El regreso a Carrefour de Georges Plassat, patrón de Vivarte | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

El regreso a Carrefour de Georges Plassat, patrón de Vivarte | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

 Como veníamos anunciando hace días, el nombre de Georges Plassat había vuelto a resurgir entre los posibles candidatos a suceder a Lars Olofsson a la cabeza de Carrefour. Parece que la noticia, del rumor, pasa a ser un hecho. Lo más tarde la próxima semana, dicen fuentes cercanas al dossier, Plassat, todavía patrón de Vivarte, será nombrado CEO de Carrefour. En DA Retail hablábamos el pasado sábado de Carrefour y su plan de reducción de precios para 500 productos en Francia "donde vuelve a sonar el nombre de Georges Plassat para reconducir el modelo"

Llevamos meses hablando de ello. El actual patrón de Vivarte podría ser el elegido por Carrefour para sustituir al actual CEO lars olofsson. Desmentido una y otra vez, por el Grupo y por el propio Plassat, parecen que no andaban muy despistados. Aventuramos la fecha, sería el 19 de enero, en que el grupo presentaba sus débiles resultados que dejaron dos mensajes entre líneas que podrían confirmar el fin de la etapa del CEO actual. "Menos gas para Planet y retorno al orden, a la reinvención de la esencia del hiper. En el aire queda la incógnita de cuándo y por quién sería reemplazado Olofsson. De nuevo, surge el nombre de Georges Plassat, patrón de Vivarte, quién desmintiera hace un mes haber aceptado la oferta para dirigir el grupo"

Reproducimos a continuación lo publicado en DA RETAIL- Distribución Actualidad en el pasado mes de noviembre de 2011:


CARREFOUR BUSCA UN CEO CON PERFIL RETAIL ¿GEORGES PLASSAT EX-DIRECTIVO DE PRYCA?

¿Por qué tantos nombres, españoles o no, provenientes de la dirección del Grupo en España han llegado a la máxima responsabilidad en el ejecutivo de Carrefour en Francia ? Es el caso del último, por el momento, rumor, desmentido hoy, del posible desembarco de Georges Plassat en sustitución de Lars Olofsson. Plassat, actual consejero delegado y director general de Vivarte, dirigió el negocio de la filial española hace más de una década, en un momento delicado y de transición, que reconduciría con éxito hasta que llegara en Francia la fusión de Carrefour y Promodés (PRYCA y Continente entonces en España). Desde 1997 hasta el año 2000. ¿ La hisoria se repite ?

Carrefour ha desmentido hace unas horas en un comunicado las informaciones de Le Figaro que hablaban de la sustitución inmediata del actual CEO, Lars Olofsson, por Georges Plassat, actual presidente y director general de Vivarte, grupo propietario de las enseñas André, Minelli y Kookai. Plassat con quién Carrefour habría entablado negociaciones y habría rechazado la oferta, según los medios franceses, también se ha apresurado a desmentir la noticia.

Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.

El abandono de parte de los directivos de su equipo más próximo no ha cesado en los últimos meses. El último, el de Ignacio González, director Comercial y de Mercancías desde octubre de 2009, quién llegara a Francia desde la Dirección de la Unidad de Negocios de Hipermercados de Carrefour en España. Un hecho que agrava la falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.

Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.

PLASSAT ¿DE NUEVO A RECONDUCIR CARREFOUR?

Han pasado casi 15 años desde que Georges Plassat llegara a España para reconducir la situación de la filial que durante años fuera la más rentable del grupo fuera de Francia. Entonces, hasta un 20 % del total de resultados. Revisando el ayer, podría no ser fruto de la casualidad que los accionistas mayoritarios hayan buscado un perfil como el del patrón de Vivarte.

A la máxima responsabilidad de la compañía en España, aún con el nombre de Pryca, Georges Plassat llegaría “con misión concreta y plazo fijo” en el verano de 1997 . Era “el nuevo rumbo de Pryca” Así lo escribíamos entonces en una Entrevista con el ejecutivo publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD en octubre de 1998. Objetivo primero “reconducir a la empresa hacia la modernización, el multiformato y, de nuevo, el crecimiento”

En esa fecha, el formato más rentable del retail en Europa, cumplía 25 años en España y atravesaba problemas, con descenso en ventas y en resultados de explotación. Plassat le quitaría importancia “Al igual que las personas, las empresas van cambiando. Pero las empresas son más fuertes que las personas y que los periodos que conocemos como malos”. El plan pasaba por cuatro pilares “activos mercancías, clientes y plantilla” con más y cuidada marca propia, surtido más amplio en productos frescos, reducción de la oferta en sectores no alimentarios pero ofrecer mayor calidad y cuidar la imagen de la enseña. En este sentido declararía “tenemos buenos precios pero quizás hemos perdido agresividad, la percepción que de la marca se tenía hace años. Necesitamos reintroducir de nuevo la noción de discount”

La estrategia a seguir “conducir el grupo hacia el multiformato, con hipermercados y supermercados, que podría coincidir en algún momento con posibles acciones de compra”. Las coincidencias 15 años después no acaban ahí. Hablábamos entonces en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD del principio del declive del formato hipermercado. Plassat no esquivaría la pregunta. Se refería a dificultades añadidas, caída del consumo, limitaciones horarias y administrativas, pero “no tanto como declive. Más bien se trata de adaptar la fórmula al nuevo mercado, introduciendo productos y servicios diferentes manteniendo la competitividad en precios, la base del sistema”

Quince años después de las declaraciones anteriores, parece que la historia se repite. Podría no ser casualidad el nombre elegido por los accionistas de Carrefour para intentar reconducir la situación del Grupo. Si la llegada próxima de Georges Plassat queda en simple rumor- hay medios que insisten de que a pesar del desmentido, del Grupo y del propio Plassat, las conversaciones continúan - sería un respiro para el actual CEO. Solo un respiro. La situación de Olofsson se hace insostenible. El tiempo necesario para demostrar la viabilidad del modelo Planet no le ha acompañado. Antes de 2012, nos dicen, habrá sorpresas.

adavara@daretail.com

(Los datos citados están extraídos de la Entrevista con Georges Plassat publicada en DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD nº 264, Octubre 1998)
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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO AAA (por Hau L. Lee)

 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO AAA (por Hau L. Lee)

Las mejores cadenas de abastecimiento no son solo rápidas y rentables. También son ágiles y adaptables, y aseguran que todos los intereses de las empresas permanecen alineados.
Durante los últimos 15 años he estudiado desde el interior a más de 60 empresas líderes que se enfocan en construir y reconstruir cadenas de abastecimiento para entregar bienes y servicios a sus clientes de la forma más rápida y económica posible. Estas empresas invirtieron en tecnologías de punta y una vez que se demostró que no son las adecuadas, contrataron talento de primer nivel para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento. Muchas empresas se han asociado para agilizar los procesos, establecer estándares técnicos e invierten en infraestructura que podrían compartir. Por ejemplo, a comienzos de la década de los años 90, las empresas estadounidenses de prendas de vestir comenzaron con una iniciativa de Respuesta Rápida, las empresas de tiendas de comestibles de Estados Unidos y Europa promocionaron un programa denominado Respuesta Eficiente al Consumidor y la industria de servicio de alimentación de Estados Unidos se embarcó en un programa de Respuesta Eficiente del Servicio de Alimentación. Todas estas empresas e iniciativas se enfocaron persistentemente en una mayor rapidez y rentabilidad los famosos griales de la administración de la cadena de abastecimiento. Por supuesto, las investigaciones delas empresas cambiaron con el ciclo industrial: cuando los negocios prosperaron, los directivos se concentraron en maximizar la rapidez y cuando la economía empeoró, las empresas trataron de minimizar desesperadamente los costos de abastecimiento. Sin embargo, con el paso del tiempo, observé un problema fundamental que la mayoría de las empresas y expertos parecía ignorar: (en igualdad de condiciones), las empresas cuyas cadenas de abastecimiento fueron más eficientes y rentables no obtuvieron una ventaja perdurable ante la competencia. De hecho, el desempeño de las cadenas de abastecimiento se deterioró constantemente. Porejemplo, a pesar de una mayor eficiencia de las cadenas de abastecimiento de muchas empresas, en Estados Unidos, el porcentaje de productos con descuento aumento desde menos de un 10% en 1980 a más de un30% en el 2000 y las encuestas muestran que la satisfacción del consumidor en cuando a la disponibilidad de productos disminuyó fuertemente durante el mismo periodo. Evidentemente, no es gracias a la eficiencia que las cadenas de abastecimiento de Wal-Mart, Dell y Amazon han dado a estas empresas una ventaja sobre la competencia. Según mi investigación, las mejores cadenas de abastecimiento poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, las mejores cadenas de abastecimiento son ágil es. Responden rápidamente a los cambios repentinos que ocurren en la oferta y la demanda. Segundo, con el paso del tiempo se adaptan
en la medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean
los intereses de todas las empresas involucradas en la red de abastecimiento de forma que las empresas optimicen el rendimiento de la cadena mientras ellas maximizan sus intereses. Sólo las cadenas de abastecimiento que son ágiles adaptables y alineados dan a la empresa una ventaja competitiva perdurable. Los Peligros del a Eficiencia

¿Por qué las cadenas de abastecimiento eficientes no han sido capaces de entregar productos? Por varias razones. Las cadenas de abastecimiento rápidas y rentables no pueden responder a los cambios imprevistos en la oferta o la demanda. Muchas empresas tienen instalaciones de distribución y fabricación centralizadas con el fin de generar economías de escala y sólo entregan cargas de contenedores de productos a los clientes para minimizar los tiempos y costos de transporte, y la cantidad de entregas. Cuando la demanda de una marca en particular, unidad de empaque o mix de producto aumenta sin previa pronosticación, esta empresas no pueden reaccionar, incluso si tienen productos en stock. De acuerdo con los dos estudios en los que participé, durante la década de los años 90s, los productos requeridos frecuentemente estaban en las bodegas de la fábrica, empaquetados y listos para ser enviados, pero no podían ser transportados hasta que cada contenedor estuviese lleno. Esta práctica, considerada la "mejor", retrasaba los envíos por una semana o más, forzando a que las tiendas con faltantes ignoraran a los consumidores. Sin duda, de acuerdo con otro reciente informe de investigación, en ese entonces, cuando las empresas anunciaban promociones de productos, el faltante aumentaba en promedio a un 15%, incluso cuando los directivos han preparado las cadenas de abastecimiento para controlar las fluctuaciones de la demanda. Cuando los fabricantes finalmente entregaron los productos adicionales, provocaron un exceso en el inventario, dado que la mayoría de los distribuidores no necesitan de una carga de contenedor para satisfacer el aumento en la demanda. Para deshacer de la acumulación de existencias, las empresas rebajaron el precio de los productos antes de lo planificado. Esto es parte del porqué las tiendas por departamento venden hasta un tercio de sus productos a precios con descuento. Estas rebajas no sólo reducen la utilidad de la empresa, sino que también deteriora el valor de la marca y enfada a los clientes fieles que recientemente compraron los productos a un precio más alto (¿le suena familiar?).La obsesión de las empresas por la rapidez y los costos también produce que la cadena de abastecimiento colapse durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace algunos años, estudié a una reconocida empresa de artículos electrónicos de consumo que decidió no planear un inventario de seguridad antes del lanzamiento de un producto nuevo e innovador. La empresa quiso mantener los costos de inventario bajos, particularmente debido a que no podía elaborar un pronóstico preciso de la demanda. Cuando la demanda aumentó poco después del lanzamiento del artículo y después disminuyó abruptamente, la empresa presionó a sus proveedores para que aumentaran la producción y luego disminuirla. Cuando la demanda aumentó unas pocas semanas después los directivos dijeron entusiastamente a los proveedores que aumentaran la producción una vez más. Cinco días después, los suministros del nuevo producto se habían agotado como si alguien hubiese cerrara una llave de agua. El asombrado gigante de la electrónica descubrió que sus proveedores habían estado tan ocupados aumentando y disminuyendo la producción que no habían tenido tiempo de arreglar los defectos tanto en la fabricación de los componentes como en los procesos de ensamblaje del producto. Cuando los proveedores trataron de aumentar la producción por segunda vez, los defectos en el producto aumentaron a niveles inaceptables y algunos de los proveedores, incluyendo al principal ensamblador, debieron parar las líneas de producción por más de una semana. Cuando pudieron arreglar los problemas técnicos y recomenzar la producción, la innovación ya estaba más que obsoleta. Si la empresa de electrónica hubiese dado a los proveedores un programa de producción constante que incluyera un margen de seguridad hasta que la líneade producción y la demanda se hubiesen estabilizado, habría tenido mayores costos de inventario desde el principio, pero el producto se seguiría vendiendo. Las cadenas de abastecimiento eficientes a menudo dejan de ser competitivas, debido a que


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Mercadona rastrea Italia para inicar su expansión internacional

El presidente de la cadena de supermercados Mercadona, Juan Roig (Efe).

Carlos Hernanz - Sígueme en  Twitter   26/01/2012  (06:00h)

El día del desembarco está cada vez más cerca. Mercadona tiene a punto su objetivo para convertirse en una compañía internacional. La cadena de supermercados controlada por Juan Roig trabaja de manera intensa para su desembarco en un país extranjero. Según distintas fuentes del sector, el destino elegido es Italia, donde la compañía valenciana tiene destinado un equipo fijo dirigido por Francisco Espert, que trabaja desde hace un par de años para gestionar sus compras a proveedores en ese país y a la vez para estudiar las características del sector de distribución local.
El objetivo que se ha fijado Mercadona para llevar a cabo su expansión internacional pasa por comprar una pequeña cadena de supermercados local, con menos de 30 establecimientos, a través de la cual iniciarse e ir aprendiendo las particularidades de ese mercado: la selección de productos, la relación con proveedores y la divulgación de su política comercial de ‘siempre precios bajos’. Según las fuentes consultadas, aunque hay varias compañías identificadas, todavía no hay una decisión tomada, hasta el punto de que la operación podría no llegar a cerrarse aún a lo largo de este 2012.
Dehecho, Mercadona estudia otros países además de Italia. Hasta la fecha, los otros dos mercados naturales a los que apunta son Portugal y Francia. Sin embargo, sus características hacen que la opción de Italia aparezca como la más interesante y factible. En el caso del mercado portugués, el domino que ejercen tres operadores (Sonae, Día y Jeronimo Martins) hace inviable la opción de comprar un operador local. Esta situación hace que el equipo de Juan Roig contemple su desembarco en el país vecino con aperturas de locales en ciudades fronterizas con Galicia y Andalucía.
Para irrumpir en el mercado francés, dominado por Carrefour, Auchan y E.Lecrec, la compañía valenciana tampoco tiene definida la opción de comprar una cadena de supermercados. En este país, como en otros, caso de Noruega o Alemania, Mercadona tiene también personal desplazado para gestionar sus compras internacionales y supervisar su relación con algunos interproveedores de estos países. En este sentido, desde la compañía aseguran que “donde vayamos no está decidido aún”, aunque reconocen que parte de esta estructura “trabaja también para estudiar y plantear opciones”.
Otro motivo por el que Italia parece el destino elegido tiene que ver con los plane sde crecimiento de uno de sus principales interproveedores. Según fuentes financieras, el grupo Siro está también buscando oportunidades de compra en el mercado italiano. De esta manera, la compañía palentina iría tras los pasos de Mercadona, para el que fabrica desde 2004 los productos de marca blanca de pastas, galletas y bollería, una relación que le ha permitido crecer hasta facturar más de 400 millones y ganar tamaño en el mercado nacional a costa de Cuétara y Bimbo, a los que ha comprado fábricas.
España se queda pequeña
Lacompañía valenciana es consciente desde el inicio de la crisis de su necesidad de salir fuera de las fronteras de España. Precisamente, la primera vez que se habló de esa posibilidad se remonta a 2008 .Ese año, el empresario italiano Bernardo Capriotti sondeó potenciales candidatos a los que vender su cadena de supermercados Esselunga, uno de los principales operadores del país transalpino. Su buena relación con Juan Roig hizo que Mercadona figurara entre la lista de interesados junto al gigante estadounidense Wal-Mart, aunque al final la operación no llegó a prosperar en ninguna dirección.
Tras revolucionar el mercado doméstico con su política comercial para adaptarse a la crisis, el crecimiento de Mercadona ha sido vertiginoso. La valenciana se ha convertido en el primer operador nacional de supermercados, a pesar de no estar presente todavía en regiones como Navarra, donde acaba de firmar un acuerdo para entrar, y el País Vasco, única comunidad que se le resiste. Ese es todo su recorrido potencial para crecer en España, salvo nuevas aperturas en la zona norte (Galicia), donde dominan otros operadores locales, y la zona centro (Madrid), con una alta densidad de población.

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Negocios - Doce botellas de plástico para fabricar un jean , Artículo Online

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Precios Bajos Todos los Días vs. Precios Promocionales

19 Ene

2012

¿Cansado de las promociones? Quizás se sienta identificado con alguna de las siguientes frases:

- "Basta de ofertas. Mantengan los precios bajos, y listo"

- "Si este es el porcentaje de descuento real, entonces antes era un robo".

- "Me saturan las promociones, son tantas que cada vez es más difícil saber cuándo un precio es realmente conveniente"

Gran parte de los clientes terminan mareados, y en ocasiones irritados, por las constantes y cambiantes promociones de precios. Una duda que siempre está presente en los clientes, es si realmente se ahorra al aprovechar las ofertas, especialmente cuándo se termina comprando en el mismo lugar el resto de los productos (no promocionados). Esta situación es muy frecuente en el comercio en general, aunque el caso más representativo es sin duda el de los supermercados.

Sin embargo, a pesar del malestar de algunos clientes, y sin ánimo de desilusionarlos, las estrategias de precios promocionales tendrán larga vida. Cada vez más evidencia respalda a este tipo de prácticas comerciales, por sobre las que proponen precios más estables y predecibles, como por ejemplo: "precios bajos todos los días".

En un reciente estudio publicado por la universidad de Stanford se analizan en términos comparativos las dos principales estrategias de precios de supermercados: "precio bajos todos los días" (EDLP o Everyday Low Prices ) versus "precios promocionales" ( Hi-Low o "Alto-Bajo").

Las estrategias de precios EDLP, debido a su carácter más estable, permiten a las empresas lograr importantes reducciones de costos. Esto ocurre principalmente porque es posible una gestión más ordenada de los inventarios y del abastecimiento, debido a una menor variabilidad de la demanda.

Sin embargo, según lo afirmado por el estudio, estos ahorros de costos no alcanzan a compensar los ingresos adicionales que se generan a partir de las promociones de precios. Los estímulos que producen en los clientes palabras efectistas como oferta o promoción tienen un magnetismo difícil de igualar, aún por mensajes como "nuestros precios son siempre bajos". Quienes intentan comunicar que los clientes deben mirar el final del ticket para comprobar el ahorro, se las ven complicada para competir con las "mediáticas" ofertas.

Esta situación hace que los precios promocionales sean la política de precios más elegida en el comercio en general, y particularmente en supermercados. Otro elemento que apoya esta elección es que una vez que un comercio ha optado por la estrategia de precios promocionales, resulta muy costoso y lento migrar a EDLP. No resulta sencillo convencer a los clientes de que a partir de un cierto momento, los precios "no tendrán más sorpresas". En el caso inverso, es decir migrando de EDLP a precios promocionales, la transición es más rápida y representa un costo mucho menor.

Walmart, la cadena de supermercados más grande del mundo, ha sido el ícono internacional de la estrategia EDLP. Aprovechando su enorme escala y poder de negociación con proveedores, ha elegido tradicionalmente comunicar a sus clientes un posicionamiento de precios bajos, sin sorpresas. El objetivo es generar mayores ventas a partir de una experiencia de compra más relajada, que refuerce la fidelidad de los clientes.

Sin embargo, y ante la evidencia del impacto de los precios promocionales, esta estrategia ha mutado. Ahora Walmart ha optado por una estrategia de precios "híbrida", con el agregado de ciertas ofertas y liquidaciones.

En definitiva, si no está conforme con las promociones, la sugerencia es que no se mortifique. Si bien su formato evoluciona constantemente, han llegado para quedarse. Los resultados de las empresas así lo indican.

Fuente: La Nación. 19/01/2012.
http://www.lanacion.com.ar/1439673-larga-vida-a-las-promociones

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Escoger a un operador logístico: Qué se debe saber

Escoger a un operador logístico: Qué se debe saber




La tercerización de los servicios logísticos en Colombia es una tendencia en alza, por lo que saber que se debe tener en cuenta al contratar a un operador logístico es vital para cualquier compañía.





Por: Luis Daniel Vargas M.


Debido a múltiples factores como la apertura de los mercados y la cerrada competencia entre las diferentes marcas y productos, cada vez es más importante contar con procesos logísticos de calidad que ayuden a cumplir los diferentes objetivos de las empresas.

Para esto, es necesario contar con una serie de recursos tanto humanos como tecnológicos y de infraestructura que garanticen el adecuado almacenamiento, transporte y distribución, entre otros procesos logísticos, de los productos que se comercializan.

Sin embargo, y de acuerdo a la tendencia mundial, la tercerización de estos procesos es una de las opciones más viables para aquellas empresas que no cuentan con dicha infraestructura o que desean disminuir costos de operación a la vez que mejoran la calidad de esta.

De acuerdo a Sylvia Margarita Rey Parra, Consultor de Desarrollo de Clientes de LOGyCA, “Teniendo en cuenta un estudio que se realizó sobre los clientes o usuarios de operadores logísticos, se demuestra que alrededor de un 40% de las empresas colombianas están tercerizando la operación logística, y un 8% lo ha considerado.”

Por su parte, Omar González Pardo quien se ha desempeñado como presidente de Asociación Colombiana de Logística, ACOLOG, y presidente de la Asociación Latinoamericana de Logística, ALL, entre otros importantes cargos, piensa que “en Colombia falta que las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, empiecen a hacer la mudanza de entregarle a un tercero, a un operador logístico, el manejo de sus inventarios de punta a punta, desde el momento en que se produce hasta el momento en que llega al cliente final y ellos dedicarse a las tareas de producción, venta e innovación de sus productos.”

El mercado de los operadores logísticos en Colombia

Elementos como la geografía colombiana, las olas invernales y una infraestructura pobre, son factores que obstaculizan la tarea de los operadores logísticos en el territorio nacional, sin embargo, y pese a todas las dificultades, estos proveedores de servicios han logrado establecer estrategias que les permiten cumplir con sus tareas de la mejor forma.

Según Omar González Pardo, se puede decir que las empresas logísticas que operan en Colombia manejan estándares mundiales. “Los logísticos colombianos son personajes de talla internacional, que a pesar de todos los retos que afrontan, nunca se han enfrentado a desabastecimientos en zonas apartadas del país como Leticia, Ipiales o Riohacha. Ellos “se dan la maña” de llegar a cualquier parte del país con los productos independientemente de las condiciones, lo cual ha desarrollado una muy buena generación de profesionales que proyectan muy bien a las empresas para las que trabajan”.

Beneficios como la reducción de costos en el tiempo y el mejor desarrollo tecnológico, son algunos de los factores más visibles que han logrado establecer los operadores logísticos en el mercado colombiano, como un estándar para los prestadores de este tipo de servicios.

De acuerdo a Juan Esteban Mesa, Director General de Logytech Mobile, “Hoy en día los operadores logísticos han evolucionado a un nivel tal que manejan el departamento de logística de las empresas, también gracias a que estas han avanzado a centrarse en su función comercial y el core de su negocio”.

En términos generales, los operadores logísticos en Colombia son empresas que prestan servicios adecuados y de calidad, capaces no solo de disminuir los costos de operación de casi cualquier compañía con procesos de cierta escala, si no de agregar valor a estas con procesos depurados y comprobados que se alinean con las marcas a las que representan.

Escoger a un operador

Conocer las diferentes opciones que ofrece el mercado así como las necesidades particulares de cada empresa debe ser el punto de partida para lograr escoger el operador logístico más idóneo para cada caso.

Según Sylvia Margarita Rey “hoy en día los operadores logísticos se están inclinado por ser más integrados en los servicios que ofrecen. Se han ido especializando en aspectos como consolidación de cargas, manejo de inventarios, entre otros. Así mismo, muchas empresas Colombianas han optado por tercerizar algunas de sus operaciones, sin embargo, es importante tener en cuenta que cada empresa es distinta y cada compañía debe revisar, de acuerdo a su estrategia y objetivos, que es lo que realmente requiere”.

De la misma forma, se debe tener en cuenta y evaluar de la manera más consiente posible cuales son las necesidades que se pretenden cubrir al comenzar una nueva relación laboral con un operador. Decidir qué se requiere contratar y qué se le debe exigir al operador, es lo que permitirá escoger el proveedor de servicios más adecuado para la compañía.

Según Juan Esteban Mesa, Director General de Logytech Mobile, los principales criterios bajo los cuales se deben evaluar a los operadores logísticos son: El entrenamiento y la capacitación del personal, el nivel tecnológico, la capacidad de integración e información, el respaldo financiero y los niveles de flexibilidad.

De igual manera, es recomendable realizar ciertos procesos entre las empresas candidatas para poder determinar cuál es la mejor opción. Para el Director General de Logytech Mobile, a fin de conocer mejor al operador logístico, es recomendable visitar las instalaciones, conocer los clientes que maneja, su capacidad y sus indicadores, como grado de exactitud de los inventarios e Índice de cumplimiento.

También es importante que el operador logístico no solo sepa de su negocio, de la logística y la cadena de abastecimiento, si no que se preocupe por entender el negocio de sus clientes y sus características y necesidades particulares, así como las normas que lo rigen, añadió Juan Esteban Mesa.

Es por esto, que para escoger al mejor operador logístico, es necesario que la propuesta que ofrezcan los proveedores del servicio muestre un entendimiento real de la estrategia que la empresa busca y contemple sus proyecciones de crecimiento; el alcance de su trabajo con responsabilidades claramente establecidas, servicios, tarifas, acciones contingentes, entre otras.

Proporcionar un sistema de comunicación eficaz que logre controlar el servicio y facilite la evaluación del mismo, con el fin de tener visibilidad en el proceso, es otro de los elementos que se deben evaluar, debido a que un operador logístico debe ser la extensión de lo que las empresas buscan.

Al contratar un proveedor de servicios logísticos debe tener en mente que esta puede y debe ser una relación a largo plazo, evitando cambiar entre uno y otro frecuentemente debido a que múltiples factores como que la reducción de costos, uno de los principales beneficios del outsourcing, se puede ver afectada al igual que otros de los procesos como la consolidación y desarrollo de la empresa.

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