La apariencia cambiante de las alianzas estratégicas en Latinoamérica

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Latinoamérica fue un semillero de alianzas, fusiones y adquisiciones en los 90. A medida que las multinacionales globales iban firmando alianzas y adquirían agresivamente empresas locales privadas y de propiedad estatal, las multinacionales de propiedad no latinoamericana entre las 500 empresas latinoamericanas más importantes crecieron desde un 25% de las ventas en 1991 a un 38% en 1999. En la región, la presión en las empresas latinoamericanas para consolidar y buscar los mejores socios posibles como componente integral de su estrategia de crecimiento sigue siendo intensa.

“En los dos últimos años, la actividad de las corporaciones multinacionales extranjeras se ha reducido en consonancia con el enfriamiento del mercado de valores. Pero la consolidación de participantes nacionales está aumentando”.

También es verdad que las alianzas y las adquisiciones son difíciles de llevar a cabo; hay estudios que demuestran que casi la mitad de esas alianzas terminan en fracaso. En Latinoamérica, factores culturales e inter-fronterizos hacen que sea incluso más difícil tener éxito.

Después de haber cometido muchos y caros errores, ahora las empresas se están volviendo más selectivas a la hora de decidir porqué, dónde y con quién eligen asociarse.

En los dos últimos años, y en consonancia con el enfriamiento de la Bolsa, se han reducido las fusiones y adquisiciones de las multinacionales extranjeras. Pero la actividad en la región, sobre todo en consolidaciones nacionales, se está acelerando. En la próxima década, las alianzas y adquisiciones continuarán siendo una faceta crítica de las estrategias competitivas para Latinoamérica, haciendo que para las empresas sea prácticamente obligatorio dedicar más tiempo y talento a cuidar estas relaciones de principio a fin para que así tengan las máximas probabilidades de éxito.

Estas conclusiones están basadas en muchas y variadas entrevistas a asesores de Booz Allen Hamilton -la consultora de Mclean en temas de gestión con sede en Virginia-, y a profesores de Wharton School -Universidad de Pensilvania-, y también en la revisión de estudios realizados por expertos de Wharton y Booz Allen.

El punto de vista local

“Se han producido tantas adquisiciones por parte de multinacionales, que las más grandes empresas de Latinoamérica han pasado de ser predominantemente locales a ser multinacionales”, dice Alonso Martínez, vicepresidente senior de Booz Allen -con sede en Coral Gables, Florida-, y que ejerce de asesor por toda Latinoamérica. “A principios de los 90 puede que el 25% de las empresas latinoamericanas fueran multinacionales; ahora este porcentaje se está acercando al 50%.

Muchas de estas empresas son multinacionales latinoamericanas autóctonas que se han ido expandiendo gracias a acuerdos con empresas de otros países para lograr el tamaño y escala necesarios para competir en la región con jugadores globales. “Lo que ha sucedido es que la mayoría de las empresas latinoamericanas se están enfrentando a competidores multinacionales de mayor tamaño y mejor establecidas. Esto las ha situado en desventaja. Por ejemplo, en Latinoamérica puede que una empresa alimenticia sea de gran tamaño en su país de origen, pero está compitiendo con Nestlé y Philip Morris, empresas que tan sólo en Latinoamérica manejan miles de millones de dólares. Así pues, las empresas latinoamericanas están bajo mucha más presión para convertirse en multinacionales, al menos en la región”, continúa Martínez.

Las empresas locales no sólo están apropiándose de parte de la cuota del mercado. Reconocen ventajas estratégicas específicas en las alianzas y adquisiciones. “Los clientes [locales] con los que hemos hablado están preocupados por crear valor. Las economías latinoamericanas crecieron considerablemente durante los 90, pero poco a partir de 1998. De repente, el crecimiento no es la manera de crear valor. Hoy en día el valor se crea a través de sinergias. Su segunda preocupación es si una alianza hará que su empresa sea más interesante para los inversores internacionales y si esto les proporcionará liquidez”. El acceso a los mercados internacionales a través de ofertas iniciales de acciones es increíblemente caro para empresas centradas en un solo país, añade Martinez. “A muchos de los accionistas latinoamericanos les gustaría tener liquidez internacional. Una manera de conseguirlo es que tus acciones se negocien en algún otro sitio”.

En tercer lugar, en Latinoamérica a los accionistas les preocupa el tener todos los huevos en el mismo cesto -es decir país-, en especial debido a problemas con la moneda. “Para protegerse frente al riesgo preferirían tener un grupo de países problemáticos que tan sólo uno”, observa Martínez.

Latinoamérica está siendo testigo de más alianzas entre sus propias multinacionales. A principios del verano de 2002 se anunció que la familia Bemberg, la principal accionista de Quilmes Industrial S.A. -conocida como Quilmes, productor líder de cerveza de Argentina-, acordó vender su participación a Cia de Bebidas das Americas, más conocidas como AmBev, líder de la cerveza de Brasil.“La idea es crear una empresa líder en el cono sur.Se trata de un ejemplo excelente de alianza estratégica entre multinacionales emergentes”, añade Jorge Forteza, vicepresidente senior de Booz Allen y presidente de Booz Allen Argentina.

No obstante, empezó a haber complicaciones en el acuerdo cuando Heineken -la multinacional holandesa-, anunció que pretendía adquirir el 37,5% de las acciones de Quilmes y que igualaría la oferta de AmBev. Heineken ya poseía una participación del 15% en una joint venture con Quilmes International Bermuda, de la cual Quinsa posee el 85%, y manifestó estar esperando incrementar su participación en Quilmes cuando AmBev anunció su oferta. Según la agencia de noticias AFX, el acuerdo de Quilmes con AmBev ha sido bloqueado hasta el 15 de septiembre de 2002, pendiente del fallo de la Cámara Internacional de Comercio de París en el caso iniciado por Heineken. Si se falla a favor de Heineken, la empresa manifestó seguir interesada en adquirir dicha participación.

Las promesas y sus trampas

En un artículo de 1994, A Practical Guide to Alliances: Leapfrogging the Learning Curve (Guía práctica para las alianzas: saltando por encima de la curva de aprendizaje), dos antiguos socios de Booz Allen, John R. Harbison y Peter Pekar Jr, definieron una alianza estratégica como un acuerdo cooperativo entre dos o más empresas en donde “se desarrolla una estrategia común al unísono y todas las partes se mentalizan de que todo el mundo puede ganar con ella”. Es más, la alianza es recíproca, cada socio está preparado para compartir determinados puntos fuertes con el otro, y las partes implicadas están deseando aunar los recursos, la inversión y los riesgos para obtener ventajas mutuas. Una alianza estratégica -escriben los autores-, “está a medio camino entre los acuerdos transaccionales y las adquisiciones”.

Harbison -que se incorporó a la empresa Raytheon en febrero de 2001 como presidente de Raytheon Commercial Ventures-, y Pekar -en la actualidad vicepresidente del banco de inversiones Houlihan Lokey Howard&Zukin-, señalan que las alianzas estratégicas no son necesariamente mejores o peores que los acuerdos previos o las adquisiciones. Pero a menudo se prefieren las alianzas cuando las adquisiciones no son viables debido a restricciones en los controles ínter-fronterizos o a limitaciones financieras, o bien cuando las habilidades relevantes son inherentes a la matriz.

“Las empresas locales se están expandiendo a través de contratos inter-fronterizos para adquirir el tamaño y escala necesarios para competir en la región contra jugadores globales”

Pero hay que tener cuidado con las alianzas, ya que los motivos para la búsqueda de socios pueden ser complejos y variar rápidamente, y puede que las empresas no estén preparadas para realizar los ajustes que estas alianzas precisan. Es más, los puntos de vista compartidos con el socio sobre cómo podrían ser las alianzas a menudo son muy diferentes de la realidad a la que se enfrentan una vez empiezan a operar.

El profesor de gestión de Wharton Harbir Singh, que ha escrito extensamente sobre fusiones y adquisiciones, comenta que a pesar de que las alianzas estratégicas y las adquisiciones pueden crear valor, la mayoría de los estudios han determinado que cerca de la mitad fracasan. Entre las razones del fracaso se incluye la falta de capacidad estratégica en términos de recursos complementarios; la falta de capacidad organizativa en términos de culturas, procesos y sistemas de toma de decisiones; la falta de confianza; la elección de una estructura de gobernabilidad inapropiada y la incapacidad para gestionar los conflictos.

Singh y dos colegas –Jeffrey H. Dyer, de la Escuela de negocios de la Universidad de Michigan, y Prashant Kale, de la Escuela Marriott de la Universidad Brigham Young- también han estudiado cómo las empresas aprenden a través de su experiencia y analizado ciertos pasos que estas empresas pueden tomar para cambiar su suerte y establecer una alianza de éxito.

En su su trabajo de investigación titulado “Alliance Capability, Stock Market Response and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function“ (Habilidad para las alianzas, respuesta del mercado de valores y éxito a largo plazo de la alianza: el papel del área dedicada a la alianza), sostienen que las empresas que tienen experiencia, e incluso lo que es más importante, un área dedicada a la alianza (“con la intención de coordinar estratégicamente la actividad de alianza y de capturar [y] diseminar los conocimientos relacionados con la alianza”), consiguen mayores éxitos con las alianzas.

Por ejemplo, empresas como Hewlett-Packard, Eli Lilly y Parke-Davis han nombrado a un “vicepresidente” o “director” de alianzas estratégicas con su propio equipo de empleados. Estas unidades son las responsables de propagar el know-how de la gestión de las alianzas por toda la organización. Singh y los coautores encontraron que las empresas que crean un área dedicada a la alianza logran un 63% de éxito en las alianzas y también mayores beneficios en la Bolsa que las empresas que no crean tal área. Por otro lado, además de conseguir menores beneficios en la Bolsa, el éxito de las empresas sin un área dedicada a las alianzas es de tan sólo el 50%.

Retos en los mercados emergentes

¿Que factores se deben de tener en cuenta cuando las empresas se plantean alianzas en mercados emergentes? El profesor de gestión de Wharton Gerald McDermott, que vive en Argentina y ha realizado investigaciones sobre el impacto de las instituciones industriales y financieras nacionales sobre las estrategias de inversión extranjera en Latinoamérica y en la Europa Central y del Este, explica que se deben tener en cuenta diversas variables.

En primer lugar, ¿están las dos partes de la alianza desarrollando las capacidades adecuadas para hacer que la alianza funcione? y ¿se están preparando para establecer en el futuro una relación más sofisticada? “En general, estamos hablando sobre problemas de asimetría y de control”, dice McDermott. “Pueden surgir discrepancias y las empresas pueden entrar en una espiral muy negativa. Debes cerciorarte que todo el mundo esté invirtiendo adecuadamente en sus capacidades”.

“Los estudios muestran que cerca de la mitad de las alianzas fracasan. En Latinoamérica, factores culturales y fronterizos hacen que incluso sea más difícil lograr el éxito”.

En segundo lugar, puede servir de ayuda tener una tercera parte actuando como mediador entre las principales partes implicadas para que, de este modo, se pueda consolidar firmemente la confianza y la alianza tenga unos comienzos sólidos. Un gobierno local puede jugar este papel desarrollando ciertas infraestructuras, proporcionando instalaciones para la formación o incentivos fiscales. “Hay que prestar atención a cómo está evolucionando el entorno institucional. ¿Puede asegurarte que el marco en que tu alianza está operando sea el marco adecuado? Las patentes, la ley de contratos y los derechos de propiedad son temas importantes porque te hacen sentirte más o menos seguro a medida que transfieres conocimientos propios a tu socio. Además, ¿cómo son las instalaciones para la formación? ¿Y el mercado laboral? Las alianzas a menudo dependen del constante desarrollo de las habilidades”.

En tercer lugar, las partes deben estar preparadas para cambios en el poder o influencia que cada una de ellas posee. “Siempre tendemos a pensar que el gran hombre de negocios que viene de fuera tiene muchas influencias, pero según McDermott esto no es siempre cierto. “En Argentina, por ejemplo, normalmente no hay restricciones para la propiedad extranjera, tal y como es el caso de China. Las empresas locales también tienen contactos políticos [que pueden utilizar a su favor]. Así que tienes que ser consciente de los cambios en el poder de negociación”.

Las empresas también tienen que tener en mente que el entorno económico y político puede ser bastante diferente entre países, y por tanto la probabilidad de firmar alianzas sea más alta en unos lugares que en otros. Esto es especialmente cierto en Latinoamérica.

Según Martínez, algunas empresas, por ejemplo en Brasil, pueden sentir menos necesidad de crear alianzas, ya que Brasil disfruta de un mercado doméstico inmenso para productos y servicios, y allí las empresas todavía tienen buenas oportunidades de lograr crecimiento a través de las ventas domésticas.

Por el contrario, México es diferente. “Los grupos mexicanos han efectuado probablemente más alianzas que otros grupos latinoamericanos, principalmente debido a NAFTA -Tratado de Libre Comercio de América del Norte oTLCAN-, y han estado buscando socios de una forma intensiva” explica Martínez. “Si quitamos a Brasil y a México, para el resto de Latinoamérica se trata básicamente de un tema de supervivencia, intentando evitar riesgos específicos a un país. Empresas argentinas y de otros lugares como Perú, están buscando la forma de dar más solidez a sus negocios en un ambiente económico escabroso”.

La perspectiva de las multinacionales globales

Las multinacionales globales que buscan introducirse en Latinoamérica tienen una perspectiva en cierto sentido diferente a la de las empresas locales, en opinión del profesor de gestión de Wharton, Mauro Guillen.“En algunos países ha habido una mayor necesidad de alianzas ya que son impuestas políticamente a las multinacionales por los gobiernos”, afirma. Otra variable importante es el tipo de sector o actividad. “Con ciertos fabricantes no hay necesidad de acudir a un socio local”, continúa Guillen. “Pero en sector de las telecomunicaciones, el bancario y otros que están fuertemente regulados y donde la política juega un papel importante, las alianzas son más necesarias. A lo largo de los años, México -que ha liberalizado muchas de sus normas y regulaciones y forma parte de NAFTA-, ha ido reduciendo considerablemente su necesidad de tener un socio local. También incluiría a Chile en esta categoría. Probablemente en otros países como Perú, Colombia, Venezuela, Argentina o Brasil sea más útil tener un socio”.

Forteza señala a Chile como un ejemplo interesante de cómo las multinacionales globales están examinando con mayor detalle dónde quieren crear alianzas.“Chile es el mejor país latinoamericano en términos de resultados macroeconómicos, pero cada vez vemos más multinacionales replanteándose si deberían permanecer en Chile”, dice. “Es un país pequeño y puede que no merezca la pena todo el tiempo dedicado a su gestión. Si soy una multinacional y no veo la posibilidad de crear un negocio en Chile, ¿qué hago? Puede que incluya a Chile en una alianza regional con Brasil. Algunas veces funciona, otras veces no. Pero de esa forma puedes permitirte permanecer en Chile. Si tus análisis muestran que no te vas a beneficiar, lo siguiente que debes preguntarte es, ¿desaparezco completamente del país?”.

Muchas multinacionales globales, en vez de buscar adquisiciones completas, están optando por alianzas selectivas. Forteza dice que esto es cierto en diferentes países: en aquellos atractivos pero pequeños, como Chile; en aquellos que además de pequeños están sufriendo desórdenes económicos como Ecuador, y en los que tienen mercados de gran tamaño y atractivos pero sin embargo con problemas, como Argentina.

«Ahora las multinacionales dicen: “A lo mejor podemos formar una alianza con un socio local para productos complementarios y tener presencia en el país”. Esto está sucediendo en países grandes como Brasil y México, como por ejemplo la alianza entre ING y Seguros», señala Forteza. En 2001 ING, el grupo de servicios financieros globales con sede en Ámsterdam, adquirió Seguros Comercial América, la mayor aseguradoras en México. Así, controla el 21% del mercado de seguros de vida y médicos y tiene una cuota del 33% en el mercado de seguros inmobiliarios y por accidente. Tras la adquisición, ING rebautizó a la empresa como ING Comercial America.

“Las empresas deben tener en mente las diferencias políticas y económicas que pueden hacer que las alianzas sean más difíciles en unos países que en otros”.

Esta adquisición es una continuación de sus joint ventures y actividades con fondos de pensiones en el ámbito bancario y de los seguros. El 31 de julio de 2002 ING anunció que había firmado un acuerdo con el Grupo Financiero Bital para participar con un 19,2% en el Banco Bital, líder en banca comercial en México. La inversión, de 200 millones de dólares, permitirá a ING mejorar su estrategia bancaria y de seguros en México. En 1998 ING formó una joint venture con Bital para así poder distribuir sus seguros a través de sucursales de Bital. ING manifestó ser propietaria del 49% de esa joint venture. La alianza entre ING y Bital se remonta a 1997, cuando ambas empresas crearon Afore Bital, uno de los mayores fondos de pensiones de México. En octubre de 2000 ING adquirió la parte de Bital en Afore Bital.

En un artículo de 1997 en strategy+business titulado Betting on Strategy and Growth: Strategic Alliances in Latin America (Apostando por la estrategia y el crecimiento: alianzas estratégicas en Latinoamérica), Wouter Rosingh y Artur Ribeiro Neto de Booz-Allen escribieron que la mayoría de las alianzas estratégicas en Latinoamérica se podían clasificar en tres categorías:“Multinacionales que proporcionan la tecnología y el know-how a las empresas locales a cambio del acceso al mercado; líderes multinacionales o empresas regionales que se unen en forma de asociaciones regionales –a menudo cruzando fronteras– para aumentar la escala de sus operaciones; o inversores con las grandes cantidades de capital que se unen con los especialistas del sector para beneficiarse de las principales oportunidades de infraestructura”.

Entre los ejemplos de alianzas de éxito que han seguido alguna de estas estrategias, mencionadas por Martínez y Forteza, se incluyen:

Una alianza que dio comienzo en 1991 entre el gigante minorista de Estados Unidos Wal-Mart y Cifra de México. Se trató de la primera experiencia de Wal-Mart en temas de expansión internacional. Wal-Mart se convirtió con el tiempo en el accionista mayoritario de Cifra, y en 2002 el nombre de la empresa -el mayor minorista de México-, pasó a ser Wal-Mart de México. No obstante, a Wal-Mart no le ha ido tan bien en otros países latinos, comenta Forteza.

Unilever ha formado alianzas con varias empresas de Perú y Ecuador. “En ambos países las alianzas terminaron en adquisiciones por parte de Unilever”, explica Martínez.“Fueron beneficiosas para todas las empresas involucradas. Las empresas locales proporcionaron a Unilever un buen sistema de distribución y Unilever proporcionó a las empresas locales acceso a su tecnología”.

En 1999 Companhia Brasileira de Distribuicao (CBD), la mayor cadena de supermercados de Brasil, anunció que había formado una alianza con Casino Group, una gran cadena francesa. Según el acuerdo, Casino Group podía tener una participación de hasta el 40% de las acciones con derecho a voto de CBD para el año 2004. Al igual que con las alianzas de Unilever, la empresa francesa está utilizando la alianza para introducirse en Brasil, mientras que CBD logra acceder al capital y la tecnología, explica Martínez.

Las perspectivas

Forteza y Martínez consideran que con el tiempo las empresas latinoamericanas entenderán las alianzas como una vía para lograr crecimiento, y que puede que Latinoamérica vea surgir más multinacionales de la región.

“Desde el punto de vista de los grupos locales, las empresas latinoamericanas no tienen otra opción”, comenta Martínez. “La carretera hacia el crecimiento en Latinoamérica será sinuosa durante los próximos años. Nadie considera que el crecimiento vaya a ir sobre ruedas. Además, están teniendo lugar muchas consolidaciones en todos los sectores. Tienes que formar alianzas. Si no lo haces, desaparecerás del mapa”.

También se da el caso -añade-, de pocos grupos latinoamericanos que tienen el suficiente peso financiero como para crecer con una estrategia agresiva de adquisiciones internacionales. Así pues, la única opción que tienen son las alianzas.Pero -añade Martínez-, no es fácil establecer ni sostener alianzas en Latinoamérica, en muchos casos debido a que las familias controlan las empresas y éstas son reacias a difundir información financiera o a compartir el poder. “Incluso si son empresas que cotizan en Bolsa, se ejerce un control férreo sobre ellas”, añade. “No obstante, debido a que ahora la situación económica en Latinoamérica es más compleja, en comparación con antes la gente está más abierta a las alianzas. Familias que hace cinco ó seis años nunca hubieran pensado en ello, hoy están formando alianzas incluso si pierden control sobre sus empresas”.

Según Martínez, todavía existe la oportunidad de que las empresas latinoamericanas forjen alianzas, ya que las multinacionales globales están descansando tras la borrachera de fusiones y adquisiciones de la última década. “Cuando la Bolsa estaba al alza se podía comprar prácticamente cualquier empresa. Ahora que ya no está tan boyante, la adquisición de empresas en Latinoamérica por parte de las grandes multinacionales está disminuyendo, y esto proporciona a las empresas locales la oportunidad de formar alianzas”. Según Thomson Financial Data, en Latinoamérica el número de acuerdos de fusiones o adquisiciones ha bajado desde más de 160 acuerdos al año a finales de 1990 hasta alrededor de 100 en los últimos 12 meses, disminuyendo el valor total de estas transacciones del techo de 55.000 millones de dólares en 2000 a 20.000 millones en 12 meses (julio de 2001 a junio de 2002).

“Booz Allen cree que algunas de las multinacionales latinoamericanas que surgen en la actualidad, con el paso del tiempo serán competitivas fuera de la región”.

Jorge Forteza afirma que el entorno económico cambiante ha obligado a las multinacionales globales a volverse más cautelosas en sus expansiones regionales, lo cual está reduciendo el ritmo de las fusiones y adquisiciones de las empresas extranjeras en Latinoamérica.

“Ahora que Latinoamérica ha demostrado no ser la mina de oro que durante los vertiginosos días de las reformas políticas de comienzos de los 90 parecía que iba a ser, más multinacionales están reevaluando qué es lo que significa ser global”, explica Forteza. “Debes mirar a la economía mundial como si se tratase de varios niveles. Si quieres ser global, en primer lugar necesitas aclararte sobre qué estás intentando hacer en las economías desarrolladas [Los países del G-7, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, el Reino Unido y Estados Unidos]. Después tienes el segundo nivel, formado por grandes economías secundarias en desarrollo: México, Brasil, Rusia, India, China e Indonesia. Suponen el 60% del potencial de los mercados emergentes”.

En los años 70 y 80 -señala Forteza-, las multinacionales tenían un sólo objetivo: estar presentes en todas partes. Pero las circunstancias han cambiado. “La marea de la globalización ha alcanzado la pleamar”, dice Forteza. “Hemos analizado las multinacionales, y hay indicios de que las grandes multinacionales están disminuyendo su presencia global, no aumentando”. En parte, esto es debido a las presiones de los mercados domésticos. Pero también es debido a que las multinacionales globales tienen que competir con países como la India y China, y se están volviendo mucho más selectivas sobre su presencia global. “Más bien creemos que la mayoría de las multinacionales quieren tener cierta presencia e importancia en los países G-7. Para los demás países lo están reevaluando”.

El movimiento a la baja de los mercados financieros también ha tenido un impacto sobre los planes de las multinacionales globales. “El declive del mercado de valores está obligando a las empresas a ser mucho más prudentes en sus análisis coste-beneficios”, añade Forteza.

Mientras las multinacionales globales se atrincheran, Forteza y Martínez de Booz Allen creen que algunas de las multinacionales latinoamericanas que surgen en la actualidad, con el paso del tiempo serán competitivas fuera de la región. “Durante los próximos 10 años veremos nuevos avances”, añade Forteza. “Para los socios locales la gran cuestión es, ¿Cómo nos convertimos en una multinacional?”

Las investigaciones de Booz Allen sugieren que surgirá una estrategia por niveles. Para Forteza “los jugadores latinoamericanos están empezando a comprobar si hay posibles nichos para ellos. Por ejemplo, Brasil está poniendo mucho énfasis en China y la India. Nuestra impresión es que [durante los próximos años] surgirán multinacionales latinoamericanas”.