decisiones. Falta de coordinación entre agendas y socios comerciales con intereses opuestos. A todos les va bien, pero a la empresa le va mal.
La solución de estos desafíos requiere un nuevo enfoque gerencial que interprete la realidad desde una perspectiva fresca. Hoy, esa perspectiva la aporta la visión integradora de redes de abastecimiento y la consideración de múltiples socios comerciales en el diseño de las soluciones.
A mediados de la década del 80 se acuñó el término "supply chain management" (SCM), como una aplicación particular del concepto de "value chain", introducido originalmente por Michael Porter en "Competitive Advantage"1. Para muchos, SCM no es más que una expresión de moda para describir lo que siempre se ha llamado logística. Para otros, es un novedoso concepto gerencial que aplica en relaciones de negocios complejas, con más interdependencias y mayor cobertura geográfica.
Como introducción a las tendencias y disciplinas gerenciales que caracterizan organizaciones exitosas en la implementación de iniciativas logísticas, es preciso definir la función y sus actividades. La gerencia de redes de abastecimiento (GRA - Supply Chain Management) coordina, desde una perspectiva sistémica, todas las funciones responsables de optimizar los flujos de materiales, información y pagos entre diferentes socios comerciales. Estas funciones incluyen actividades de la gerencia de demanda, la gerencia de abastecimientos y la distribución2. En pleno siglo XXI es difícil concebir una organización exitosa que no sea proactiva en el diseño de las respuestas internas y externas apropiadas para actuar en este entorno de actividades complejas.
La globalización de los 90 y la virtualización de las relaciones comerciales en los últimos 5 años han redefinido los límites de los sistemas logísticos. Los tiempos actuales de "contract manufacturing" y mercadeo global, de disponibilidad infinita de información, y de competencia por proveedores y clientes de excelencia, exigen mayor sofisticación en la gerencia de sistemas logísticos. Las soluciones de los 80 y 90 no resuelven el desafío de la primera década de este siglo, ya que en su mayoría fueron concebidas para optimización local y aplicaciones en silos funcionales. Las actuales tendencias gerenciales en GRA son la respuesta a relaciones comerciales más complejas, con un mayor número de "actores" a ser coordinados y una gran exigencia por presencia global y generación de recursos frescos de inversión para crecer.
Si pudiéramos resumir la realidad actual en gerencia de sistemas logísticos en una frase, es "la viabilidad de pasar del dicho al hecho". Si la década pasada fue la de la innovación y las décadas anteriores crearon el cuerpo de conocimiento teórico en logística y GRA, esta década es la de la implementación. En América Latina esto es importante y permite justificar financieramente la implantación de las soluciones disponibles.
Veamos cuáles son algunas tendencias y disciplinas que posicionan a unas organizaciones mejor que a otras para implementar soluciones. Encontramos el mapeo de sistemas logísticos, la gerencia de riesgo, la creación de un marco de validación de iniciativas, el uso de tecnologías integradoras y la automatización de las decisiones individuales, entre otras.
El "mapeo" correcto de los límites del sistema logístico es fundamental para definir el entorno de implantación de las soluciones. No hay dos organizaciones donde los vicepresidentes de logística y supply chain tengan las mismas funciones. Dependiendo de los límites del sistema logístico y del número de socios incluidos, el alcance de la función varía radicalmente. Los ejecutivos amigos del control rígido tienden a definir redes de abastecimiento muy pequeñas, donde el control es fuerte, pero el impacto en resultados globales es limitado. En sistemas muy pequeños, como en WebVan, a la logística le iba bien, ¡pero a la empresa mal! Por otro lado, los ejecutivos visionarios tratan de optimizar redes muy grandes, en las cuales los beneficios son significativos y tangibles, pero el grado de control sobre los actores de la red es limitado. Algunas iniciativas en Colombia por parte de operadores logísticos para "optimizar" la distribución de perecederos en el país padecen este síndrome. La disciplina del "mapeo" sugiere definir los límites óptimos del sistema logístico por optimizar basados en criterios como el tamaño de la organización, la estructura de competencia de la industria, los modelos de negocio imperantes y la disponibilidad de conocimiento interno, entre otros.
La segunda disciplina es la gerencia del riesgo inherente a la operación de sistemas logísticos y redes complejas de abastecimiento (risk management). Inversiones equivocadas en inventario implican riesgos financieros significativos, pérdida de capital de trabajo y riesgos de obsolescencia. La obsesión por reducción de costos de distribución puede traducirse en pérdidas irrecuperables de mercado. Logística controla hoy gran parte del riesgo financiero de manejo de efectivo, que implica un manejo coordinado de estrategias de cobranza, pago a proveedores y niveles de inventarios. El nombre del juego hoy es la gerencia del riesgo en redes de abastecimiento y el alineamiento de las decisiones logísticas con objetivos financieros corporativos. El "sentido común" y la "experiencia" son malos consejeros a la hora de tomar decisiones en sistemas altamente interdependientes. La disciplina gerencial en estrategias logísticas exige hacer uso de herramientas de simulación de las posiciones de riesgo frente a diferentes estrategias como outsourcing, expansiones regionales o consolidación de infraestructura.
Pero cuando se evalúan opciones diferentes, ¿cuál es la mejor? ¿Quién tiene razón? Algunas organizaciones han convertido al presidente o al gerente general en el "árbitro" supremo de la compañía. Decidir quién está equivocado o qué estrategia es mejor que otra puede ser una tarea agobiante, especialmente cuando el conocimiento en ciertas disciplinas es tan especializado. (No muchos presidentes de empresa pueden debatir con un gerente de producción si el "scheduling" de la planta está correctamente balanceado o con el gerente de logística si el "network" minimiza el número total de puntos de stock, sujeto al cumplimiento de la promesa de servicio). Un "arbitraje" exitoso de objetivos en conflicto o la gerencia óptima de la red de abastecimiento no serán posibles sin un marco de validación para escoger entre bueno y malo. La construcción de este marco de validación se hace con los indicadores apropiados de desempeño, que alinean objetivos locales con objetivos empresariales y objetivos globales de los socios comerciales.
Una organización que tiene un mapa correcto del sistema que pretende optimizar, un marco de validación de sus iniciativas y los puntos de control correspondientes para evaluar y minimizar el riesgo en las decisiones, no puede posponer la tarea de la optimización. La implementación de iniciativas de optimización de recursos, mejoramiento de niveles de servicio y reconfiguración del sistema logístico pasa completamente por el entendimiento de las herramientas disponibles en el mercado y las mejores tecnologías para resolver problemas particulares en una industria.
A nuestro juicio, para la ejecución y optimización de procesos logísticos, hay dos tecnologías que definirán las actividades ideales de una red de abastecimientos en el futuro. La primera de ellas es la tecnología "enrutadora". Esta tecnología, conocida como un "layer" integrador, permite que múltiples aplicaciones empresariales disímiles operen integradamente de la manera particular como una organización definió sus procesos de negocio. Esta tecnología coordinadora opera con las reglas de BPM (business process modeling)3 y utiliza metalenguajes (BPML, XML, EAI, entre otros) para "llamar" segmentos y rutinas de aplicaciones existentes en la secuencia y momento correctos. Este puede ser el fin de la tiranía de sistemas empresariales tipo "caja negra", completamente integrados que, aunque comprensivos en sus procesos, son rígidos, costosos en su implementación y exigen ignorar aplicaciones existentes que en muchos casos tienen la experiencia y las buenas prácticas de la firma.
La segunda innovación tecnológica que habrá que tener en cuenta son los códigos abiertos y programables de reglas de negocios. Esta tecnología puede redefinir la manera en que tomamos decisiones en los sistemas logísticos hoy. Esto implica un cambio del mundo de la "reingeniería", de la simplificación de los procesos, a la automatización de la toma de decisiones individuales con las disciplinas de reglas prioritarias, sin incoherencias y aplicadas consistentemente. El futuro de la gerencia de redes de abastecimiento tal vez pasa por la sistematización del "sentido común" y el conocimiento humano con lo mejor de la tecnología y la experiencia humana de los gerentes.
Hoy, la mayoría de las aplicaciones existentes para logística han sido construidas con reglas de negocio programadas y parametrizadas en los sistemas. Las desventajas son bien conocidas, costos altos, reglas rígidas, cambios lentos y exigencia de recursos especializados para implementar los cambios. La evolución en codificación de "reglas de negocio" ya se ha iniciado con el movimiento hacia motores de reglas de negocios (BRE, business rules engines), como ILOG, Blaze o Custom, en los cuales los usuarios pueden definir libremente nuevas reglas de negocio, describirlas en forma verbal y en algunos productos, como Corticon, aplicar operaciones de lógica matemática para identificar inconsistencias globales entre las reglas y afectar un cierto curso de acción.
Entre las tendencias que están siendo discutidas, creo que hay una última disciplina gerencial por resaltar: la disposición de las organizaciones de pasar de la filosofía de "ordenar la casa por dentro" a "cambiar las reglas del juego". La visión es clara. La gerencia de redes de abastecimiento debe ser usada para posicionar la firma fuera del alcance inmediato de la competencia. ¡Para crear barreras de entrada!
Hewlett Packard redefinió tempranamente su estrategia de "logística de reversa" para capturar los beneficios de los flujos de reversa de cartuchos de impresión; organizaciones como Covisint cambiaron la manera en que el sector automotor mundial compra y se relaciona con sus proveedores; el sector salud en Estados Unidos entendió que la única manera de resolver el desafío de la disponibilidad de inventario en el hospital es colaborar o aceptar costos excesivos. En enero pasado, durante la cumbre de "Humanitarian Logistics", en Suiza, organizaciones humanitarias mundiales como la Cruz Roja y UNICEF demostraron cómo la logística es una ventaja competitiva para atraer los recursos de los donantes. Allí la gerencia de redes de abastecimiento está al servicio de los objetivos más nobles, pero genera lecciones que pueden y deben ser aprendidas por cualquier gerente de logística comercial.
Usar la estrategia de logística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario, pero no suficiente. Este modus operandi deja a la firma siempre al vaivén de los líderes de mercado y buscando atajos para ponerse a tono con la realidad de la competencia y el mercado.
Hacia el final de esta discusión, debe ser evidente que para diseñar y ejecutar estrategias exitosas de redes de abastecimiento y de logística se necesita una "raza" diferente de ejecutivos. Esta nueva generación de profesionales exitosos tiene algunos elementos comunes. Son gerentes que no se obsesionan con lo "operacional" sino que entienden y contribuyen al modelo de negocio de la organización extendida. Son ejecutivos que conocen los avances en tecnología y sus aplicaciones en la consecución de objetivos globales. Pero, ante todo, esta raza de ejecutivos conoce los fundamentos y principios que regulan el comportamiento de los sistemas logísticos, sus dilemas, contradicciones e interdependencias.
¿Tiene su organización un ejecutivo con este perfil?

María Fernanda Rey, directora ejecutiva del Latin America Logistics Center, en Atlanta, Georgia, Estados Unidos.