Los mercados de bajos ingresos pueden ser la puerta del crecimiento. Para tener éxito, hace falta desarrollar una relación de respeto y de largo plazo con el consumidor. Lecciones de empresas que lo están logrando.
"Pensaba que nunca iba a tener un piso decente. En 19 años que llevo viviendo aquí, jamás había visto una baldosa", dice María Agatón, al explicar cómo cambió el piso de cemento de su sala por baldosas de cerámica. "Y de la fina", señala con orgullo. Le alcanzó hasta para revestir la escalera de su casa, ubicada en Usme, uno de los sectores más deprimidos del sur de Bogotá.
¿Cómo lo logró? Un día, una promotora de Colcerámica tocó a la puerta de su casa. "Yo no había oído hablar nunca de esa empresa", dice María. "No tenía ganas de que me vendieran nada, ni plata para comprar, pero ella se puso a hacerme conversación". La promotora se sentó a charlar con ella y hablaron sobre cómo María y su familia habían construido la casa poco a poco, cuántas personas vivían ahí y las necesidades que tenían. Después, volvió con un producto y un plan de financiación a la medida, diseñado para una familia que vive con menos de US$4 diarios.
Una historia parecida vivió Carmen Jara, quien trabaja por días haciendo oficios en hogares donde la contratan. La vida le cambió a esta mujer de 30 años, cabeza de familia con cinco hijos, cuando supo que a través de Codensa no solo podía pagar la luz, sino también comprar a plazos los electrodomésticos para la casa. En los últimos tres años compró, en estricto orden: nevera, lavadora, plancha, televisor, DVD, microondas y equipo de sonido. Y el día en que la visitamos para escribir esta nota le aprobaron un crédito adicional para remodelación de vivienda, pues su casa, situada en el extremo sur de la ciudad, aún está en obra negra. Carmen paga puntualmente sus cuotas mensuales, de $150.000 (sus ingresos no superan los $500.000) y nunca se ha atrasado en una sola. Para cumplir, le pide a sus empleadoras que le paguen al final del mes, pues "esa platica sagradamente es para Codensa", dice.
Detrás de estas historias hay dos empresas, Colcerámicas y Codensa, que han aprendido a hacer negocios en la "base de la pirámide", es decir, en los mercados de bajos ingresos donde se encuentra la mayor parte de la población del país. Al igual que estas compañías, hay otras que están trabajando en estos estratos en Colombia. Carrefour ideó un formato para estratos bajos; Tigo (Millicom) se ha especializado en mercados emergentes; Microsoft lanzó en el país el programa 'Potencial Ilimitado', su estrategia para llevar tecnología a las comunidades más necesitadas; Procter & Gamble desarrolla productos para mejorar la experiencia de lavado a mano de las mujeres colombianas de bajos ingresos; Promigás y sus otras distibuidoras diseñaron un sistema de financiación para estos sectores y Banagrario está demostrando que es compatible atender segmentos como el de los campesinos colombianos, manteniendo indicadores financieros adecuados. Hay amplias oportunidades, pero es importante aprovecharlas antes de que las tomen otros. Para vender en la base de la pirámide hay que volver a aprender las reglas del negocio. La experiencia ganada en otros estratos lleva a cometer errores y se hace necesario revisar supuestos y volver a pensar los temas más básicos, desde cómo se comporta el consumidor hasta cómo se produce.
Colcerámica, la relación es la base
Colcerámica está vendiendo mensualmente 10.000 metros cuadrados de revestimientos para pisos, baños y cocinas, que equivalen a unos $1.500 millones, entre familias de bajos ingresos que viven en Usme, Soacha y Bosa, en Bogotá. La empresa ve un gran potencial en este negocio. Aspira a que genere US$150 millones en ingresos para el año 2011.
La idea de explorar los mercados de bajos ingresos comenzó en 2004. La reflexión que hacían era ésta: "En los barrios de ingresos bajos, las casas siempre están en obra negra", dice Reinaldo Aragón Prada, gerente de Colcerámica, la división de revestimientos de Corona. "La gente siempre está construyendo, porque siempre falta algo por mejorar en sus viviendas".
Al analizar cifras, encontraron que más de la mitad de la población urbana en Colombia vive en barrios de bajo estrato y alta densidad habitacional. Según las cuentas de Colcerámica, ese mercado podría llegar a valer US$300 millones al año, casi la mitad del que existe hoy en Colombia en el segmento de los recubrimientos. La pregunta era, ¿cómo llegarle?
A partir de allí, comenzó la búsqueda del modelo de negocio adecuado. En 2005 trabajaron con la academia, con profesores de las universidades Javeriana y Nacional, y con estudiantes que estaban haciendo sus tesis de grado sobre la materia, para llegar al concepto preciso. En ese momento acababa de ser publicado el libro de C.K. Prahalad, La riqueza en la base de la pirámide, que se convertiría en un hito internacional sobre el tema. En él, Prahalad propuso una visión distinta de hacer negocios con la población de más bajos ingresos, que en el mundo serían 4.000 millones de personas que viven en los países emergentes. "Es un modelo en el que ganan las empresas pero también las comunidades y los estados. No se trata de filantropía ni de responsabilidad social. Se trata de un mar de oportunidades que muchas empresas no habían visto. Para desarrollar este inmenso mercado no sirven los enfoques tradicionales que atienden los estratos más altos de la pirámide. Hace falta un nuevo enfoque orientado a la innovación y que reconozca las verdaderas necesidades de las clases pobres del mundo", le explicó Prahalad a Dinero en una entrevista concedida en julio de 2005. Los aportes conceptuales de Prahalad y de las universidades colombianas confirmaron a Colcerámicas que iba por el camino correcto.
Después de gastar buen tiempo y recursos conociendo a este consumidor, descifraron la necesidad de su usuario final: una baldosa de cerámica resistente, que impermeabilice y sea fácil de limpiar, bonita y barata.
Para desarrollar el producto en la parte técnica, se apoyaron en la experiencia tecnológica de Corona. Aquí fue necesario volver a aprender. La instrucción era regresar a lo básico, olvidarse del producto sofisticado y de las posibilidades que brinda la moderna tecnología a la cual se había acostumbrado la organización. Para la fabricación, investigaron las experiencias de industrias de Brasil que producen baldosas de muy buena calidad a bajo costo. Así nació Ibérica, la nueva marca de Colcerámica para la base de la pirámide, la cual vende un portafolio básico de baldosas cerámicas para paredes y pisos. El producto es 30% más barato que las demás referencias: $15.000 el metro cuadrado. Pero la meta es llegar a fabricar la baldosa más económica del mundo.
A pesar del trabajo que se había hecho hasta ese momento, en realidad el aprendizaje sobre el modelo de negocio apenas empezaba. El desarrollo de los mecanismos de comercialización representó un nuevo reto.
Al principio, intentaron comercializar el producto colocando exhibidores en sitios frecuentados por los habitantes de los barrios populares, como panaderías o peluquerías. Sin embargo, esto no dio resultado. Tuvieron que volver de nuevo a la investigación con los consumidores, para entender el problema. Allí aprendieron la lección más valiosa. Para estas madres de familia que toman la decisión de compra, los atributos físicos y funcionales del producto son muy importantes, pero hay muchas más cosas en juego. La vivienda de su familia es el proyecto más importante que tienen en el largo plazo. Si una empresa quiere involucrarse con ellas en ese proyecto, es indispensable desarrollar antes una relación de confianza.
Colcerámicas descubrió que la reacción inicial del consumidor era de profunda desconfianza. La gente veía al vendedor como un desconocido que sólo iba a los barrios para endeudar a las personas, tomar su plata, e irse. Colcerámicas tiene un concepto de negocio diferente, donde se busca construir un mercado para el largo plazo, a partir de la fidelidad del cliente. La idea es acompañar a la gente en la construcción de su casa a través de los años. Pero la realidad demostró que no era nada sencillo comunicar efectivamente esta idea.
Esta reacción se entiende si se tiene claro el papel que juega la mujer madre de familia en este mercado. "Las mujeres en estos barrios son unas luchadoras", reconoce Aragón. Ellas trabajan y además son las que llevan la casa. Son las que buscan que haya un mejor espacio para vivir, que los niños estudien y la familia progrese. "Para lograrlo, compiten con la cerveza, con el tejo, con el billar y hasta con nosotros. Cualquier peso que cae en sus manos lo ahorran y lo atesoran", dice el empresario. Las madres de familia llevan una vida dura y saben el valor del poco dinero que tienen. Es natural que desconfíen.
Fue necesario encontrar un aliado con el cual Colcerámicas trabajara para ganarse la confianza de la gente, una organización que llevara tiempo trabajando con la comunidad y contara con su reconocimiento. La empresa encontró en Usme el apoyo de Taller de Vida, una organización adscrita a la red de emprendimiento social Ashoka, que viene trabajando en esa zona desde hace varios años.
Para Haidy Duque, emprendedora de Taller de Vida, la construcción de confianza "es como unir dos mundos que estaban muy distantes el uno del otro, donde cada cual se miraba con absoluta desconfianza y recelo. Y esos paradigmas solo se rompen después de un diálogo constructivo, de un ejercicio de entendimiento y acercamiento. Es así como, ahora están creando un vínculo de confianza sobre el cual se basará, en adelante, su nueva relación como proveedores y clientes".
Colcerámicas entendió que tenía que hacer presencia en la comunidad. Abrió una sala de ventas en 2006, luego de capacitar a 12 madres de familia de la propia localidad para que se convirtieran en promotoras y ganaran comisión por sus ventas. También se acordó con la organización comunitaria que el 10% de las ventas mensuales va a un fondo común, que luego se invertirá en obras que generen valor en la comunidad.
Pronto se hizo evidente que el conocimiento sobre la forma como las familias generan ingresos, lo mismo que sobre las necesidades específicas de las familias (indispensables ambos para diseñar los créditos que permitirían romper la restricción financiera), solo sería posible a través del contacto directo con la gente. Allí fue clave la alianza con Taller de Vida.
Se llegó a un producto en el cual se programa un ahorro mensual con base en el costo de la obra y los ingresos del cliente. Cuando se recauda la mitad del valor total, Colcerámica entrega todo el revestimiento y asume el riesgo por el resto de la deuda. El crédito se entrega a cambio de la palabra empeñada; no hay fiadores y para el desembolso solo hay que presentar la cédula. Según Aragón, hasta la fecha solo una persona se ha colgado en las cuotas. "Hay que entender que en este ámbito, la reputación es lo que más vale. La pérdida de cartera en tarjetas de crédito en los estratos más altos es superior a la que se registra en las experiencias de financiación en los sectores más necesitados", afirma.
En este año, el programa 'Su casa como nueva paso a paso' se está replicando en Bosa y Soacha, en Bogotá, y en el distrito de Aguablanca, en Cali. En junio llega a la Comuna Trece y los cerros orientales y nororientales de Medellín, y en septiembre deberá lanzarse en Ciudad Bolívar, en Bogotá. Para alcanzar el punto de equilibrio, el modelo debe asegurar ventas mensuales por 20.000 m2 (van en 15.000), pero se prevé que a finales de 2007 se superará esa cifra. La meta a corto plazo es contar con cerca de mil promotoras comunitarias en el país, que se ganen una comisión mensual cercana al salario mínimo. El objetivo en cinco años es facturar por lo menos US$150 millones.
Para la empresa, esta es una línea de negocio como cualquiera otra, que está obligada a cumplir con unos objetivos de negocio ante la corporación. Sin embargo, también es mucho más. Basta escuchar a Reinaldo Aragón cuando habla del proyecto: "Una de las satisfacciones más grandes de este proceso es ver cómo cambia la actitud de las personas cuando transforman su vivienda. El impacto que tiene en las familias; cómo mejora su autoestima y se ven a sí mismas más dignas, más felices. Esta ha sido una gran experiencia y por eso este programa es el consentido de la organización".
Codensa, el pionero
La distribuidora de energía de Bogotá, Codensa, es una de las empresas que tiene más experiencia en los mercados de base de la pirámide. Ha diseñado un sistema de créditos al cual pueden acceder quienes tienen su factura de servicio de energía eléctrica al día. Con esto, convenció a miles de usuarios de formalizar el uso de la energía y estar al día en los pagos.
En 2006, Codensa colocó créditos por US$206 millones distribuidos en 537.000 clientes que adquirieron electrodomésticos, seguros y mejoras para el hogar, de los cuales el 94% pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Codensa Hogar cuenta entre sus clientes con más de 83.900 madres cabeza de familia, 40.000 pensionados, 25.000 trabajadores independientes y más de 5.000 empleadas del servicio. El ingreso mensual promedio de las 537.000 personas a las que han atendido sus necesidades de financiación es de $700.000, a quienes se les otorga un cupo de tres veces su salario.
Para Juan Luis Martínez, experto en responsabilidad social empresarial y profesor del Instituto de Empresa de España, Codensa es una las empresas de servicios públicos pioneras en el mundo en la aplicación de modelos para llegar a la base de la pirámide. Para Martínez, fue clave desarrollar un sistema de crédito basado en las necesidades reales del 87% de sus usuarios, lo que mejoró su calidad de vida y los fidelizó.
Codensa logró conformar para sus clientes una red de 18 cadenas de comercio que distribuyen 90 marcas de electrodomésticos y cientos de productos para el hogar. Por una aspiradora se pueden pagar 48 cuotas mensuales de $5.211, por una lavadora 48 cuotas de $40.000 y por una nevera 48 cuotas de $38.999. Sus clientes pueden tener acceso a productos y servicios que mejoran su calidad de vida sin estrangularlos financieramente, mientras que sus socios estratégicos acceden a clientes de baja renta y profundizan su oferta comercial.
Poco a poco, Codensa Hogar ha ido estructurando otra serie de portafolios de productos entre los cuales se destaca el de seguros (de vida, accidentes y hogar) con 180.000 clientes, de los cuales el 88% pertenecen a los estratos 1, 2 y 3. El plan es replicar el modelo colombiano en las demás empresas del Grupo Endesa (del que hace parte Codensa) en Latinoamérica.
Promigás, paso adelante
Otra empresa que ha entrado a hacer negocios en la base de la pirámide es Promigás y sus firmas distribuidoras (Gases del Caribe, Surtigás y Gases de Occidente). Promigás llegó a este mercado como una continuación de su actividad básica. En el desarrollo de la red de gas a los hogares, que hoy tiene 1,6 millones de usuarios, financió la instalación de puntos de red y estufas eléctricas. El 85% de estos usuarios (en Cali, Norte del Valle, Bolívar, Córdoba, Sucre, Atlántico, Cesar y Magdalena) son de estratos 1, 2 y 3. Como muchos de ellos ya cumplieron con su obligación, Promigás se planteó la pregunta: ¿tendría sentido seguir operando esta red de financiación, pero esta vez para financiar otros bienes necesarios en el hogar?
La empresa hizo un estudio de mercadeo en los 170 municipios que atiende, para ver si la gente estaba dispuesta a asumir un nuevo compromiso financiero por un valor similar al que había pagado por la instalación del gas. La respuesta fue altamente positiva, siempre y cuando el cobro siguiera llegando en el recibo del gas.
Promigás puso como condición a sus usuarios que el dinero debe emplearse en productos que agreguen el mayor valor posible a los hogares. Por esto, en el portafolio de productos financiados no hay televisores ni equipos de sonido. Se financian pisos, gasodomésticos, colchones (en la costa muchas personas de bajos ingresos duermen en esteras), ventiladores, lavadoras (que se convierten en fuentes de ingreso, pues son alquiladas), neveras y máquinas de coser. En 2006 comenzó el plan piloto en Cartagena, Barranquilla y Cali. Se han otorgado créditos por $18.000 millones a 31.000 usuarios, quienes solo tuvieron que presentar el recibo del gas y la cédula para acceder al préstamo. El 90% son de estratos 1, 2 y 3.
Aquiles Mercado, vicepresidente financiero de Promigás, reconoce que se trata de un negocio financiero de colocación de cartera y capital de trabajo, operación por la cual se esperan utilidades este año de $2.000 millones. Pero la empresa entiende que aquí está multiplicando su impacto social. "Hay casos que impactan. Una familia numerosa que duerme en esteras y vive en piso de tierra, compra materiales para construir el piso, colchones para dormir decentemente y ventiladores para que los refresquen. Uno no se alcanza a imaginar el impacto que este hecho tiene en estas familias pobres", dice. La idea es llevar el programa a los 172 municipios en cinco años. Para entonces el número de clientes debe ser de unos 675.000, con una cartera de $340.000 millones.
El mercado que espera a las empresas en la base de la pirámide es amplio y puede generar sólidas fuentes de crecimiento de largo plazo. La clave para tener éxito es volver a aprender. Hay que olvidar paradigmas que han estigmatizado a estos sectores (los pobres no tienen dinero, sus gastos se limitan a sus necesidades básicas, compran bienes baratos, son malos para pagar créditos). Y luego hay que aprender de estos consumidores, su rutina diaria y sus valores, para ganar su confianza. Si una empresa logra establecer una relación profunda en estos estratos, es posible que tenga clientes para toda la vida. Pero hay que acercarse al tema con humildad y con disposición de tomar riesgos y adaptarse. Los premios pueden ser grandes en términos de tamaño de los mercados y la estabilidad de los ingresos en el largo plazo.
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Ignacio Gómez Escobar
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