Nuevas reglas en la cadena de suministro

Relaciones profundas con los proveedores

Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi / Harvard Business Review

TOMADO DE EL ESPECTADOR - COLOMBIA

Ninguna corporación necesita convencerse de que en la economía global de hoy, impulsada por la escala e intensiva en tecnología, las sociedades son la savia de las cadenas de suministro. Las empresas, especialmente en economías desarrolladas, compran más componentes y servicios a proveedores que antes y dependen cada vez más de éstos para reducir costos, mejorar la calidad y desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez que los proveedores de sus rivales.

De hecho, algunas organizaciones han comenzado a evaluar si deben continuar ensamblando los productos por su cuenta o tercerizar la producción por completo. El dilema no es si las empresas deberían convertir sus distanciadas relaciones con proveedores en sociedades más estrechas, sino cómo hacerlo.

Felizmente, la recomendación en este sentido es bastante unánime. Los expertos concuerdan en que las corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían construir un keiretsu de proveedores: cohesionadas redes de proveedores que continuamente aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices.

Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspectiva de construir lazos familiares con proveedores a los que tradicionalmente han atropellado, nuestra investigación ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las malas: construir relaciones con los proveedores es más difícil de lo que las empresas imaginan. Por más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han tratado sin éxito de construir lazos con sus proveedores. Como parte del movimiento de la calidad de los años 80, estas empresas ostensiblemente adoptaron el modelo de asociación japonés. Rebajaron drásticamente el número de proveedores con el que hacían negocios, otorgaron a los sobrevivientes contratos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel superior a gestionar los niveles inferiores.

Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que en la superficie se asemejaban a las de sus competidores japoneses, no modificaron la naturaleza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No pasó mucho tiempo antes que fabricantes y proveedores se enfrascaran en amargas disputas sobre la implementación de mejores prácticas, tales como el mejoramiento continuo de la calidad y las reducciones anuales de precios. Con la llegada del nuevo milenio, dos factores adicionales hicieron de los costos, una vez más, el principal criterio de selección de proveedores. Primero, las empresas fueron capaces de abastecerse globalmente con mayor facilidad, particularmente desde China. Saltaron a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los menores costos de mano de obra superaban los beneficios de largo plazo de invertir en relaciones. Segundo, el desarrollo y proliferación de tecnologías basadas en internet permitió a las empresas forzar a los proveedores a competir en costos más eficientemente –y más brutalmente– que antes.

En consecuencia, las relaciones fabricante-proveedor en EE.UU. se deterioraron al punto de ser peores ahora que antes de iniciarse la revolución de la calidad. En el sector automotor, por ejemplo, Ford usa subastas inversas online para obtener los precios más bajos para sus componentes. GM redacta contratos que le permiten cambiarse a un proveedor más barato de un momento a otro. Chrysler trató de construir un keiretsu, pero el proceso se desbarató cuando Daimler asumió el control de la empresa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han estado más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las empresas occidentales duda de que sea posible replicar el modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.

Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a lo que piensan los escépticos, las versiones de la muerte de los keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo japonés de asociación de proveedores está vivo, sano y boyante, y no sólo en Japón, sino también en Norteamérica. Durante la última década, los gigantes Toyota, de US$160.000 millones, y Honda, de US$75.000 millones, han establecido extraordinarias sociedades con algunos de los mismos proveedores que están en discordia con los Tres Grandes y han creado keiretsu modernos a lo largo de Canadá, Estados Unidos y México. Las dos empresas japonesas trabajan estrechamente con sus proveedores en esos países. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y el 1,6 millón de vehículos Honda/Acura vendidos en Norteamérica en 2003, Toyota fabricó 60% y Honda 80% en la región. Más aún, las dos empresas se abastecen en cerca de 70% a 80% de los costos de fabricar cada automóvil desde proveedores norteamericanos.

A pesar de las probabilidades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores que construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores dentro del sector automotor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos de desarrollo de productos y reducen costos y mejoran la calidad año tras año.

¿Cómo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mientras que sus rivales lo hacen tan mal?

Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operaciones de fabricación en Norteamérica en los años 80, comenzaron alentando la creación de algunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses. Más tarde, seleccionaron empresas locales a las que pudieran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos pequeños para empezar y esperaron que éstos cumplieran ciertos parámetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos más grandes y les enseñaban su “manera” de hacer negocios.

Cuando comparamos los elementos del modelo de asociación de Toyota con los de Honda, encontramos que, si bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, habían creado plataformas asombrosamente similares. Los expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han construido excelentes relaciones con sus proveedores mediante seis pasos distintivos: primero, comprenden cómo trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores. Quinto, comparten información en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen actividades conjuntas de mejoramiento. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seis conjuntamente como un sistema.

La mayoría de los proveedores creen que Toyota y Honda son sus mejores –y más exigentes– clientes. Las dos empresas fijan altos estándares y esperan que sus socios los respeten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota, “la consecución de resultados de negocios por parte de la empresa matriz mediante el atropello de los proveedores es totalmente ajena al espíritu de nuestro Sistema de Producción”.

El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear empresas esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficieran sus necesidades en Norteamérica. Una vez sentadas las bases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedores en empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea aún no termina. Al establecer los seis niveles de la jerarquía de asociación con proveedores, Toyota y Honda han creado una base sobre la cual sus proveedores pueden continuamente aprender y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que parecieran ser medidas de reducción de costos a corto plazo son en realidad experimentos de aprendizaje.

Herramientas valiosas

Comprenda cómo trabajan sus proveedores

A diferencia de la mayoría de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que sólo podrán crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre sus proveedores como éstos saben sobre sí mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y culturas de las firmas con las que hacen negocios. Toyota usa los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real y partes o materiales reales) para describir la práctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por sí mismos cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecutivos en todos los niveles –incluso sus presidentes– estudien de primera mano a los proveedores para entenderlos.

Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad

Toyota y Honda no dependen de una única fuente para nada; ambas desarrollan a dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan la competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo del producto.

Supervise a sus proveedores

Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados Unidos y México suponen que las sociedades a la usanza japonesa son relaciones entre iguales. Malinterpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no intervención; consideran el papel de los proveedores demasiado vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma como sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y monitorear su desempeño en todo momento.

Desarrolle capacidades técnicas compatibles

La noción de abastecerse de componentes desde países de bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y sus proveedores se han fijado metas de miles de millones de dólares para la compra de componentes desde China, como si eso fuera un logro en sí mismo. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no han volteado también hacia los proveedores chinos e indios? Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas se abastece mucho desde esos países, principalmente porque los proveedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran más importantes las capacidades de innovación de los proveedores que sus costos salariales.

Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento

Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y potenciar sus reputaciones con otros clientes.