miércoles, agosto 23, 2017

Ideas para aplicar la gamificación al retail - Flow, The Retail Partner

Ideas para aplicar la gamificación al retail - Flow, The Retail Partner



Flow, The Retail Partner

Ideas para aplicar la gamificación al retail

By Flow16/08/2017Espacio comercial, Experiencia del cliente, Tendencias




La gamificación es introducir dinámicas lúdicas y/o competitivas en un aspecto que no suele contenerlas. Suele utilizarse en recursos humanos, marketing y, por supuesto, en retail. Al fin y al cabo, si todo es mejor jugando, ¿por qué no volver a conectar con nuestro niño interior desde una buena experiencia de compra?
¿Cómo incorporar dinámicas gamificadas al retail?

Una simple tarjeta de fidelidad ya es un juego: un determinado número de compras que dan acceso a un premio. Desde ahí es fácil llegar a una mecánica en la que se acumulen puntos, que estos tengan un nombre (estrellas, monedas virtuales…) e incluso que haya varios posibles premios. Añadámosle algo de storytelling y tenemos una dinámica gamificada estándar para aplicar en retail. Pero hay muchos más posibles ejemplos.

Guiar por el layout con dinámicas de gamificación

Si el simple hecho de merodear por una tienda puede ser entretenido, con dinámicas de gamificación, la experiencia puede mejorar aún más. Desde retos en los que el consumidor debe encontrar una oferta escondida, a buscar varios puntos del espacio en un mapa o recoger varias piezas de ropa para completar un look… Las posibilidades para alargar u optimizar un recorrido son infinitas.
Juegos que dan lugar a promociones

Combinando la idea del paseo con la tecnología de geolocalización, GameStop creó un app al estilo del célebre Pokémon Gopara el lanzamiento del videojuego The Witcher 3. Consistía en cazar monstruos por toda la ciudad que luego daban derecho a descuentos en las tiendas.
Gamificar las dinámicas sociales

Pink es la marca joven de Victoria’s Secret y cuenta con una app que además de promociones, incluye juegos y que se convierte en una especie de red social para sus consumidoras. Además, la app también adopta dinámicas propias de las redes sociales como el Yes y el No de Tinder, que ayudan a la marca a conectar con un target más joven.
Premiar la superación con descuentos y tips

Puede que uno de los programas de fidelización gamificados más top del mundo sea Nike+, el ecosistema de Nike creado alrededor de su wearable estrella, la Nike+ Fuel. El sistema une a 18 millones de deportistas compartiendo sus mejores tiempos, retándose y marcándose objetivos. Solo por estar ahí, los consumidores tienen acceso anticipado a nuevos productos, eventos exclusivos, gastos de envío gratuitos, rutinas de entrenamiento personalizadas y todo ello en uno de los sistemas que mejor integra e-commerce y brick & mortar.
Pujando por la gamificación

Comprar en subastas es un juego en sí mismo. Se conjugan variables competitivas y cada transacción es una interacción social elevada a la enésima potencia. Combinar esta mecánica con experiencias pop-up, con causas benéficas o ediciones limitadas puede disparar el engagement de los consumidores.
Promociones flash aprovechando el potencial de las nuevas tecnologías

El tiempo es otra variable clave en los juegos: contamos en el escondite y siempre suele ganar quien aguanta más o quien tarda menos. Este caso es muy curioso: se trata de una acción bastante antigua que se llevó uno de los premios de la categoría Mobile en el festival de publicidad de Cannes en 2012 y sin embargo hoy sigue siendo tremendamente inspiradora. Se trata de Hijack, una app de Meat Pack que te hace un descuento del 100% cada vez que entras en una tienda de su competencia cerca de la suya. ¿Dónde está la trampa? En que cada segundo que pasa hasta que se llega a Meat Pack se pierde un 1% de descuento.

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¿Y tú, has participado en alguna experiencia de gamificación? ¿Cómo crees que repercute a las ventas?

El almacén volador de Walmart. Revista infoRETAIL.

El almacén volador de Walmart. Revista infoRETAIL.


infoRetail




PUBLICADO EL 23/08/2017
El almacén volador de Walmart

El retailer presenta una patente para las entregas con drones

infoRETAIL.- El gigante de la distribución mundial Walmart ha patentado en Estados Unidos un proyecto que consiste en un almacén logístico volador, desde el que realizar repartos de pedidos a los consumidores a través de drones.

Según ha informado Bloomberg, la nave nodriza, que presenta un diseño similar al de un dirigible, podría elevarse entre los 150 y los 305 metros de altura. El proyecto incluye dos tipos de gestión del almacén volador: a través de un control remoto o mediante la introducción de rutas.

“Hay numerosas formas de distribuir y entregar productos”, según indica la solicitud de patente de Walmart. “Sin embargo, llevar el producto a un lugar puede causar retrasos no deseados, añadir costes y reducir los ingresos”.

De esta forma, Walmart sigue los pasos de Amazon, que también patentó en abril de 2016 un proyecto similar, con el objetivo de optimizar el servicio de ‘delivery’ acelerando las entregas de pedidos y reduciendo los costes de la llamada ‘última milla’.

Google y Walmart se aliaron para competir hegemonía de Amazon - El Colombiano

Google y Walmart se aliaron para competir hegemonía de Amazon - El Colombiano




Google y Walmart se aliaron para competir hegemonía de Amazon



FOTO ARCHIVO
AFP


El estadounidense Walmart, número uno mundial de la distribución, se asociará a partir de septiembre con Google para vender sus productos en línea, una alianza para competir directamente con otro gigante, Amazon.

“A partir de finales de septiembre, trabajaremos con Google para ofrecer cientos de millones de artículos que podrán ser comprados a través de la voz de Google Asistant”, un asistente personal, escribió Marc Lore, jefe de comercio en línea de Walmart, en un comunicado publicado en el blog de la compañía.

Walmart, que promete “la mayor oferta de distribución disponible en la plataforma” integrará Google Express, que ya permite comprar productos en diversas empresas (Costco, las farmacias Walgreen’s...).

Por su parte Google, cuya casa matriz es Alphabet, anunció “cientos de miles de productos (...), desde detergentes hasta Legos”, a través de un comunicado de uno de sus dirigentes, Sridhar Ramaswamy.

Tanto para Google como para Walmart esta unión ofrece grandes ventajas.

Al primero le da credibilidad a su plataforma al hacerse con las conocidas referencias de Walmart, mientras que para este grupo la alianza facilita considerablemente el acto de compra en línea a través del pedido vocal.

“En lo que respecta al ‘shopping’ vocal, queremos que sea lo más fácil posible” asegura Lore.

Sin decirlo de forma explícita, los dos grupos se están uniendo para hacer frente al gigante Amazon.

Desde hace años, Walmart tiene que encarar la tendencia creciente del comercio en línea, que lo acecha incluso en las tiendas físicas, tras la compra en junio de la marca biológica Whole Foods.

Google también ha intentado ganar terreno en el comercio por internet, por ejemplo integrando nuevas funcionalidades a su asistente personal inteligente Google Home. Pero todos estos esfuerzos lo sitúan todavía lejos del líder Amazon.

Guerra en la cumbre

En sus últimos resultados trimestrales, publicados este mes, Walmart volvió a inquietar a los analistas confirmando su retraso frente a Amazon, pese a un resultado mejor de lo esperado y un aumento del 60% de sus ventas en línea.

Según el gabinete especializado Internet Retailer, que se basa en cifras del departamento del Comercio, Amazon mantiene un aplastante dominio en las ventas en línea en Estados Unidos, con una cuota de mercado del 38%.

Según las estimaciones, el grupo contribuye por sí solo a la mitad del crecimiento de comercio por internet en Estados Unidos.

Es cierto que en lo que respecta a la distribución estadounidense en su conjunto, Amazon sigue claramente por detrás de Walmart, con cuotas de mercados respectivos de 2,8% y 6,3% en 2016.

Walmart, aunque todavía no convence del todo en el ámbito del comercio en línea, no ha ahorrado esfuerzos en el sector con múltiples adquisiciones en los últimos años.

La principal operación en este sentido de Walmart --grupo basado en Bentonville (Arkansas, sur)-- fue el pago hace un año de 3.000 millones de dólares para la compra del ‘discounter’ (tiendas de descuentos) Jet.com, su mayor adquisición desde 2010.

En otros ámbitos, Walmart, estableció alianzas con las plataformas de vehículos con chófer Uber y Lyft.

Fijación de precios Vs Estrategia de precios | Gonzalo Andrés Méndez Prada | Pulse | LinkedIn

Fijación de precios Vs Estrategia de precios | Gonzalo Andrés Méndez Prada | Pulse | LinkedIn





La manera en que usted, como empresario o emprendedor, se involucra en el proceso de fijación de precios de sus proyectos o empresa refleja la visión y el respeto que tiene de su mercado y su negocio. Los precios pueden ser el producto de una ecuación insertada en un Excel, donde el punto de partida es el costo, o bien es el resultado de un proceso estratégico que involucra las otras variables de mercadeo y áreas interdisciplinarias dentro de los proyectos y empresas.
Para explicarlo de una manera sencilla, mi experiencia frente a la estratégica de precios consiste en dar a la rentabilidad de los productos y proyectos salud, vigor, fuerza, vida, tranquilidad, paz, y esto es necesario para que las compañías se enfrenten a su día a día, sean felices y longevas. Por otro lado, la fijación de precios sin estrategia ayuda a perder el norte para el crecimiento y control de la rentabilidad.
Fijación de precios
No se sienta mal si después de invertir horas y horas en el proceso de desarrollo de un producto, y se acerca el momento de lanzarlo al mercado, se enfrenta a las siguientes preguntas: ¿y cuánto voy a cobrar por esto?, ¿qué precio de venta es el adecuado para el producto, servicio o experiencia? Esto es algo por lo que pasan muchos desarrolladores de Apps, de nuevos servicios y de soluciones de software en la nube, que, por lo general, termina en la búsqueda y uso de las tácticas tradicionales de fijación de precios.
Estas tácticas de definición de precios son muy usadas por los empresarios y emprendedores y se pueden resumir en tres: la primera y más usada es definir los costos del producto o servicio para sumarle una ganancia esperada y así obtener los precios. Dos, los precios son el resultado de un proceso de regateo con el cliente, después de haber usado la primera. Y tres, la definición de precios es el resultado de lo que definió la competencia. Sean cuales sean las tácticas tradicionales que usted use, estas se enfocan en el producto y no en el rol que el producto tiene en el mercado, lo que trae consigo varios problemas que se evidencian en el campo comercial, como:
la fuerza de venta no puede sustentar los precios de los productos o servicios de una manera lógica y racional,
·     la rentabilidad de la organización está supeditada a la presión de precios que ejerza un mercado,
·     los gerentes piensan que bajar precios es la única manera de activar las ventas y todo esto trae como consecuencia un bajo desempeño en la rentabilidad de los proyectos.
Estrategia de precios
La estrategia de precios es el proceso o serie de acciones que tienen un objetivo claro y es el de mejorar en todo momento la rentabilidad de los productos, servicios o proyectos.
Para lograrlo, la estrategia de precios debe identificar segmentos de mercado con diferente percepción de valor para diseñar soluciones atractivas para todos, que garanticen que los atributos de los productos o servicios aportan a la disponibilidad de pago de un mercado objetivo. Con esto, me refiero a que concentra los esfuerzos en la creación de valor de los productos, que se da cuando un mercado reconoce que un producto o servicio soluciona una necesidad que se experimenta (esta puede ser funcional, emocional o ambas).
En la estrategia de precios se invierte tiempo y se experimenta con diferentes tácticas que logran una correcta estructura de precios y de métricas de ventas que comuniquen el valor ofrecido. Un ejemplo de estructura de precios simple y muy usada es el precio por unidad, y en el mercado de servicios de aplicaciones en la nube la estructura más empleada es la de precio por usuario. Sin embargo, actualmente se pueden usar métricas más modernas, como el pago por uso o las membresías. Definir una correcta estructura ayuda a maximizar la captura de valor, puesto que permite dar opciones de productos y servicios a diferentes segmentos de mercado y a protegerse proactivamente de los movimientos de la competencia.
Finalmente, la fijación estratégica de precios tiene en cuenta el rol de la comunicación para capturar el valor que se identificó, evalúa qué factores de mercado afectan la disponibilidad de pago y la percepción de valor, como la psicología de los precios y el uso de precios anclas, por ejemplo, Asimismo, la estrategia de precios define criterios para facilitar los procesos de negociación de la fuerza de ventas y establecer políticas de precios claras y transparentes para los clientes y su red de distribución. De esta manera, se tiene como resultado una rentabilidad creciente, saludable, estable y con desempeños superiores al promedio de los competidores.
Es el momento de que los empresarios y emprendedores cambien la forma de ver los precios como un simple número, como resultado del juego del mercado y de la habilidad de la fuerza de ventas. La fijación de precios debe ir más allá, es decir, que sea el producto de un proceso consciente y estratégico, desarrollado por un equipo que garantice la rentabilidad a largo plazo, la cual termina siendo la razón de ser de todas las empresas.
Gonzalo Andrés Méndez Prada
Co-fundador Valuarte S.A.S. 
www.valuarte.co
Photo by Redd Angelo on Unsplash

ESTUDIO NACIONAL DE REFERENCIACIÓN COMPETITIVA DE CENTROS COMERCIALES 2017


Totto llega a los Estados Unidos

Totto llega a los Estados Unidos



Dinero.com


Totto llega a los Estados Unidos


La compañía que registró ingresos de $441.588 millones en 2016 puso en marcha la aplicación US.Totto.com donde los estadounidenses podrán adquirir los diferentes productos. Según los más recientes informes, del total de los ingresos, el 59,27% proviene de la venta de maletines.

Totto se sigue abriendo espacio en los mercados internacionales. La Compañía acaba de anunciar la puesta en marcha de US.Totto.com un espacio con el cual le apuesta a los consumidores de Estados Unidos.
Las cifras más recientes muestran que en 2016 los ingresos por actividades ordinarias sumaron 441.855 millones de pesos, cifra que evidencia un repunte del 15,33 por ciento frente a 2015 cuando se reportaron 383.129 millones de pesos.
Según la torta de ingresos, el 59,27 por ciento de los ingresos provenían de la línea de maletines; 22,86 por ciento de accesorios; 17,67 por ciento de ropa y 0,21 por ciento de zapatos.
Le puede interesar: El dueño de Totto
Activos
Los activos de la compañía en 2016 se ubicaron en 347.324 millones de pesos con un repunte del 5 por ciento frente a 2015 cuando se reportaron 330.049 millones de pesos
El incremento en los activos durante 2016 se debe principalmente a los inventarios. Este registró un incremento general del 11 por ciento donde el crecimiento más importante estuvo en las mercancías no fabricadas por la empresa debido principalmente al incremento de las importaciones por ele efecto tasas de cambio que pasó en 2015 de 2.789 pesos a 3.065 pesos y las respectivas legalizaciones de importaciones de períodos anteriores, esto soportado en la disminución del inventario en tránsito en un 47 por ciento.
Un poco de historia
En un pequeño taller de manufacturas de cuero, ubicado en una bodega muy antigua de Bogotá, Yonatan Bursztyn empezó hace 24 años una compañía que hoy es una de las más reconocidas en Colombia y América Latina: Totto.
El punto de quiebre de su éxito fue el año 2004. “Veníamos de la crisis de principios de la década y el país apenas estaba recuperando la confianza –señala Bursztyn–. Mientras tanto, nosotros hicimos un trabajo previo para fortalecer el modelo de franquicias, en el desarrollo de producto y en infraestructura, de tal manera que pudiéramos replicar el modelo”. Ese año, la compañía creció 45%, gracias al boom de los centros comerciales y a la estrategia de internacionalización.
Red de distribución
El más reciente informe de la compañía muestra que en Colombia cuenta con una red de distribución de 1.790 puntos distribuidos así:
Tiendas Bogotá: más de 70
Tiendas fuera: 62
Franquicias nacionales: más de 70
Tiendas Totto Tú Exclusivo: 17
Tiendas Mixtas Bogotá: más de 30
Tiendas mixtas fuera: 20
Distribuidores: 1012
Cadenas: cerca de 500
A nivel internacional cuenta con más de 4500 distribuidores y más de 250 tiendas.
Más cifras
El reporte de la compañía muestra que al finalizar 2016 contaba con 3410 colaboradores; 255 franquicias nacionales, 1777 franquicias internacionales, 6176 distribuidores, 52 colaboradores Outsourcing y 225 satélites.

PepsiCo anuncia nuevos productos para el segundo semestre | Empresas | Negocios | Portafolio

PepsiCo anuncia nuevos productos para el segundo semestre | Empresas | Negocios | Portafolio




Innovación y tiendas, aliados de PepsiCo en la coyuntura
La gerente General de la multinacional para los países andinos anuncia para el segundo semestre nuevos productos alimenticios.




Mónica Contreras, gerente General Territorio Andino de PepsiCo.

CORTESÍA/PEPSICO
EMPRESAS
POR:
PORTAFOLIO
AGOSTO 22 DE 2017 - 09:31 P.M.


La multinacional PepsiCo tiene confianza en que mantendrá el crecimiento en el mercado colombiano con una buena dosis de innovación y con el apoyo a los canales de distribución, especialmente las tiendas de barrio.

Así lo señala gerente General territorio Andinola, en la línea de alimentos, Mónica Contreras, al explicar los retos para los meses que vienen.

¿Cómo van los negocios en el país?

En Colombia siempre hemos tenido grandes expectativas. Reconocemos que el crecimiento que ha tenido el país en los últimos años ha sido muy importante. La superación de las barreras de pobreza y la disminución de los niveles de desempleo que antes eran de doble dígito, también son algo que siempre exaltamos. Colombia sigue siendo una plaza clave para el mercado latinoamericano, la demanda de nuestros productos es muy alta.

¿Y la coyuntura?

Tenemos claro que este año ha sido diferente a nivel de crecimiento. En el 2016 no sentimos la desaceleración que tuvo la industria, para nosotros fue un año espectacular, nos fue muy bien. Este año el fenómeno de desaceleración de la industria lo empezamos a sentir desde marzo. Y diría que entre marzo y junio estuvieron los meses más difíciles para nosotros. Julio mostró una mejor tendencia, como lo han dicho los analistas sobre el consumo en el hogar.

¿Y cómo han enfrentado esto?

Seguimos comprometidos y preparados para unir esfuerzos en la ampliación de nuestro negocio en Colombia. Las innovaciones siguen porque llegan para refrescar y complementar el portafolio y dar experiencias alimenticias únicas, que satisfagan siempre los gastos del consumidor. Para lograr el crecimiento del 2% que el Gobierno ha mencionado, sabemos que el segundo semestre va a ser muy desafiante.

Estamos apostando fuerte para seguir avanzando y creo que esa es la perspectiva que tenemos que tener todos los industriales. Sabemos que los años preelectorales nunca son sencillos y ese es el otro tema.

¿PepsiCo crecerá este año en el país?

En alimentos no hemos decrecido y es importante que lo tengamos claro. Es clave la apuesta del segundo semestre para poder mostrar un desempeño positivo, no a los niveles de doble dígito que habíamos tenido históricamente, pero sí para mantenernos en alza.

¿Cómo va la región para la multinacional?

Estamos en la región que comprende Suramérica y Centroamérica, con excepción de Brasil y México, que son dos unidades operativas que no están ahí. Esta es una región con mucho desarrollo para PepsiCo.

A la compañía le sigue yendo muy bien. Estamos generando aproximadamente 66.000 millones de dólares en ingresos netos en el 2016, no solamente desde el lado de alimentos sino con bebidas, a nivel global.

¿Cómo ha visto la evolución de los canales?

Seguimos apoyando el comercio, tanto al canal tradicional como a los grandes supermercados. En el caso de la tienda se busca tener una selección de marcas menores y que les llegue con mayor rotación para que los desembolsos que hacen los clientes hacia los productos y las innovaciones no restrinjan su capacidad de ingreso. En el caso de los supermercados, la oferta es muy grande.

¿Cómo se adaptan a los formatos como el de D1?

Por los formatos de D1 y de Justo & Bueno nuestra presencia es muy limitada. Tenemos una o dos referencias de producto, pero no es nuestra apuesta. El interés universal de este tipo de comercio es desarrollar su marca propia.

¿Qué han hecho en innovación?

El consumidor colombiano sigue siendo muy fuerte en buscar innovación, sin importar el momento económico en que esté el país. Este año hemos hecho lanzamientos muy importantes. La innovación está arriba del 10% del mix de ventas.

Si un tendero tiene un portafolio sobre el cual debe desembolsar, hacerlo sobre una innovación es una decisión trascendental. Entonces hay que mostrarles a ellos y a las cadenas que tiene fuerza para sus negocios.

¿Qué novedad tiene el portafolio?

‘De Todito Mañanita’ para nosotros ha sido un éxito, por que le da al consumidor la posibilidad de estar presente en el desayuno y en la media mañana de una manera distinta (es una mezcla de pasabocas horneados con queso: rosquitas, pandebono y pandeyuca).

Sobre la plataforma de galletas, la marca Chokis sigue creciendo gracias a que al consumidor le gustó ver en esta presentación las bolitas de chocolates que todos conocimos. Tuvimos también una campaña muy bonita de la marca Margarita, con sonrisas, al lado de la presentación de dos sabores en ediciones limitadas y especiales: maracuyá y mandarina. Y en este momento estamos introduciendo otros sobre la plataforma de Natuchips, que el cliente encontrará en los anaqueles, en unos días. Va a ser una experiencia muy linda sobre esa marca orgullosamente colombiana y va de las manos de nuestros cultivadores del campo a los consumidores. También vamos a ver cosas novedosas sobre Quaker.

congom@portafolio.co

Ragged venderá por catálogo y llevará su tienda virtual al exterior el próximo año

Ragged venderá por catálogo y llevará su tienda virtual al exterior el próximo año





Ragged venderá por catálogo y llevará su tienda virtual al exterior el próximo año

Miércoles, 23 de agosto de 2017


La empresa ya cuenta con una tienda virtual en Colombia, donde también tiene 68 tiendas físicas y en 2020 planea cerrar con 70.


Melisa Echeverri - mecheverri@larepublica.com.co

Ragged no se queda con los brazos cruzados ante las dificultades que tiene el sector textil, pues la compañía antioqueña después de superar el cierre de algunos locales en Bogotá, busca diversificar sus canales comerciales, incluyendo la venta por catálogo y fortaleciendo su presencia en tiendas multimarca y en su página e-commerce. Duperly Peña, gerente de la firma habló con LR sobre los proyectos.

¿Qué canales de venta fortalecerán este y el otro año?
Tenemos varios canales de distribución. Está el canal multimarca, donde vendemos a nivel nacional a cerca de 400 boutiques, que en su mayoría tienen entre uno y dos puntos. No esperamos llegar a más boutiques pero queremos incrementar la participación de nuestra marca en las tiendas que ellos tienen.

También lanzamos el e-commerce en mayo y estamos generando estrategias de marketing para conseguir más clientes. Por ahora, solo estamos a nivel nacional, y a comienzos del otro año vamos a ampliar este canal a otros países. Estamos trabajando también en la venta por catálogo y esperamos que se concrete en 2018.

¿Cómo ha sido el desempeño de la tienda virtual?
Ese canal vende lo de una tienda física que esté en un nivel superior de ventas.

¿Cómo han ejecutado su expansión con tiendas físicas?
Este año abrimos dos tiendas en los centros comerciales Nuestro Montería y Nuestro Atlántico, esos puntos ya están en operación, uno hace un poco más de un mes y otro hace más de tres meses. En total, estamos hablando de 68 tiendas, 53 operadas por nosotros y 15 franquiciadas. Para 2020 terminaremos con 70 tiendas, al sumar dos en Viva Envigado y en Cali.

¿Por qué decidieron salir y volver a entrar a Bogotá?
Nosotros estuvimos en Bogotá alrededor de 2005, pero realmente la evolución del negocio no fue la esperada, entonces cerramos las tiendas. Hace más de cinco años volvimos a retomar Bogotá con un portafolio fortalecido. En este momento tenemos ocho tiendas y vamos abriendo a medida en que se dan las oportunidades.

¿Qué les parece retador de ese mercado?
Los arriendos y la administración de los locales en Bogotá son demasiado altos, entonces lograr los puntos de equilibrio es supremamente retador para nosotros. Pero la propuesta se desarrolló mucho y creamos producto más específico para Bogotá.

¿Qué productos ofrecen en sus tiendas?
Tenemos ropa de oficina, de moda, accesorios, jeanswear y comercializamos vestidos de baño Phax, que también es de nosotros.

¿Cuáles son los planes con Phax?
En este momento tenemos ocho tiendas Phax. Está proyectado abrir una más este año en Montería. También estamos trabajando en el proyecto de la venta online para Colombia y planeamos lanzarla a finales de año. Una segunda etapa es poder enviar los vestidos de baño a cualquier parte del mundo, para tener una venta directa con los clientes de otros países. Otro de nuestros proyectos es el lanzamiento de una línea de ropa deportiva que se estrenará a finales de este año.

¿Cómo es la presencia de Phax en otros países?
En la parte de exportaciones, tenemos puntos Phax en Bélgica, Guatemala y El Salvador, y tenemos distribución de la marca en más de 70 países. Del total de la producción que hacemos en Medellín, 60% se exporta.

En donde no tenemos tiendas propias, la marca se comercializa en tiendas departamentales como Falabella o El Corte Inglés, o a través de boutiques multimarca, páginas web y tiendas especializadas de trajes de baño.

“La industria no está en cuidados intensivos, estamos atravesando una difícil situación pero esperamos tener unos resultados positivos en el segundo semestre”.

¿Qué relación tiene Phax y Ragged?
La empresa Ragged lleva más de 30 años en el mercado, especialmente, el antioqueño, donde fue originada. Dentro de esta compañía, también están las marcas For me Too y R-Petite de accesorios. Ragged opera como comercializadora al igual que Phax, y ambas tienen su personal y operaciones independientes. Lo que las une son sus socios, quienes son dueños de Ragged y también de una parte de Phax. Las marcas comparten sitio en una tienda de dos pisos ubicada en la calle 122 de Bogotá y en puntos Ragged.

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA (Así nacieron las TIENDAS D1)

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA
(Así nacieron las TIENDAS D1)

Por: Ignacio Gómez Escobar


Corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi. Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional. Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.

Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el  mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que  podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia. Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín. A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA.  El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socio económicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA COLOMBIA S.A.S. Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge Gonzalez, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo. Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.




El comienzo fue difícil,  por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto,  en general,  el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento. Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas. Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora, Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.

El 31 de Octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 Tiendas.

En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento duro en llegar a Colombia.

Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”. El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.

Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde,  que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.

Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% Colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por  un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios. Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por  Valorem, del Grupo Santodomingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado  todos los estratos socio económicos,  con especial éxito  los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADERIAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo  el negocio del retail, llegando a cerrar el 2016 con ventas de algo más de 3.2 billones de pesos y  a tener el 7% del mercado. Cuya penetración en los hogares creció en un 59% en el último año, éstos gastan $19 de cada 100 pesos en estos formatos según datos de Nielsen.

Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.

martes, agosto 22, 2017

Categorias mas vendidas en tienda de barrio


La Revolución TAMBO: Un nuevo Retail para un Nuevo Peruano


La Revolución TAMBO: Un nuevo Retail para un Nuevo Peruano


15/12/2016

Este post fue escrito por Rodrigo Palao. Analista en Insights & Estrategia, Consumer Truth. Bachiller en Ingeniería en la Universidad ESAN. Curioso por la innovación de las personas. @RPalaoCarrera

Según la ACCEP (Asociación de Centros Comerciales) el consumo en formatos de retail moderno (supermercados y tiendas por departamento) ha crecido alrededor de 45% en los últimos 4 años (1). Si bien el consumo por canal moderno no supera el 20% de las ventas a nivel nacional (2), existirían razones muy potentes para pensar en su relevancia futura no sólo a nivel comercial sino cultural; ya que es una oportunidad para atraer nuevas “tribus de consumidores” y de consumo.

Como parte de nuestra labor como insighters en Consumer Truth nos toca analizar los cambios y la evolución que se viene dando en el consumo y que marcan tendencia. Entre los principales cambios que venimos observando está la evolución del RETAIL; en particular de la tienda de conveniencia TAMBO. En este post discutiremos algunos insights culturales que explicarían su gran acogida en el mercado limeño.


Modernización Citadina: De Supermercado a Súper-Bodega

Más que el cambio en los ingresos (bolsillos) de las personas, es el cambio de mentalidad. El peruano, y en este caso en particular el limeño, demandan cada vez más de nuevos productos y servicios de mayor valor. Hemos visto que los peruanos se muestran abiertos a recibir y experimentar nuevas propuestas que satisfagan mejor sus necesidades. Tambo+ que en la actualidad con cerca de 100 tiendas abiertas en alrededor de 2 años, se ha convertido en un referente dentro de la industria Retail. Con la apuesta de Tambo+, como señaló Luis Seminario de Tambo+ para Gestión (21.03.2015), “Tratamos de combinar los mejores atributos del canal moderno y el tradicional”, hemos visto que se da un salto en el Retail. El formato de Tiendas de Conveniencia pasa de atender a conductores (con las tiendas de las estaciones de servicio), a atender a los barrios y a su gente. En efecto TAMBO recogería la modernidad cotidiana de los grandes formatos más la cercanía y familiar de la bodega barrial. La mezcla parece ser contundente tanto como un “combinado contundente y taipá”.

Con el equipo de Consumer Truth decidimos salir a las calles y recorrer diversos locales de la cadena Tambo para conocer un poco más “in situ” este nuevo fenómeno. Tratamos de entender sus motivaciones desde un punto de vista profundo (psicológica del consumidor) y no sólo económico (del que ya se ha estudiado y escrito bastante). Buscamos entender la preferencia por el consumo en tiendas de conveniencia y en especial a Tambo+, con su nueva propuesta de valor (“Practi-Tienda”). Tal parece que las bodegas se volvieron oscuras, y las tiendas de conveniencia iluminarían las calles y los barrios; mientras las bodegas tradicionales tienen rejas, estas tiendas “modernas” te dejan entrar. En particular nos llamó la atención el impacto de la Bolsa Amarilla y Morada, quien parece haber reemplazado a la tradicional “bolsa negra”, metáfora de ocultamiento, escasez y consumo vergonzante/tímido de otras épocas.
La Simplificación del consumo: Del Fast Food al Fast Life.

Con el nuevo modelo de Tiendas de Conveniencia, el consumidor no necesitaría caminar hasta el supermercado para conseguir aquello que te falta. Las nuevas tiendas de conveniencia como Tambo, Listo, MiMarket, Viva y RepShop ofrecen el mismo formato pero más pequeño. Sería como un peruano practico, que busca la salida siempre, que está cansado de la tugurización de los centros comerciales, de la sobreoferta y sobre-estimulación. Pueden encontrar lo mismo que en un supermercado, pero más rápido. El nuevo formato es menos cuadriculado; no es servicio fastfood, sino fast life: Para personas que corren rápido y el limeño es cada vez más apresurado. No solo es una Bodega Evolucionada sino un Supermercado Simplificado. El nuevo formato de Tambo+, ha simplificado los procesos, donde sientes menos la cola y daría la sensación de ser más hogareño. Ahora el mall va en nuestra búsqueda, va en nuestro encuentro. Y nos permite de alguna manera tener acceso a la modernidad y sentirla más allá que por los ojos.
VIDA AUMENTADA. De la Escasez a la Abundancia

Para el consumidor, la Tienda de Conveniencia no solo representan una experiencia amplificada, sino una vida aumentada. Es el paso de la bodega de barrio a la bodega moderna. Para ello, el salto mental es fundamental: “Mientras tu vecino vive en pasado, tú estás en la modernidad”. Mientras los demás están en Blanco y Negro, tú estás a todo color. “Mientras tu vecino sigue en prepago, tú ya estas con postpago y en 4G”. La compra en tiendas de conveniencia supone una premiunización de lo peruano, tal como nuestros reportes de insights y tendencias del Nuevo Peruano ya lo advertían. No en vano la marca Tambo incluye un símbolo “mas” que evidenciaría un código cultural de engrandecimiento psíquico y mental: “Cuando uno compra en Tambo no compra en chico sino en grande”. “Cuando la calle dice no, Tambo te anima y dice sí”

De igual forma, nos parece interesante la mezcla del morado y amarillo en el logotipo de TAMBO, ambos colores tienen significados culturales relevantes para el nuevo peruano. El morado representa la tradición (el Señor de los Milagros) pero a la vez la esperanza, perseverancia. El amarillo para el limeño es chispa, es el sol, la energía, alegría, positivismo, energía, empuje y creatividad. Tambo+. En Consumer Truth creemos que el peruano tiene una habilidad que nos distingue del resto de latinoamericanos, que es que tenemos una capacidad de aprender por el paladar. Sin darse cuenta, y probando, en Tambo+ han sabido dar al peruano “Hunter” de Experiencia en “la yema del gusto”. En Tambo puedes encontrar quinua, café, pollo y ramen, en una conjugación armónica y sabrosa, en una nueva identidad fusionada. Los colores mezclados Amarillo y Morado representarían también esta potente mezcla: El reflejo de la felicidad del peruano chicha!
CULTURA DE LA ABUNDANCIA: Del Estómago a los Sentidos

Una de las particularidades de Tambo+ es la gran cantidad y variedad en la comida que se ofrece, además de las ofertas. Para el peruano que ha nacido en situación de progreso, la comida es abundancia, la comida es poder. Los tamaños de porciones que se ofrecen en Tambo+ no so pequeños sino contundentes, generosos. Obedecerían a la lógica del peruano emergente “Bueno, Bonito y Abundante”. No apuntaría al consumidor sofisticado, sino al peruano real, aquel que busca matar sus ansias tanto como su hambre y “comerse” el día. Para este peruano “Las emociones también alimentan”, y Tambo+ no solo llena los estómagos, sino los sentidos y hasta el autoestima. Al consultarle a los consumidores a la salida de Tambo nos dimos con la sorpresa que la gran mayoría iba en busca de los combos de pollo, pizza, hamburguesa, desayunos y otros alimentos que no son tradicionales en una bodega común.
OASIS DE MODERNIDAD: De la Reja a la Experiencia

Lima es conocida por ser un desierto citadino, y no precisamente por su ubicación geográfica y clima sino por su monotonía urbana, predictibilidad citadina, y actitud conservadora. Por años han regido los mismos esquemas Retail, donde el cemento iba ganando en tamaño, más no en novedad. En este contexto, una tienda de conveniencia rompe el estatismo urbano y se convierte en un Oasis de Novedad y Modernidad. Ante un nuevo limeño con nueva mentalidad, una nueva tienda. A primera impresión pueden ser los mismos productos que se pueden comprar en otro formato retail, pero el concepto es lo que lo hace atractivo para la clase media emergente. La Tienda de Conveniencia se convierte en el nuevo punto de referencia dentro de la jungla citadina. Cuando se inaugura una nueva tienda en nuevo barrio no solo brilla la persona que va a comprar, sino también brilla la calle y el Barrio donde está.

En Consumer Truth aplaudimos propuestas como las de Tambo+ que no solo democratizan el formato de Retail Moderno, sino también lo hacen más cercano, y culturalmente relevante. Con profundo entendimiento de los insights del consumidor se abren espacios y generan oportunidades para el segmento de Tiendas de Conveniencia en el Perú y creemos que aún hay muchas más necesidades por ser cubiertas por los nuevos operadores interesados en captar las demandas/expectativas crecientes del nuevo peruano.

Referencias:

(1) ACCEP, Referenciado por el Boletín Mensual de Produce http://www.accep.org.pe/picsdb/ini_1460665513_BROCHURE%20FINAL%20V2.pdf

(2) KANTAR, “Las Bodegas 2.0 invaden Lima”. Fidel La Riva, CEO de KANTAR en artículo de El Comercio de 3 de Mayo 2016. http://elcomercio.pe/economia/negocios/bodegas-20-invaden-lima-aqui-te-presentamos-noticia-1898652

(3) Tienda de Conveniencia TAMBO. Análisis de Caso realizado por los alumnos del PEE de Insights & Innovation ESAN Geissen Luna, Maria Luisa Melendez, y Renato Zerlin. Noviembre 2016.