La nueva receta

JGB

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

En tres años, JGB, una de las empresas más antiguas del país, duplicó sus ventas. Una propuesta de mercadeo más agresiva, el posicionamiento de sus marcas tradicionales y la adquisición de marcas nuevas forman parte de la fórmula. ¿Cómo se transformó la compañía?

En los últimos 15 años, mientras el entorno comercial y de competencia en el país se transformaba y avanzaba a grandes velocidades, JGB —una empresa vallecaucana de productos farmacéuticos y de consumo masivo, con más de 70 años de historia— permanecía quieta.
Su portafolio de marcas —Tarrito Rojo, algodón JGB o la crema dental FluoCardent, entre otras— no generaba comunicación con sus consumidores, permanecía intacto y sin remozamiento, y su estrategia estaba más enfocada en la producción que en el cliente. Incluso, uno de sus íconos más reconocidos —el blanqueador Límpido— fue vendido en la década pasada a la multinacional Clorox.
Sin embargo, desde 2002, la empresa ha tenido una transformación y replanteó la estrategia. Era claro que en este nuevo escenario de competencia, tenía que moverse para sobrevivir y construir una visión dirigida hacia el consumidor y la distribución, con mayor énfasis en sus marcas.
“Hemos tratado de dar un viraje para que dentro de la compañía se entienda que si bien la planta es importante y la posibilidad de mantener equilibradas las finanzas también lo es, el futuro y el crecimiento de la empresa estarán dados en que logremos fidelizar más clientes a nuestras marcas”, explica Mauricio Alford, director general de JGB.
Los resultados han sido evidentes. Las ventas se duplicaron en los últimos tres años y pasaron de cerca de $45.000 millones en 2002, a más de $104.000 millones para 2005.
En los últimos 10 meses, la agenda ha estado muy agitada. Reingresó al segmento de blanqueadores con la marca Yes; lanzó nuevos productos corporales, como las cremas Naturalia; y entró a participar del segmento del mercado de condones, con Mystic. Pero una de sus principales movidas fue la adquisición de Casa Natura, enfocada en productos naturales.
Sus competidores señalan que JGB desarrolla la estrategia del seguidor. “Cuando se analizan las categorías, se ve que el mercado está copado; pero tratamos de encontrar un diferenciador. Si hay una categoría en la que pudiéramos tener confianza por parte del consumidor y en donde antes no estábamos, vamos a tratar de estar, para generar una alternativa de calidad a un precio más accesible. Eso nos interesa más que inventar la rueda”, explica Alford.
Ahora, para enfrentar su crecimiento, la empresa apunta a varios factores: tener mayor participación en el canal tradicional —que hoy no es su fuerte—, avanzar en su proceso de internacionalización, así como en la adquisición de nuevas marcas y la ampliación de su portafolio de productos, bien bajo el modelo de sombrilla de sus marcas, o con otras nuevas.

La transformación
Para Alford, este trabajo era uno de sus retos pendientes en su trayectoria profesional. Durante más de 18 años, trabajó en dos empresas multinacionales, una de ellas L’Oreal, de donde extrajo conceptos claros para aplicar en JGB y otros, en los que la empresa colombiana tiene ventajas.
“Hemos tratado de adaptar algunos criterios. Por ejemplo, la gestión de información es competente con ese tipo de compañías, así como las estructuras planas y, sobre todo, la visión de concentrar los recursos en el fortalecimiento de las marcas”, explica Alford. Pero la aplicación de la estrategia en JGB es mucho más flexible, “pues no depende de una decisión de casa matriz”, agrega.
¿Cuáles fueron los grandes cambios? JGB ha realizado modificaciones a sus productos, en imagen, fortalecimiento de fórmulas y en el trabajo en el punto de venta donde busca que sus marcas sean visibles. Pero para lograrlo, tenía que buscar recursos sin comprometer la estabilidad financiera de la compañía.
“Hemos hecho un trabajo de productividad muy interesante en cuanto a la producción y la distribución. Logramos ser más competitivos en costos de producción y así conseguimos recursos sin afectar los resultados del negocio, lo que nos permite invertir más sobre las marcas y el desarrollo de los canales. En 2002, teníamos un costo de ventas del orden de 49% y actualmente es del 39%. Ese diferencial, sobre ventas de $105.000 millones representa cerca de $10.000 millones para invertir sobre las marcas y la distribución”, advierte Alford.
Tarrito Rojo, su negocio más importante y que pesa cerca del 40% del total de sus ingresos, tuvo una transformación. Por un lado, la imagen cambió, acompañada de un reforzamiento de la formulación con nuevos sabores e inició un proceso de extensión de marca, como Tarrito Rojo Chicos. Además, en los supermercados tuvo un nuevo enfoque. Se ubicó en la categoría de modificadores de leche, donde compite con Milo, Nesquik y Chocolisto, entre otras marcas, pues según sus análisis allí hay mayor tráfico de público, que el que se consigue en la categoría de multivitamínicos, donde además compite con laboratorios internacionales como Wyett o Boehringer Ingelheim.
En cuidado oral, relanzó la marca FluoCardent, con nueva formulación. Allí compite contra un gigante como Colgate, que tiene el 80% del mercado, pero además están llegando nuevos jugadores, como Fortident, una nueva marca de Quala, que quiere capitalizar la penetración de esta empresa en el canal tradicional con su portafolio de productos y con estrategias de precios bajos, donde FluoCardent también quiere participar. Según JGB, FluoCardent tiene el 7% de participación de cremas dentales en valor y el 10% en volumen, cuando hace 3 años apenas bordeaba el 3%. En esta categoría, una de sus estrategias es la producción de las marcas propias para cadenas como Éxito, Olímpica o Colsubsidio.
Su apuesta incluye la llegada a nuevas categorías o retomar otras que fueron parte de su portafolio. La primera decisión en ese sentido fue, después de 7 años de haber vendido su marca de blanqueadores Límpido a la multinacional Clorox, ingresar de nuevo a este negocio con la marca Yes, con la que buscan el 10% de la penetración del mercado. Allí tienen dos grandes competidores. Blancox un jugador local, de la firma Refisal, que dinamizó la categoría; y Clorox, que han hecho nuevas extensiones de línea, como la protección de ropa color (ver Dinero No. 230). “Hicimos un estudio de consumidor que nos mostró que el 15% de las personas creía en los últimos 30 días haber consumido el blanqueador de JGB… y resulta que no teníamos blanqueador desde hace 7 años”, explica Alford. En esta categoría, JGB ya ha ampliado su portafolio y ha hecho extensiones de marca hacia productos como la protección de ropa color.
La segunda determinación fue la compra de marcas. En noviembre de 2005, JGB adquirió Casa Natura, una empresa que fabrica productos naturales y tiene 17 referencias, como Ginseng, Ginkgo Biloba y complejos vitamínicos. Esta es una categoría en la que la empresa tiene mucha confianza, pues la tendencia hacia los productos naturales es cada vez mayor. Y la tercera decisión es el ingreso en otras categorías como las cremas corporales Naturalia, y la línea de preservativos Mystic. Precisamente, esta última es uno de los negocios más atractivos; incluso, jugadores internacionales como Trojan —líder en Estados Unidos— ingresó recientemente al mercado nacional y en uno de sus estudios encontró que de las personas entre 15 y 40 años, el 45% no usa condones, por lo que hay un potencial de mercado por conquistar.
En la apuesta de la marca, JGB adelanta una estrategia diferente a la de otras empresas nacionales y extranjeras. Tecnoquímicas, Quala, Procter & Gamble o Unilever no respaldan sus marcas con sellos corporativos. Para JGB, su marca es vital y respaldar con su firma a sus productos es un diferencial que están capitalizando.

Prioridades
Hacia el futuro, JGB tiene 4 prioridades. La primera, fortalecer su presencia en el canal de tiendas. Por canales, los autoservicios representan el 50% de sus ingresos, mientras que la otra mitad, lo maneja por medio de distribuidores, de los cuales el 30% llega a droguerías y el 20% restantes a tiendas. En la actualidad, JGB está evaluando la posibilidad de fortalecer esa distribución de una manera más directa y complementarla con sus distribuidores en las regiones. “No somos una compañía de distribución pero sabemos que en algunas zonas ellos pueden hacerla mejor que nosotros”, explica Alford.
La segunda es la internacionalización. Hoy están en Ecuador y Venezuela con la línea de cuidado oral y se encuentran en plan de expansión de su portafolio, en especial en Ecuador. Para la distribución cuentan con aliados como Corpañal, en Venezuela, una compañía productora de papeles; mientras que en Ecuador han realizado alianzas con la cadena Supermaxi y Piraco. Hoy sus exportaciones representan cerca del 3% de sus ingresos. A tres años, ese porcentaje debe aumentar al 10% de sus ventas.
La tercera prioridad son las otras adquisiciones. Casa Natura fue la primera, pero no la única compra. Están otras empresas en la mira, que les permitan complementar su portafolio y crecer. Y la cuarta se refiere a nuevas extensiones de línea. Por ejemplo, bajo marcas como Tarrito Rojo, puede darse la incursión en nuevas categorías como salud y nutrición.
Con este crecimiento y cuando el mercado está en pleno proceso de consolidación, JGB se ubica en el radar. “Sí, eso es indudable y la empresa ha triplicado su valor en estos tres años. Pero la transformación no se ha hecho con ese foco”, señala Alford.
La compañía, a pesar de su larga historia, traía un rezago en términos de marketing y la tarea de ahora es ponerse al día y alcanzar la velocidad de los cambios que trae el mercado. El viraje está dando resultado, pero la apuesta es de largo plazo.