El arte de comercializar productos que ya no son tan populares

MARKETING UNIVERSIA

El arte de comercializar productos que ya no son tan populares

Apartamentos en Miami, tiendas de música tradicional, coches que consumen mucho combustible, medicamentos con mala prensa, alimentos elaborados con grasas trans: todo profesional de marketing se encuentra, de vez en cuando, con productos que, por una u otra razón, se han vuelto difíciles de vender.



Aunque el objetivo final del marketing consista en presentar productos a los consumidores que ya están dispuestos a comprar, a veces los productos o servicios exigen un empujón adicional. Cuando eso ocurre, el profesional de marketing necesita tener ideas creativas para aguantar la situación hasta que el mercado vuelva al punto en el que estaba o la empresa sea capaz de cambiar de dirección estratégica, tal y como explican expertos de Wharton y profesionales del área de marketing. “Desde el punto de vista del profesional de marketing, a veces parece imposible vender determinado producto. Pero, si pensáramos un poco más al respecto, veremos que hay incontables tipos diferentes de clientes ahí fuera. Basta con encontrarlos”, observa John Zhang, profesor de Marketing de Wharton.



Si el consumidor no está comprando, muchas veces eso puede ser señal de que la empresa está orientada a la clientela errónea. “Todos conocemos la idea de que lo que es basura para un hombre es un verdadero tesoro para otro. Basta con encontrar la persona que valora aquello que usted desprecia”, bromea Zhang. Para encontrar a esa persona, la empresa necesita estudiar el mercado en que actúa y su clientela, descubrir por qué su producto está, o no, atrayendo la atención de determinados segmentos, y decidir a continuación qué botones debe apretar para mantener entusiasmados a sus clientes. “Recurrir a una estrategia antigua de marketing como es el proceso sistemático y riguroso de segmentación, orientación específica y posicionamiento es mucho más fácil que encontrar a alguien que valore su basura”, dice Zhang. “Vender es siempre difícil si usted no conoce bien a sus clientes y si sus proyecciones se basan simplemente en su propia experiencia e intuición. El individuo piensa así: ‘Si yo odio eso, todo el mundo debe odiar eso también’. Sin embargo, eso no siempre es verdad”.



Zhang recomienda a los profesionales de marketing que se coloquen en el lugar del cliente y razonen de forma crítica. “Usted verá que vender, sea lo que sea, tal vez no es tan difícil de esta manera”.



El último concesionario de Hummer aún resiste

De acuerdo con Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton, cuando un producto o servicio se hace difícil de vender es porque el cliente tiene ciertas objeciones con él. El objetivo, por lo tanto, debería ser “presentar la oferta de tal forma que venza la objeción”. Por ejemplo, en repuesta a la preocupación con los precios elevados de la gasolina, un concesionario de vehículos ofrece gasolina gratis, y con eso pretende vaciar su aparcamiento de SUVs [utilitarios deportivos]. Pero Hoch dice que esa técnica sólo funciona para clientes que se resisten a los SUVs a causa del precio de la gasolina. No funcionará con clientes que se oponen a la adquisición de SUVs por razones medioambientales.



En Lynch Hummer, de St. Louis, en el Estado de Missouri, el mayor revendedor de H1 Hummers nuevos y usados del mundo y uno de las dos únicos concesionarios de Hummers y de piezas exclusivas, la estrategia consiste en prestar toda la atención al vehículo que la empresa conoce mejor, pero también existe la preocupación de desarrollar nuevas líneas de negocios.



De acuerdo con Jim Bushart, director de piezas del concesionario, la empresa ya pasó por diversos ciclos de altos y bajos desde la introducción del H1 en el mercado de consumo en 1994. La mayor parte de las oscilaciones se debieron a la producción inconsistente. Como resultado de eso, en el concesionario han entendido que era preciso estar siempre en sintonía con su clientela para mantener vivo su interés en épocas de stocks limitados, así como en épocas de stocks más generosos. “En todo lo que hacemos, jamás sacrificamos la buena atención o la satisfacción del cliente. Siempre nos preguntamos: ‘¿qué desea nuestro cliente?’’’, dice Bushart.



La empresa está ahora expandiendo su negocio en el segmento de vehículos, piezas y accesorios de segunda mano para Hummers, otros vehículos y camiones. “Llegó la hora de decidir si queremos o no que nuestro negocio sobreviva”, dice Bushart. “Si la empresa decide seguir adelante, tendrá que esforzarse al máximo. Es preciso diferenciarse de la competencia e invertir en aquello que hace a la empresa diferente de otras”. Si dependiera de Bushart, Lynch Hummer jamás desistiría, aunque sea el último concesionario en comercializar ese tipo de vehículo. “Aunque la fábrica cierre las puertas, probablemente seremos los últimos en ofrecer piezas y servicios”.



De acuerdo con Hoch, el comercio se enfrenta también a situaciones en las que los consumidores dudan a la hora de comprar un producto nuevo porque dispone de un producto semejante que aún funciona. El marketing de automóviles hace frente a esa cuestión incentivando la adquisición de un vehículo nuevo en que el viejo forma parte del trato, una idea que tal vez funcione también en el caso de otros productos. Hoch dice que una investigación reciente hecha por alumnos de Wharton muestra que las personas están más dispuestas a comprar un nuevo ítem cuando existe la posibilidad de conseguir un descuento mediante la entrega de un ítem usado como parte del pago.



Alguien, por ejemplo, puede estar interesado en una cámara digital nueva y con más funciones que la cámara que ya posee. Un minorista inteligente podrá ofrecerle un descuento mediante la entrega de la cámara antigua como parte del pago — aunque no haya mercado para la máquina antigua. “En ese caso, la objeción es la siguiente: ¿‘Pero aún funciona, por qué cambiar?’”, dice Hoch. La incorporación de ese valor de uso a la transacción de compraventa del nuevo ítem parece anular la objeción del consumidor. “Es el caso en que la persona desea el objeto, hay algo más en el camino que la impide adquirirlo”, prosigue Hoch. “Es ahí donde la creatividad y la comprensión de la perspectiva del cliente ganan peso”.



Identificando compradores recientes

Los ciclos de negocios pueden complicar la vida de algunos productos hasta que haya nuevamente exceso de stock o vuelva la confianza en el mercado. Actualmente, el sector inmobiliario atraviesa uno de sus periodos de recesión, y en algunos mercados no se sabe muy bien qué rumbo van a tomar las cosas.



Leonard Lodish, profesor de Marketing de Wharton, dice que, en ese caso, las empresas necesitan pensar seriamente en el ajuste de sus precios hasta que el mercado haga la corrección necesaria. “Dependiendo del precio, los promotores venderán todos esos edificios de apartamentos en Miami”, dice Lodish. El precio es un elemento crítico de éxito, en los buenos y en los malos tiempos, añade, y muchas empresas no prestan la debida atención a la fijación del precio correcto. Es preciso que las empresas tomen en cuenta no sólo el valor de los activos físicos puestos a la venta, sino también de los elementos intangibles que juegan un papel en cuanto a lo que están dispuestos a pagar los consumidores.



John Paul Rosser, corredor de inmuebles comerciales y residenciales de Miami, dice que el mercado de edificios de apartamentos aún no ha llegado a su punto más bajo. Su consejo al personal de ventas en ese caso es que traten de identificar a los compradores más recientes — aunque sean pocos — e intenten encontrar otras personas en la misma categoría. Él dice, por ejemplo, que unos pocos fondos de riesgo con actuación en el mercado de edificios residenciales en el sur de Florida están dispuestos a comprar si tienen una oferta de bloques enteros de edificios. “En el momento en que usted descubra quién son los compradores disponibles en el mercado, podrá expandirlo”, dice Rosser.



Lodish señala que algunos productos, como utilitarios deportivos (SUVs) e inmuebles, necesitan tiempo para responder a la demanda del mercado. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, necesita cerca de cuatro años para reajustar su capacidad de producción para responder a los cambios en las tendencias de consumo. Mientras tanto, es preciso que los profesionales de marketing apuesten por los precios y la segmentación sofisticada del mercado de consumo en un intento de encontrar compradores que pudieran estar todavía interesados en la disminución de los productos.



Otro desafío para los profesionales de marketing surge cuando los órganos reguladores del Gobierno entran en escena y cambian las reglas del juego, dice Hoch. Esto tiene como resultado, por lo general, que haya un menor número de empresas en el mercado. Las empresas que encuentran una forma de sobrevivir gracias a una estrategia que tiene en cuenta las acciones del Gobierno son fuertes candidatas al éxito si son capaces de seguir haciendo negocios o de expandir su base de clientes a medida que la competencia va disminuyendo. Él dice, por ejemplo, que cuando el Gobierno prohibió la publicidad de cigarrillos, Marlboro salió beneficiada porque era la marca más fuerte en esa época y por eso fue capaz de mantener esa posición mientras otras compañías de cigarrillos no podían fortalecerse a través de la publicidad.



Total Wine & More, de los hermanos David y Robert Trone, es otro ejemplo. Los Trones fundaron la cadena en Delaware en 1991 y la llevaron a diez Estados de la Costa Este y también a California. Hasta el momento, observa Hoch, ningún minorista parece dispuesto a recorrer los meandros de leyes complejas y rigurosas que rigen la venta de alcohol en los Estados Unidos y así montar una red nacional con poder de compraventa significativa y en condiciones de apalancar costes en una operación de gran envergadura. En algunos Estados, dice Hoch, la empresa trabaja activamente para revertir las leyes de efecto moral [blue laws] que restringen la venta de alcohol. “Las restricciones impuestas por el Gobierno pueden perjudicar a toda la industria, pero si alguien fuera capaz de vislumbrar una forma de evitarlas, las restricciones pueden acabar ayudando”, dice Hoch.



Incluso los llamados “productos del mal”, como los que se están asociados a la grasa trans, tienen su mercado, dice Lodish. “Hay personas que no les importa que un determinado producto contenga, o no, grasa trans, mientras que otras jamás comprarían un producto de esos a ningún precio”. Por lo tanto, el secreto de la venta de ese tipo de producto en esos casos consiste en segmentar la base de posibles clientes eliminando las personas que jamás pensarían en comprar el producto y concentrándose en aquellas dispuestas a comprarlo. Se debe observar lo que las personas compran y lo que no compran, relacionando tal actitud a otras variables que pueden ser usadas para segmentar — como factores socioeconómicos, perfil demográfico o las tiendas donde las personas suelen hacer sus compras. “No creo que sea posible comprar un producto con grasa trans en Whole Foods, por ejemplo”.



De acuerdo con Erin Armendinger, directora-gerente del Proyecto de Comercio Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing Initiative), de Wharton, el consumidor está siempre dispuesto a rendirse a una empresa que consiga trasmitir su mensaje. Kenneth Cole, diseñador de ropas y calzados, dijo durante una charla reciente en Wharton que pocos americanos necesitan, de hecho, un par de zapatos nuevos. “Incluso un producto que no tenga mucho atractivo para usted — una prenda de ropa que usted no necesita — nada tiene que ver con la necesidad. Lo que está en juego aquí es el deseo”, dice Armendinger.



Por último, los productos se hacen difíciles de vender a medida que una nueva tecnología o innovación los hacen obsoletos. Las tiendas de CDs son un buen ejemplo de un mercado que está acabando, desde que el consumidor prefiere comprar y compartir música online. “Se espera que el mercado reaccione y cambie antes de que sea demasiado tarde”, dice, añadiendo que Kodak es un ejemplo de empresa que pronosticó el fin de su principal producto — la película fotográfica —, por eso decidió abrazar el futuro incursionándose en el segmento de productos y servicios de imágenes digitales. “Es preciso estar atento y percibir cuando algo está en decadencia, y así descubrir una forma de llevar ese algo a buen término al mismo tiempo que se trabaja en una cosa nueva”, dice. “Es eso lo que hace una empresa inteligente, pero no es fácil”.



Puede hacer falta toda una generación para que un producto o servicio se haga totalmente obsoleto, añade Hoch. Así como en el caso de las nuevas regulaciones expedidas por el gobierno, dice, las empresas que supieran sobrevivir en un mercado en declive o dificultad se verán beneficiadas por la conquista de una tajada mayor del pastel, aunque de tamaño reducido, a medida que la competencia abandona el negocio. Hoch observa que cuando Wal-Mart se expandía por el país muchos pequeños comerciantes cerraban sus puertas. “Quien sobrevivía a la masacre de Wal-Mart estaba en mejores condiciones de seguir adelante, porque ya no había otras tiendas de pequeño tamaño para hacerte la competencia”.



Un marketing fuerte, añade Zhang, toma en cuenta los ciclos de vida de los productos — desde el crecimiento inicial hasta la madurez. En su etapa de declive, dice él, las tiendas continúan vendiendo, pero evitan la inversión tradicional en la marca. “Ellas prefieren exprimir hasta la última gota lo que tienen en vez de invertir en su fortalecimiento”.



La frontera entre la promoción y el engaño

Aunque los productos en dificultades necesiten soluciones extremadamente creativas por parte de los profesionales de marketing, es preciso que el área de ventas esté atenta a la frontera entre la promoción y el engaño, observan los profesores de Wharton. Es justo que las empresas hagan lo que esté a su alcance para ayudar el consumidor a ver el producto desde el mejor ángulo posible, o subrayar las cualidades de un producto que compensen sus deficiencias, dice Lodish. La capacidad de percepción es un aspecto importante del proceso. “La percepción de aquello que la empresa dice no debe ser inconsistente con la realidad. Se pueden decir cosas que son técnicamente verdaderas, pero que serán interpretadas por las personas bajo ángulos engañosos. En mi opinión, eso es moralmente erróneo”.



La industria farmacéutica muchas veces tiene que enfrentarse a crisis repentinas de marketing como consecuencia de un estudio nuevo o de un artículo publicado en un determinado periódico informando de que un medicamento cualquiera, ya a la venta en el mercado, tiene más efectos colaterales dañinos o tiene menor eficacia de lo que se creía inicialmente. Ejemplos recientes de productos con ese tipo de problema son el Vytorin, medicamento para el colesterol, el analgésico Vioxx, y la terapia de reposición hormonal practicada por las mujeres para combatir los síntomas de la menopausia.



Lisa Bolton, profesora de Marketing de Wharton, dice que las compañías farmacéuticas necesitan descubrir un medio de responder a las inquietudes suscitadas por los artículos o estudios. Tal vez sea necesario tratar de forma diferente diversos grupos de usuarios, ya que puede haber una inquietud generalizada entre pacientes que usan el medicamento en cuestión, posibles pacientes, medios de comunicación, profesionales del área de salud, órganos reguladores del gobierno, equipos de ventas de la propia empresa, empleados e inversores. Esos grupos varían en su nivel de conocimiento y también en nivel de implicación e interés por el asunto. Consecuentemente, la respuesta debe estar en sintonía con el público objetivo.



“Ese tipo de noticia suele ser muy compleja, principalmente para el público profano, por lo tanto es preciso encontrar medios de comunicarse con claridad y simplicidad, sin recurrir a actitudes complacientes, de modo que el consumidor se sienta tranquilo”, dice Bolton. “El problema aquí, está claro, se explica por el hecho de que las compañías farmacéuticas necesitan tener cuidado con lo que dicen, ya que la publicidad de medicamentos está sujeta a normas. Por encima de todo, las empresas deben ser éticas y evitar engaños. Su reputación — y no sólo los ingresos — está en juego”.



Lisa A. Basara, ejecutiva de The Resolutions Group de Skippack, Pensilvania, empresa de consultoría farmacéutica, dice que el enfoque específico que debe ser utilizado por una empresa depende en buena parte de la naturaleza de los indicios que apuntan a una posible falta de seguridad o hacia la existencia de problemas en el producto. Si, por ejemplo, hubiera evidencias válidas de falta de seguridad en un subpoblación de posibles usuarios del medicamento en cuestión, el primer paso sería medir el nivel de temor o de inquietud por parte del paciente y de quien prescribió la receta.



Con base a esa investigación de mercado, las empresas deben suministrar información completa a usuarios e individuos capacitados para prescribir el uso de medicamentos, dice Basara. Si determinados pacientes ya no fuesen considerados candidatos adecuados para el medicamento, la empresa debe enviar criterios de selección específicos bajo la forma de correos electrónicos, cartas o entonces añadir los cambios hechos en los rótulos para que los pacientes se sientan seguros. “Honestidad e integridad, además de acción inmediata, son, a buen seguro, las señas de identidad por excelencia de empresas capaces de enfrentar con éxito ese tipo de tormenta”.