La verdad sobre los programas de fidelización de clientes: cuáles son más eficaces y por qué
Al comprar un billete de avión, un consumidor tiene la opción de utilizar las millas que haya acumulado, efectivo o una combinación de ambos. ¿Qué medio elegirá? Otro consumidor tiene la oportunidad de participar en un programa especial en que le regalan un lavado de coche cuando acumula determinado número de lavados. ¿Cuál es el mejor modo para motivar al cliente a participar en el programa?
Éstas son cuestiones fundamentales para compañías aéreas, cadenas hoteleras, empresas de tarjetas de crédito y otras corporaciones que ofrecen programas de fidelización a sus clientes. Xavier Drèze, profesor de Marketing de Wharton, y Joseph C. Nunes, de Marshall School of Business, Universidad de California, han dedicado varios años de investigación a estudiar estos programas y han llegado a una serie de conclusiones sobre cómo diseñarlos para que las empresas que los ofrecen puedan lograr el máximo nivel de ingresos.
Los programas de fidelización existen desde hace más de 100 años y, en opinión de Nunes, están experimentando un enorme resurgimiento. Los programas para viajeros frecuentes se encuentran entre los más conocidos –American Airlines tiene el honor de haber lanzado el primero en 1981-, pero los esfuerzos de las empresas por ganarse los corazones y las mentes de los clientes dieron comienzo mucho antes. Uno de los esfuerzos más tempranos que se recuerdan para fomentar la lealtad de los clientes fue el programa S&H Green Stamps, que comenzó en la década de los 30 del pasado siglo. Los consumidores recibían pequeños sellos cuando compraban en determinados establecimientos que participaban en el programa, los pegaban en unas libretas y los intercambiaban por productos cuando los sellos acumulados –una especie de “moneda alternativa”- habían alcanzado determinado valor.
“Los sellos de todo tipo se consideran a menudo la primera moneda alternativa con la que premiar la compras y fomentar las compras repetidas”, señala Nunes. “Se empezaron a conceder en el siglo XIX a aquellos clientes que pagaban en efectivo en lugar de recurrir al crédito; pero la idea se transformó en algo que se daba con todas las compras. Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas empresas empezaron a competir entre ellas, ofreciendo el doble, triple e incluso cuádruple de sellos. Dicha escalada en última instancia provocó la desaparición de los sellos. Pero a mediados de los 60, los supermercados empezaron a ofrecer descuentos directos para excluir a los intermediarios”.
Según Júpiter Research, en la actualidad más del 75% de los clientes tienen al menos una tarjeta de fidelización, y el número de personas con dos o más tarjetas asciende a un tercio de la población que consume. Los informes realizados por analistas de tecnologías de la información como Gartner, Forrester Research o el Grupo META sugieren que el “intercambio de información por dólares” no muestra señal alguna de decaimiento inmediato. Según Adam Sarner, analista de Gartner, las empresas estadounidenses gastaron en 2003 más de 1.200 millones de dólares en programas de fidelización de clientes.
Drèze y Nunes empezaron a interesarse en los programas de fidelización cuando sospecharon que muchos de ellos no estaban obteniendo para las corporaciones que los promovían unos resultados tan buenos como era de esperar. “Hay muchos programas totalmente inefectivos”, dice Drèze. “Para distinguir uno bueno de uno malo hay que comprender cómo motivan a la gente. No se han realizado muchas investigaciones sobre los principios que hacen que un programa de fidelización funcione o no. Nos daba la sensación de que había un enorme vacío que era necesario cubrir”.
Dólares y millas
En un artículo titulado Using Combined-Currency Prices to Lower Consumers' Perceived Cost (La utilización de precios mixtos para reducir el coste percibido por los consumidores), Drèze y Nunes examinan los diferentes tipos de monedas que los consumidores pueden acumular y gastar, como por ejemplo las millas gratuitas acumuladas en cada vuelo, los puntos de hotel o los puntos acumulados con la tarjeta de crédito. A medida que los consumidores tienen la opción de pagar por una variedad de bienes y servicios combinando las monedas acumuladas y dinero real, resulta muy interesante analizar su respuesta ante lo que Drèze y Nunes llaman “transacciones con monedas combinadas”.
En su artículo, Drèze y Nunes presentan una prueba matemática que subraya las condiciones bajo las cuales un precio expresado en múltiples monedas (por ejemplo, 39 dólares más 16.000 millas) puede ser de hecho mayor que un precio estándar expresado en una única moneda (esto es, cuando una persona paga bien 198 dólares o 25.000 millas, pero no una combinación de ambos).
En el artículo, publicado en 2004 en la revista Journal of Marketing Research, Drèze y Nunes explican que existen dos modos de conseguir que la fijación de precios con monedas combinadas proporcione más ingresos para la empresa: disminuyendo el coste psicológico o percibido asociado con un sistema de fijación de precios; o bien, dados unos costes percibidos, aumentando los ingresos que se perciben.
Por ejemplo, un consumidor podría ser indiferente ante la idea de gastar en un billete de avión 500 dólares o bien 25.000 millas acumuladas, pero prefiere pagar 400 dólares más 5.000 millas en lugar de abonar cualquiera de las alternativas con precios expresados en una única moneda. “A 0,02 dólares por millas, el precio con monedas combinadas proporciona a la compañía aérea ingresos equivalentes, aunque el coste psicológico para el consumidor sea menor”, escriben los investigadores.
Es importante señalar, añaden, que esta preferencia de los consumidores por el precio combinando monedas indica que no se valora del mismo modo cada milla o dólar que se gasta. El coste percibido al pagar más dólares y/o millas es mayor a medida que aumenta la parte del precio expresada en esa moneda. En consecuencia, es mejor que, por ejemplo una compañía aérea, recurra a los precios combinados cuando se den dos condiciones: el consumidor no valore igual una unidad de cada moneda y la función de coste percibido para una de las monedas sea convexa. La convexidad implica que, por ejemplo, parezca que 25.000 millas valen más para el consumidor que dos veces 12.500 millas. ¿Por qué? “Con 25.000 millas puedes conseguir un billete de ida y vuelta dentro de Estados Unidos, mientras que con 12.500 millas tan sólo tienes la posibilidad de introducir mejoras en tu billete”, dice Drèze.
Los autores llegaron a estas conclusiones después de encuestar a tres grupos de viajeros y pedirles que evaluasen y eligiesen entre precios expresados en una única moneda y combinando monedas. Los autores creen que su estudio es el primero en explorar cómo los consumidores evalúan las transacciones con monedas combinadas.
“En un principio pensaría que si a la gente se le ofrece dinero o millas, siempre elegiría el dinero, pero mucha gente prefiere acumular millas”, dice Drèze. “Su pensamiento es el siguiente: el dinero es sólo dinero y si cojo el dinero en lugar de las millas, simplemente lo utilizaré para pagar facturas. No hay nada especial en pagar facturas. Pero cuando como recompensa recibes millas en lugar de efectivo, las utilizarán para hacer viajes y eso les proporciona recuerdos. Eso hace que las millas sean especiales. Las compañías aéreas consideran que sus programas son “inspiradores” ya que los viajeros destinan sus millas a viajes especiales. Existe un potente componente psicológico cuando se aceptan millas o algún tipo de puntos en recompensa. La gente no considera que las millas o los puntos sean lo mismo que dinero”.
“Ventaja artificial”
En otro artículo titulado The Endowed Progress Effect: How Artificial Advancement Increases Effort (El efecto de progreso dotado: cómo una ventaja artificial aumenta el esfuerzo), Nunes y Drèze explicaban cómo las empresas pueden estructurar ciertos programas de recompensas para hacerlos más atractivos a los clientes y, por tanto, más rentables. El progreso dotado significa que la gente a la que se proporciona una ventaja artificial en la consecución de cierto objetivo suele ser más persistente a la hora de alcanzarlo que en caso de no habérsela concedido. La ventaja artificial se daría en el caso de que una empresa concediese una ventaja a un cliente para la consecución de un objetivo pero simultáneamente dificultase el mismo, de tal modo que los requisitos a cumplir y la recompensa permaneciesen invariables.
Por ejemplo, una empresa podría modificar su sistema de recompensa, en el que son necesarias ocho compras para obtener determinado premio, fijando en 10 el número de compras necesarias pero regalando dos por adherirse al programa. En ambos programas se necesitan 8 compras y se da el mismo premio, pero según el artículo- que ha sido publicado este año en la revista Journal of Consumer Research-, los clientes son más propensos a completar el programa –y más rápidamente-, si se les concede una ventaja inicial. Los autores demostraban esto gracias a un experimento en que participaron 300 clientes habituales de un establecimiento de lavado de coches que recibían tarjetas de fidelización y cuyas visitas eran supervisadas.
Según el estudio, “al pasar el objetivo de 8 a 10 lavados, pero regalando dos, el cliente empieza a pensar que puede cumplir el objetivo, que ya está empezado. Esto aumenta la probabilidad de conseguir el objetivo y disminuye el tiempo necesario para completarlo”.
Además del estudio sobre el comportamiento de los clientes en el lavado de coches, Drèze y Nunes realizaron otros cuatro estudios sobre consumidores para su artículo sobre el efecto del progreso dotado. En primer lugar, encontraron que a medida que la gente progresaba en la consecución de determinado objetivo, su esfuerzo aumentaba y por tanto el tiempo necesario para completarlo disminuiría. El progreso dotado, que proporciona una ventaja artificial en pro de un objetivo, exacerba dicho efecto. En segundo lugar, los investigadores aprendieron que la persistencia depende del progreso relativo realizado por una persona, no de la cantidad de puntos o millas acumulados que se perderían en caso de desfallecer.
En tercer lugar, cuando el progreso dotado se consigue en forma de puntos en lugar de compras, tanto la recompensa como el rendimiento que los clientes obtienen por su esfuerzo parecen mayores y por tanto los clientes se esforzarán más. Por último, Nunes y Drèze aprendieron que la presencia del efecto del progreso dotado es más probable cuando se explica ante los consumidores el premio recibido, incluso si dicha razón es engañosa como “nuestra empresa está considerando un programa de recompensas; ¿le gustaría participar?”
Los programas crecen
Los programas de fidelización son cada vez más abundantes. “Incluso Neutrogena está pensando poner en marcha uno; y la NBA también”, dice Nunes. “Los programas de fidelización solían emplearse sobre todo en servicios como las tarjetas de crédito, hoteles y compañías aéreas. En estos negocios con inventarios de productos o servicios perecederos -como habitaciones de hotel o asientos en un vuelo-, el coste es muy bajo y se podía ganar mucho. Las tarjetas de crédito simplemente utilizaban las millas como sistema de devolución de dinero: se recauda el 3% de los vendedores y se devuelve el 1% al cliente. Pero ahora, para seguir siendo competitivo, todo tipo de empresas lo hace. Maxwell House tiene su propio programa en que los consumidores ganan “puntos House” con cada café que toman”.
Nunes dice que a algunos consumidores les gusta la idea de amasar puntos, incluso si los puntos no tienen ningún valor. “Yahoo Answers, un sitio web de preguntas y respuestas de Yahoo, concede puntos a los usuarios al responder preguntas y califica las preguntas y respuestas de los demás”, dice Nunes. “Estos puntos no se pueden cambiar por bienes o servicios del mundo real, pero aún así la gente dedica mucho tiempo a acumularlos simplemente para ganar a los demás en la clasificación, o simplemente para competir con ellos mismos”.
Los programas de fidelización pueden ser muy efectivos. En el estudio Exploiting the Installed Base Using Cross-Merchandising and Category Destination Programs (Explotando la base utilizando merchandising cruzado y programas de destino de categorías) que Drèze realizó con el profesor de Marketing de Wharton, Stephen Hoch, un programa de fidelización llamado "baby club” incrementó las ventas de productos para bebés en un 25% en un periodo de seis meses. Y lo consiguió aumentando el número de transacciones con productos para bebés y también la cantidad de productos que se adquirían en cada transacción; la afluencia a las tiendas aumentó en un 5%.
Pero Nunes señala que el impacto a largo plazo de los programas de fidelización aún se desconoce. Por ejemplo, un estudio online llevado a cabo por Maritz -una firma de consultoría e implementación de programas de fidelización de los clientes y de investigaciones de mercado-, encontraba que los miembros de los programas gastaban más. Pero lo que no se sabía era si el programa provocaba un incremento en el gasto o si los grandes consumidores simplemente eran más proclives a apuntarse a programas y recibir la recompensa a su gasto. Nunes sospecha que es el segundo motivo, y le preocupa que “algunas empresas simplemente estén apostando por los mejores clientes ofreciéndoles mayores y mejores recompensas”.
Los programas de fidelización, añade Nunes, “deben diseñarse para ofrecer productos y servicios diferenciados a clientes de acuerdo con sus patrones de compra y rentabilidad. Si estos programas simplemente se basan en descuentos por cantidad o en pagos por patrocinios, no perdurarán”.
Drèze y Nunes continúan con sus investigaciones sobre los programas de fidelización. En la actualidad están investigando, entre otros temas, el uso y la efectividad del “estatus” –tarjetas de oro, platino y similares-, en los programas de fidelización. “Muchos programas de fidelización proporcionan a los clientes cierto estatus, que se pueden ganar a través de compras u otras cosas”, explica Nunes. “nuestras investigaciones pretenden estudiar cómo estratificando a los clientes y dotándoles con cierto estatus podemos hacer que se sientan diferente y por tanto se comporten de modo diferente”.
Los investigadores apenas han empezado a investigar sobre el tema. Pero a partir de sus descubrimientos hasta el momento, parece ser que asignar al cliente cierta categoría –como “estatus oro”-, podría colocarle en lo alto del 5% de la pirámide, pero no tendría por qué hacerle sentirse especial. Es más, los “clientes oro” se sienten más especiales y propensos al gasto si saben que hay otra clase de gente –aquellos con “estatus plata” por ejemplo-, por debajo de ellos. Este artículo se ha titulado convenientemente "A Cut Above: Exclusivity and Status in Consumer Loyalty Programs" (Un nivel superior: exclusividad y estatus en los programas de fidelización del cliente”)
“Si retrocedemos 10 o 15 años, una tarjeta oro era algo muy especial”, dice Drèze. “Hoy en día, si no tienes una tarjeta platino, que confiere un estatus superior a la oro, no eres nadie. Lo interesante es que con el paso del tiempo cada vez hay más clientes que necesitan tener estatus. Y los vendedores necesitan encontrar el modo de separar una clase de cliente de la otra”.
Publicado el: 9/20/06
