¿Qué hacer con un cliente cuando deja de ser rentable?

TOMADO DE MERCADO.COM

"El cliente siempre tiene razón". Cierto pero, en algunos casos, también poco rentable. Por eso, cada día más empresas analizan si conviene retenerlo o no. Parece sacrílego, pero a veces es preciso desembarazarse de los peores.

Un reciente debate en la Escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania, en el que participó gente de la consultora Booz/Allen/Hamilton (B/A/H), mostró que varios sectores –como bienes de consumo, medicina prepaga, banca y telecomunicaciones- se dedican o debieran dedicarse a escrutar la conducta de los clientes. ¿Para qué? Para desarrollar estrategias que estimulen a los rentables y descarten a los malos, aunque sólo como último recurso.

Según Gary Ahlquist (de B/A/H), “malos clientes son quienes compran poco, pagan con atraso (o no pagan) y tienen exigencias irrazonables. No son rentables y causan problemas. Pero el proceso de detectarlos –cuando se trata de personas- es problemático y a menudo su falta de rentabilidad no es obvia”.
Una solución consiste en segmentar compradores por flujos específicos de negocios para atenderlos en forma diferenciada y hacerlos lo más rentables posible. Por ejemplo, una compañía decidió que sus mejores clientes (30% del total) siguiesen siendo atendidos como era habitual y generó nuevos modelos para el resto. En el caso de los peores (20%), buscó métodos para volverlos rentables o, si no, inducirlos a marcharse. Para 50% del sector medio, se creó un modelo para mejorar su rentabilidad.

Ahora bien, si una firma “echa” clientes ¿debiera retomarlos alguna vez? No, sostienen en Wharton: “es más caro captar clientes que retenerlos, pero lo es más aún recobrar clientes desechados”.
“Propicios y letales”

Eric Clemons, de esa misma escuela, expuso sobre el tema en relación con servicios financieros –en particular, tarjetas- y analizó un caso ya clásico: Capital One. El docente y un colega de Arizona, Matt Thatcher, inclusive publicaron un libro detallando como esa firma pasó de pequeño e ignoto operador en los años ´80 a líder. Capital One fue pionera en segmentar creando modelos flexibles, según la rentabilidad de clientes actuales y potenciales. Específicamente, la firma desarrolló una estrategia basada en información y un juego de instrumentos analíticos orientados a “personalizar” ofertas y paquetes.

Clemons y Thatcher tomaron en dos grupos genéricos, llamados propicios (“love‘ms”) y letales (“killyous”). Hacia 1988, los bancos tarifaban tarjetas de crédito en forma uniforme, pese a la brecha de costos entre clientes propicios y letales. Esto le dio a Capital One la oportunidad típica de los nuevos concurrentes: captar clientes rentables de bancos que no segmentaban, ofreciéndoles comisiones e intereses más bajos, pero suficientes para generarle utilidades (porque no arrastraba una carga de clientes irrentables).

La empresa aplicó técnicas de “ensayo y error” para determinar las mezclas apropiadas de productos, precios y límites de crédito en los segmentos potencialmente más rentables. Partiendo de estadísticas públicas sobre el sector y su demografía, Capital One descubrió que podía ofrecer menores tasas anuales a quienes provinieran de tarjetas competidoras. Con el tiempo, el nuevo concurrente fue quitándoles mercado a operadores antes hegemónicos. Entre 1992 y 2002, su cartera activa subió de US$ 1.700 a 56.900 millones (¡3.247%!) y la firma figura hoy entre las diez mayores de su negocio en Estados Unidos.

Perspectiva multisectorial

Aunque tal vez sean menos espectaculares, hay grandes posibilidades de mejorar la rentabilidad de clientes en otras actividades. Entre ellas, las dos que siguen.

Telefonía inalámbrica: Dominic Endicott, de B/A/H, Boston, cree que esta castigada actividad tiene excelentes oportunidades de segmentar clientes –en su caso, subscriptores o abonados- según rentabilidad. En esencia, estos operadores atienden entre 10 y 30 millones de usuarios, lo cual les da margen para mejorar ingresos a partir de bases demográficas muy amplias. Las empresas pueden, entonces, apuntar a nuevos segmentos con propuestas de valor atractivas y, simultáneamente, mejorar los paquetes a disposición de usuarios existentes.

Cualquier negocio con muchos abonados fijos puede aprovechar ese tipo de segmentaciones. Esto vale para TV por cable y proveedores de servicios por Internet. Más aún: las inalámbricas pueden alcanzar a los usuarios en todo momento vía mensajes a sus teléfonos, dispositivos manuales y PC. Por ejemplo, si un abonado llama y le da ocupado con frecuencia, la compañía puede compensarlo mediante tiempo adicional en horas pico.

Pese a ser tan obvias, las telefónicas inalámbricas no aprovechan esas ventajas para mejorar la rentabilidad de los subscriptores. En su breve historia, estas compañías se han dedicado exclusivamente a captar usuarios, sin fijarse en su potencial.

Bienes de consumo. Los principales fabricantes de estos artículos tienen “una amplia gama de formas para sacar ventaja de la segmentación y satisfacer las necesidades de los clientes, o sea los minoristas ”, afirma Les Moeller, de B/A/H Cleveland. Así, existen modelos diferentes para cubrir tres segmentos básicos: grandes cadenas tipo Wal-Mart, sistemas nacionales pero de menor tamaño que el líder, y supermercados regionales o locales.
Las cadenas mayores y algunas medianas están en mejores condiciones de comprar grandes volúmenes, debido a su capacidad de venta, almacenamiento y distribución. Pero el truco consiste en combinar entregas de megaórdenes (clientes rentables) y órdenes chicas, de clientes menos rentables.

Moeller describe el proceso de esta manera: “Un producto emerge de la línea en unidades de stock (o código de barras) y luego se subdivide en bandejas, cajas, paquetes, entre otros. Si alguien pide una subunidad completa del mismo producto e igual variante –por ejemplo, colonia con aroma a lavanda-, el operador del depósito simplemente la saca de la estantería y la lleva al camión. Pero si otro cliente no vende lo bastante para reponer el artículo por subunidades completas, tendrá que ordenar subunidades compuestas de dos o más variantes del producto. Por ejemplo, colonia con aroma a lavanda, limón y violetas. Esto complicará el trabajo en el depósito del fabricante. Además, reconfigurar subunidades puede resultar costoso”.

Algunos no son tan optimistas

Peter Fader (de Wharton) se muestra escéptico sobre la gestión basada en rentabilidad de clientes, cuando la segmentación se excede. “Me parece absurdo llegar a la escala individual. Es muy aventurado, también, partir de conductas anteriores para determinar cómo reaccionará la gente. Los datos históricos son ricos e interesantes, pero aportan indicios muy parciales respecto del futuro”.

Este experto cuestiona especialmente que se desactiven cuentas irrentables en el sector business-to-consumer (B2C, empresa a consumidor o usuario). Pero lo admite en business-to-business (B2B, empresa a empresa). Por otra parte, sea cual fuere la categoría, Fader opina que los clientes proclives a ser irrentables quizá no sean tan malos o letales como parecen. Igual ocurriría con los clientes propicios, es decir rentables.

En el plano individual “es difícil racionalizar conductas, porque cada cual actúa al azar. Por el contrario, es más fácil analizar y pronosticar conductas colectivas”. En su perspectiva, los datos recogidos en muestras pueden afinarse hasta hacerlos útiles para evaluar reacciones pasadas y formular hipótesis sobre reacciones futuras. “Por caso, es posible –señala Fader- estudiar un grupo y postular, con asidero, que 25% de la muestra comprará productos de la firma A durante el año. Ésa es la forma de analizar bases de clientes. En lo tocante a la gestión por relaciones con clientes (CRM), eso de evaluar persona a persona y anticipar su conducta es puro vudú”.

Publicidad: ¿Qué hacer con la gente mayor?

TOMADO DE MERCADO.COM

Por lo común, la gente de marketing y publicidad no acierta a comunicarse bien con los mayores de 50 años. Persisten, al respecto, actitudes negligentes en general y, específicamente, en avisos dirigidos a ese grupo o que incluyan personas maduras.

Las causas de este fenómeno estructural son complejas, pero casi todas derivan de unos pocos supuestos tan básicos como falaces:

· El consumidor maduro no es sensible a ideas ni productos nuevos. Por ende, las marcas deben desarrollarse partiendo de usuarios jóvenes y reteniéndolos.
· Los mayores de 50 no son fáciles de influir por vía publicitaria (en especial) ni por recursos de marketing y otros canales de comunicación.
· La gente de edad no compra para grupos familiares (función erróneamente atribuida a adultos más jóvenes, pese a pruebas demográficas en contrario) y representan segmentos de mercado chicos para casi todos los productos y servicios.

Estas tres fuentes del "gran equívoco" se relacionan con dos factores esenciales:

· Déficit de investigaciones generales y estudios específicos que se enfoquen en los mayores como un segmento de mercado significativo.
· En general, los equipos de marketing, publicidad y actividades vinculadas se componen de gente relativamente joven, remisas a entender experiencias, actitudes y conductas de sus propios padres o abuelos.

Algunos datos de la realidad

En primerísimo lugar, aparece un dato fundamental: los mayores de 50 años, particularmente en las principales economías o en las más dinámicas, tienden a dominar la pirámide etaria. Esto ocurre en la Unión Europea, Japón más su área de influencia y, hasta cierto grado, Estados Unidos-Canadá.

Las razones son fáciles de detectar. Por ejemplo, las personas maduras controlan la mayor parte de la riqueza personal. En Gran Bretaña, la proporción superaba 70% a mediados de 2001 y estaba en 65/70% para América septentrional y el resto de la UE. En otras palabras, los mayores de 50 tienen más ingresos que los adultos jóvenes, tanto en total cuanto per capita.

Además, la gente madura es más saludable que hace dos generaciones y, aparte de dinero, tiene más tiempo para gastarlo. Esto es evidente en actividades y sectores ligados a ocio, entretenimiento y turismo. Como si no fuese bastante, las ventas de automóviles de lujo, casas en áreas exclusivas y yates se concentran en clientes mayores de 50, cuando no de 65 años.

En cuanto a marketing, cada día hay más pruebas de que los consumidores maduros, mujeres sobre todo, tienden a probar o experimentar novedades casi tanto como los jóvenes. Al respecto, circula en Londres una detallada investigación de Alfred C.Ehrenberg y Nick D-Uncles (Brand choice among older consumers). Un de sus conclusiones trae cola: "se hace mucha publicidad orientada a adolescentes, suponiéndoselos consumidores ultractivos; pero los que realmente compran tienen más de 40 ó 50 años".

Radiografía del segmento

Como otras franjas etarias, la de 50 años para arriba dista de ser homogénea y, aparte, abarca más subsegmentos que los grupos jóvenes. Éstos suelen definirse como sigue:

· Edad. Las pautas convencionales dividen los grupos en 50-60/65, 60/5-75 y más de 75 años.
· Entorno. Particularmente, presencia o ausencia de niños dependientes, parientes mayores a cargo y viudez.
· Salud. Franja más genérica porque, si bien aumenta el número de mayores saludables, el deterioro es inevitable pasando los 65/70 años.
· Experiencias específicas. Los estadounidenses mayores de 70 han conocido la depresión (sus colegas argentinos, claro, sufrieron la mishiadura de los años 30), la II guerra mundial y Corea. Los menores de 60, por el contrario, son resultado de la prosperidad de posguerra y su auge de natalidad (el baby boom), pero atravesaron el trauma de Vietnam.

Existe también una amplia gama en estilos de vida, desde el ejecutivo veterano y rico, sin tiempo para gastar, hasta el jubilado con todo el tiempo del mundo pero corto de dinero. Por ejemplo, el marketing británico se apoya en una característica supuestamente común a los mayores de 60: carecer de empleo orgánico. A ambos lados del Atlántico, surge una divisoria muy clara: pasados los 75 años hay más problemas de salud, menos dinero, mayor dependencia y menor atractivo como segmento de mercado.

Estereotipos y prejuicios

Todo lo anterior exige apuntar selectivamente a los subsegmentos; sea con mensajes, sea con productos o servicios. Pero sin apoyarse sólo en la edad ni en prejuicios, descartando los estereotipos asociados a términos como abuelo, tercera edad, veterano, canoso o geronte (en inglés, old timer, grey, old boy, aged person).

Demasiado a menudo, los publicitarios actúan como si los mayores de 50 no comprasen alimentos, autos, bicicletas, electrodomésticos, discos y computadoras, no tomasen vinos finos, no fueran al cine ni hicieran turismo...o el amor. Por el contrario, la gente madura representa segmentos relevantes, cuando no mercados enteros, y aparece con frecuencia en avisos. Pero es raro que se apunte a ese grupo en forma proactiva o que se le haga justicia en publicidad.

En esa dimensión, la experiencia de los mayores no es desdeñable. Los que están entre 50 y 60 ha vivido la gran época de la publicidad masiva por televisión (y, de paso, los años áureos del rock). Aunque no estén familiarizados con las técnicas de vanguardia, conocen los códigos y notan cuando un montaje vanguardista diluye mensaje o lo torna poco creíble. También reaccionan mal ante el atiborramiento de tandas y rechazan estentóreas presiones para comprar ya cualquier cosa.

Lógicamente, esta audiencia "veterana", en el bnen sentido, prefiere mensajes y avisos inteligibles, bien estructurados, no importa la edad de quienes aparezcan en gráfica o pantalla. Además, le prestan atención a la radio. Estas características han sido subrayadas en varios estudios recientes, que sugieren cómo armar un marketing orientado a gente madura:

· Destacar sus puntos fuertes; ej., experiencia, conocimientos, flexibilidad ante diversas circunstancias.
· Respetar sus problemas (por ejemplo, visuales y auditivos) y no endilgarles spots agresivos.
· Promover situaciones, mensajes y escenarios positivos.
· Recordar que los mayores aprecian avisos bien narrados, con humor, personalidad y tiempo para asimilar mensajes.

Todos tejen un balance positivo

Ahora vienen meses para fortalecer contactos y cerrar negocios.

El balance de la feria reportó comentarios y buenos resultados.

Buenas perspectivas de negocios reportan los expositores.

A PROPOSITO DE COLOMBIAMODA EN MEDELLÍN

TOMADO DE EL COLOMBIANO

Por
Juliana Correa H.
Medellín

Para la mayoría de los expositores de Colombiamoda el balance es altamente satisfactorio. Pero según ellos, lo mejor está por venir. A los tres días de feria le sigue un periodo de concretar posibles clientes y cerrar negocios.

Así lo espera Giselle Ulloa, diseñadora y empresaria bogotana de vestidos de baño, que hizo contactos con compradores de México, República Dominicana, Venezuela e Islas Caimán. "Se cumplieron mis expectativas, ahora hay que llegar a concretar negocios", afirma.

También para la diseñadora barranquillera Elia Abuchaibe, sigue ahora un periodo de definiciones. Los resultados se ven después de la feria. Con tres participaciones como expositora, asegura que el balance de estos tres años ha sido muy positivo.

No solo brinda oportunidades de capturar nuevos compradores sino que permite afianzar las relaciones con los clientes que ya se tienen. Así lo confirma Paula Marín, gerente comercial de Tissage. Contactamos compradores de Australia, México y Venezuela y fortalecimos algunos clientes extranjeros.

Según Paula, los visitantes se sintieron atraídos por el alto valor agregado en diseño que ofrece la ropa interior de Tissage. "Los compradores buscan calidad y un estilo definido".

El diseñador Luis Palacios, ha participado en Colombiamoda, como diseñador, mostrando sus colecciones en las pasarelas programadas por la feria. Este año participó por primera vez como expositor, hizo parte del stand de lycra, junto con otros creadores del país.

Para él, también es importante hacer presencia en la muestra comercial. "Los desfiles te dan publicidad y va la prensa, pero un stand permite vender el producto".

Su primera vez en los pabellones dejó un positivo balance. Le ofrecieron asesorar una empresa en Perú durante un mes y crear una colección para una compañía venezolana by Luis Palacios.

Para Marcela Salas, representante de Mabel Palacios, la feria deja un excelente balance y desde el punto de vista de negocios, puede ser más productivo que una pasarela. "Hicimos contactos con clientes potenciales de Perú, Ecuador y México y recuperamos la inversión".

La marca de ropa femenina Ragged obtuvo excelentes resultados. "Aumentamos nuestro cupo de clientes especialmente en la línea jeanswear", señala Wilson Chinchilla, representante de la compañía.

Su stand, situado en el pabellón rojo, recibió la visita de en entre 30 y 40 clientes en la mañana y 20 en las horas de la tarde.

Ayer, aunque el flujo de visitantes el Palacio se vio disminuido con respecto a miércoles y jueves, se observaban compradores en los stands.

Un balance que deja contentos a expositores y compradores que se enfrentan ahora al reto de cristalizar los acuerdos realizados en la feria y convertirlos en utilidades reales para sus empresas.

Consultorio de Marcas

En la década de los ochenta, una forma de comercializar apareció en las grandes superficies. La modalidad consistía en vender productos de primera necesidad etiquetados con el nombre del supermercado. Lo que en realidad se buscó en ese momento fue superar la fuerte recesión por la cual atravesaba el mundo, ofreciendo al consumidor una variedad de productos a bajos precios. Superada la crisis, los canales de distribución se dieron cuenta que el negocio no sólo estaba en distribuir productos de marca sino en fabricarlos por sus propios medios, de modo que se dieron a la tarea de continuar con la práctica. Ante esta situación surge una gran incógnita: ¿En qué grado es real la amenaza que las marcas de distribuidor representan para las marcas de fábrica? Para comenzar, definimos los conceptos de marcas de distribuidor y marcas de fábrica, tema que continuaremos en la edición del próximo lunes 17 de julio. ¿Cómo se define la marca de distribuidor? Las marcas de distribuidor, conocidas también como marcas propias o marcas de minoristas, llevan el nombre del almacén o del supermercado, y han sido elaboradas por un fabricante independiente conocido en el medio como maquilador. Se iniciaron con productos genéricos que no tenían marca como los granos secos, productos delikattessen y víveres. Su principal ventaja reside en el precio, que es sensiblemente más bajo que el de otros productos similares con marca. ¿Qué se logra con esta forma de comercialización? Con esta estrategia no sólo buscan el control del mercado y el incremento en sus ventas, sino la lealtad de los clientes. En Colombia, el primer supermercado en aplicar el sistema de marcas propias fue Cafam con la marca “Café Cafam”. Posteriormente extendió la estrategia al segmento de granos secos. 25 años después, Cafam posee más de 600 productos que llevan impreso en el empaque el símbolo de las dos flechas circulares que identifican al supermercado. Esta práctica se ha generalizado a tal punto que todos los almacenes de cadena tienen sus marcas propias, desplazando de sus góndolas las marcas de fábrica. ¿Cuáles son las ventajas que obtiene el distribuidor? Dentro de su establecimiento el distribuidor tiene la potestad de favorecer sus propias marcas y darse ciertas licencias como: 1.) Limitar la competencia para sus marcas. 2.) Decide qué marcas competitivas va a tener en el inventario. 3.) Determina las marcas que se deben destacar.4.) Delimita los precios de venta de todas las marcas dentro de su almacén. 5.) Da un precio de ventaja a su propia marca. 6.) Determina el espacio que van a tener las demás marcas competitivas. Otra ventaja del distribuidor está en que no invierte recursos para investigación o desarrollo de productos, lo que si hacen los fabricantes, como lo veremos mas adelante. Otra, está en que la publicidad que se hace para el establecimiento cobija exclusivamente a sus marcas. ¿Cómo se definen las marcas de fábrica? Las marcas de fábrica manufacturan directamente sus productos. Su negocio consiste exclusivamente en la creación de productos específicos para brindar soluciones prácticas para el consumidor. Buena parte de su actividad está dedicada a la investigación. Las marcas de fábrica ponen especial énfasis en utilizar las más modernas tecnologías de envasado y los más sofisticados controles de calidad para sus productos. Nestlé, por ejemplo, desarrolló la primera harina lacteada para bebés. Con este producto, en 1867, salvó la vida a un recién nacido. Nestlé es reconocida como la primera marca mundial de alimentación. Quaker es la marca estadounidense de alimentos fundada en 1901, dedicada a la fabricación de productos hechos de avena. La compañía se ha diversificado en numerosas ramas, incluyendo cereales para el desayuno, bebidas y diferentes productos alimenticios. Knorr es otra de las grandes marcas de fábrica, reconocida alrededor del mundo por sus productos más tradicionales (caldos y sopas) y también por sazonadores, salsas y comidas de rápida preparación. Knorr es el inventor mundial del caldo en cubo que logró revolucionar el mercado y los hábitos alimenticios a partir de la introducción de este producto. La marca también es líder absoluta en la categoría de sopas envasadas. ¿Cómo se dividen este tipo de marcas? Las empresas poseedoras de estas marcas, pueden optar por diferentes estrategias de nombre de marca según el desempeño del mercado: 1.) Marcas únicas, cuando todos los productos se comercializan bajo el mismo nombre. 2.) Marcas individuales, cuando los productos se venden con nombres distintos. 3.) Marcas de línea, cuando los diferentes productos de la línea se comercializan con el nombre genérico de la marca. 4.) Marca asociada o segunda marca, cuando el fabricante decide asociar el nombre del producto con el prestigio logrado por su marca líder.

La moda de las promociones en el comercio

TOMADO DE PORTAFOLIO.COM

Las grandes marcas abren tiendas especializadas en ofrecer los saldos de colección a menores precios.

El centro comercial Mayorca de Medellín y el Unico de Cali, son las experiencias que tiene el país en centros comerciales especializados en saldos de colección.

En Bogotá, algunas zonas como la Avenida de las Américas y La Floresta han concentrado en puntos de fábrica de las grandes marcas.

Y aunque tienen visitantes, los constructores y comerciantes han visto como foco de negocio la necesidad de organizar en modernos centros comerciales que faciliten las condiciones para comprar.

Se espera que a comienzos de agosto empiece a operar el centro comercial Paseo Centenario, con 10.000 metros cuadrados de área de construcción y 47 locales de marcas reconocidas.

En esa zona el empresario Pedro Gómez también construye un centro comercial llamado Amazonas.

Plazoletas de comidas, áreas de diversión y parqueaderos seguros son algunos de los ‘ganchos’ para los visitantes.

Estas tiendas, por lo general son de los dueños de grandes marcas, que están interesados en sacar a la venta artículos de temporadas anteriores.

Están dirigidos, por lo general a consumidores de clase media que ven la oportunidad de adquirir un producto que normalmente se sale de su presupuesto.

La falta de intermediarios permite descuentos significativos de los fabricantes para los clientes.

Esta condición de mejores precios, incluso, en ocasiones confunde con la venta de productos defectuosos. Por eso, superar esa percepción es parte del reto de este tipo de comercio.

La oferta de los almacenes de saldos abarca más que prendas de vestir o calzado: pueden ser cosméticos, decoración, muebles, artículos de computación y pesca.

Mil vendedores ambulantes, en Mi Vida es Colombia

Hay espacio para la gastronomía, con 35 platos típicos colombianos.

En el evento se esperan ventas superiores a los $1.000 millones.

La feria artesanal del Exito llega a su décima versión.PorGermán Jiménez MoralesMedellínSólo después del 24 de julio los "adictos" a las crispetas de Persides María Mena Moreno podrán calmar sus deseos en el parque de Envigado, porque hasta esa fecha la vendedora ambulante ocupará un privilegiado puesto en toda la entrada del flamante almacén Exito de Envigado.Otro tanto le pasará a la clientela que en las universidades tiene Luz Marina Sierra Gaviria, la mujer que desde hace cuatro años trabaja para "un señor Fredy", vendiendo desde panelitas de 500 pesos hasta dulce de uchuva de 6.000 pesos.Ambas mujeres forman parte de una legión de 1.000 vendedores ambulantes que del 11 al 24 de julio también participarán en la feria Mi vida es Colombia, organizada por Almacenes Exito, y que en esta décima versión exhibirá los productos de 135 artesanos de 36 municipios colombianos.Darío Jaramillo, vicepresidente Comercial del Exito, recuerda que la feria se inició "cuando nadie se sentía orgulloso de ser colombiano". Por su parte, Sergio Vélez, gerente de negocios de Hogar, considera que la feria le permite al artesano dignificar su trabajo, en tanto que Ana Karen Molina, directora de la Promotora de Comercio Social, sostiene que actividades como estas salvan a los pequeños empresarios de la informalidad, generan más empleo y fortalecen la economía.La venta de cerámicas, cestería, productos de guadua, hamacas, manteles, instrumentos musicales, frutas, jabones, golosinas y hasta muñecos de trapo, moverá ingresos importantes.En el 2005 los 860 microempresarios de la Promotora de Comercio Social vendieron 10.300 millones de pesos, de los cuales 600 surgieron de la feria Mi vida es Colombia. Ana Karen Molina estima que la facturación subirá a 12.000 millones de pesos en el 2006, de los cuales la feria les reportará más de 1.032 millones de pesos.Estas cuentas no incluyen los 100.000 pesos que Persides María espera vender en un día bueno. Tampoco consideran la facturación de Luz Marina, con sus merengones de 2.500 pesos y el bocadillo de uchuva de 3.500 pesos, que, junto con otras dulces tentaciones le reportarán 20.000 pesos diarios de sueldo, libres de comida y pasajes.
Ayuda al lector
Tejemos paz y vida: Lilian Rosero"Participar en este evento es una forma de mostrarle al país y al mundo la cara productiva de nuestros departamentos. Con nuestras manos también se teje la paz, la vida y la dignidad de ser trabajadores honestos". Tal es el sentimiento expresado por Lilian Rosero, una artesana de Sandoná, Nariño, quien al agradecer el apoyo del Exito y de la Promotora de Comercio Social indicó que de esta manera les ayudan a tener unas alas más fuertes. Gracias a una beca otorgada por la Fundación Exito, la hija de Lilian gozará de una beca para adelantar su décimo grado. La idea, según Germán Jaramillo, director de la Fundación, es que no sólo progresen los negocios de los artesanos, sino también sus familias y la sociedad.

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Vender a la base de la pirámide

Articulo escrito por: Luciano Kay www.nadaimportante.org

En algún momento comentaba sobre la estrategia de Intel para vender sus productos en países subdesarrollados (por ejemplo, ver aquí o aquí). Esto tiene que ver con la tendencia a tratar de obtener beneficios a partir de la venta a quienes hasta otro momento eran considerados como con escaso poder adquisitivo (la "base de la pirámide"). Claro, tal como se menciona en Los profesionales de marketing deben buscar fortuna en la base de la pirámide:

A pesar de que estas personas [los más pobres] subsisten con rentas per cápita anuales inferiores a 1.500 dólares, esta “base de la pirámide” representa un mercado multimillonario. El PIB combinado de nueve países en desarrollo –China, India, Brasil, México, Rusia, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Tailandia-, es mayor en poder de paridad de compra que el PIB combinado de Japón, Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia. La base de la pirámide, dice Prahalad, es “la mayor oportunidad de mercado potencial en la historia del comercio”.

Es decir, en principio, los números parecen cerrar. Y esto es lo que están viendo Intel y otras compañías).
A esta tendencia también se suma Microsoft, con su programa Flexgo (Pay-As-You-Go Personal Computing), probado durante un tiempo en Brasil. Este programa contempla la venta de la PC a bajo precio, y a partir de allí el usuario paga de acuerdo a su uso (mediante una tarjeta prepaga o mediante subscripción mensual), hasta estar la PC totalmente paga. Es decir, más que programa se trata de un completamente nuevo modelo de negocios...
Al no ser un experto en este tema tuve que empezar a leer un poco más acerca de todo esto de vender a los más pobres, y veo interesante la perspectiva de desarrollo social e inclusión que se le ha dado al tema. Por ejemplo, pueden leer más sobre esto en Varios sectores se reunieron para discutir sobre las ganancias de las empresas y el desarrollo o en Descubriendo la base de la pirámide. Vender a los más pobres no sólo tendría una función económica (la de obtener utilidades para las empresas) sino que también promovería el desarrollo social (lo que normalmente se incluye dentro de lo conocido como responsabilidad social de las empresas).
Respecto al caso de Microsoft, hay quienes dicen que su objetivo no tiene nada que ver con lo social, sino que simplemente se trata de obtener más ganancias (leer Microsoft announces FlexGo for emerging markets). Distinto sería el caso de Intel, que busca realmente proveer oportunidades a quienes no tienen acceso a Internet (con las consiguientes externalidades que esto genera).
Por lo pronto, creo que antes de sacar muchas más conclusiones, deberían analizarse los resultados que van teniendo estas primeras experiencias, algo sobre lo que no pude leer todavía. Mientras tanto, Microsoft planea en los próximos meses expandir el alcance de su programa Flexgo a más países, como por ejemplo India, Hungría, Vietnam y Eslovenia (pueden leer un artículo más completo sobre esta iniciativa de Microsoft en Microsoft Unveils Pay-As-You-Go Personal Computing Designed for Emerging Market Consumers).
Gracias Vanesa por los links que me pasaste sobre el tema.