CADENAS DE VALOR COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DE LAS RESPUESTAS QUE BUSCAMOS

CADENAS DE VALOR COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DE LAS RESPUESTAS QUE BUSCAMOS.

Por: Ignacio Gómez Escobar

Adaptado del proyecto escrito por: Daniel Humberto Iglesias


Adaptado y editado por IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR para responder a necesidades estrategicas de Empresas Colombianas que se enfrentaran a mercados libres poderosos (Alca a partir del 2006 y Tratado de Libre Comercio con USA)

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Jan van Roekel, menciono “... En el futuro los productores procesadores, proveedores de servicios logísticos, y distribuidores no competirán mas como entidades individuales; sino que ellos colaboraran en una “Cadena de Valor” estratégica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado.”

El AFC de Alberta reconoce las “Cadenas de Valor” como una estrategia comercial potencialmente exitosa, que se puede emplear para desarrollar relaciones de negocios fuertes y sustentables para competir con éxito en la economía Globalizada.

Podemos definir a la “Cadena de Valor” como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. El termino “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena de abastecimiento

Coase (1937) aproximó el planteamiento de que la utilización del mercado genera costos que, en determinados casos, pueden ser evitados por las empresas que actúan como mecanismos de asignación de recursos mas eficientes. El punto de referencia de este tipo de costos -distintos de los costos de producción- fue la transacción, configurándose así en la unidad básica de análisis. La organización de transacciones a través del mecanismo de mercado, genera dos tipos de costos: de información relacionados con la tarea de determinación de los precios relevantes y de negociación, referidos a la elaboración y cierre de los contratos que han de efectuarse para cada relación de intercambio. El objetivo principal de la teoría de los costos de transacción consiste en analizar cuál de las distintas alternativas existentes para organizar intercambios (Mercado, empresas y “contratos” (Híbridos)) es la que mejor se adapta a las características de cada transacción, en el sentido de minimizar los riesgos y, principalmente los costos que éstas llevan consigo. Las empresas y el sistema económico en su conjunto, tienden a organizarse de forma que se minimicen los costos de efectuar transacciones.

Green et al (1992) define a la empresa red como "... una estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o intermedia- volátil, en un espacio económico de relaciones productivas de bienes y de servicio".

Como hemos visto anteriormente, el termino “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena de suministro. La cadena de valor se crea cuándo las empresas tienen una visión compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también compartir los riesgos y beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten
para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor.

La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la cadena de abastecimiento, del consumidor al productor. Aunque los consumidores técnicamente no pueden ser miembros de la cadena del valor, los distribuidores que están mas cerca de los consumidores finales son esenciales para el éxito de la misma (desde el punto de vista de la información que recogen de ellos).

La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de referencia para la realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicación entre sus participantes y los resultados son mutuamente benéficiosos para todas las partes que intervienen.
Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces resulta útil determinar lo que no es.

LO QUE NO ES UNA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor no es integración vertical; la integración vertical ocurre cuando
una sola firma posee varias etapas en la cadena de suministro. En una empresa verticalmente integrada, los productos se mueven entre las etapas de producción, de transformación y distribución como resultado de decisiones de manejo dentro de una sola firma. En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. Por supuesto, una empresa verticalmente integrada podría formar parte de una cadena del valor con otras empresas independientes en la cadena de abastecimiento, y participar como lo hace cualquier otro miembro de la cadena de valor.

Una cadena de valor no es una cooperativa, Una cooperativa es una alianza horizontal generalmente a través de un nivel de la cadena, no hay razón para qué una cooperativa no pueda formar parte de una red vertical más extensa de cadena de valor, pero los dos conceptos son diferentes.

Una cadena de valor no es una serie de transacciones comerciales tradicionales. Una transacción comercial a través del mercado implica múltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto período de tiempo. Los productos se mueven a través de las etapas de la producción, procesamiento y distribución en respuesta a las señales del mercado; no hay una relación de compromiso a largo plazo entre compradores y vendedores individuales. El precio es el determinante principal de la venta; existe muy poca o ninguna negociación de la calidad, la cual es especificada generalmente por un sistema de graduación muy amplio. Al igual que existe muy escasa retroalimentación a través de la cadena desde los consumidores hacia los productores. Una subasta o remate proporciona un buen ejemplo de una transacción comercial tradicional. La ausencia de relaciones comerciales a largo plazo entre el vendedor y el comprador, así como también la falta de la retroalimentación y comunicación a lo largo de la cadena agroalimentaria, nos muestra que las relaciones en estos mercados son substancialmente diferentes a las relaciones en una cadena de valor.

El objetivo es maximizar las ganancias de la empresa individual, a menudo se basa en
comprar en el menor precio posible y vender en el precio mas alto posible. Existe muy poca confianza e incluso no se comparte información entre los directivos. Por otra parte los miembros de una cadena de valor, reconocen que todos los participantes deben crear una situación de ganar-ganar (“win-win”), por lo cual todos ellos se benefician financieramente y son todos parte del proceso de tomar decisiones y compartir la información. Las cadenas de valor se construyen mas con cooperación en el negocio, antes que con rivalidades.

Para resumir, podemos expresar varios elementos acerca de lo que es una cadena de valor:

Es una red estratégica de organizaciones/empresas independientes - productores,
procesadores, distribuidor mayorista y minorista – quienes reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuesto a compartir los riesgos y los beneficios que esto conlleva, e invertir tiempo, energía y recursos para realizar el trabajo articulado (Amanor - Boadu, 1999).

Es trabajar desde la demanda antes que de la oferta; su propósito primario es responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de la cooperación, comunicación, y coordinación.

Requiere el compromiso de todos los participantes en el control de los factores que
afectan la calidad y consistencia del producto, inclusive la coordinación de la producción, procesamiento, distribución, o publicidad y exposiciones.

Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. El flujo de información oportuna del consumidor a otros eslabones de la cadena habilita que los cambios sean
hechos rápidamente para proteger o para incrementar la cuota de mercado. Si por ejemplo los modelos de compra cambian, y el producto es más demandado el martes que en la fecha tradicional de la entrega de los jueves, un cambio en la fecha de entrega tendrá como resultado ventas más altas.

Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena. Ellos trabajan juntos en desarrollar objetivos y metas comunes; juntos elaboran una estrategia común y un sistema de monitoreo de lo acordado en toda la cadena. La confianza y la cooperación resultantes crean un ambiente en cuál los productos son de alta calidad y llegan al consumidor oportunamente.

Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no hay espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los compradores. La competencia por precios y condiciones de entrega más ventajosa no está entre los productores dentro de la alianza, está contra otros productores, procesadores, o distribuidores fuera de la cadena de valor.

Una cadena de valor no es una panacea para el éxito del negocio. No absuelve a los productores de la necesidad de conocer o ser sensible a las necesidades de los consumidores. Como todas las cosas que facilitan el éxito en los negocios, las cadenas de valor requieren de un trabajo duro, dedicación y un entendimiento de las necesidades de aquellos con quien se ha formado la alianza o la red. En esencia, es un marco de referencia o estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podrían alcanzar en si solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una ventaja competitiva en el mercado y una oportunidad de mantener esa ventaja a través de responder a las necesidades del mercado.

No hay reglas fijas acerca de quienes pueden participar en una cadena de valor, sin embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. Una cadena de valor exitosa será sensible a las necesidades del consumidor. Esto quizás signifique apuntar a la calidad del producto, tiempo de entrega o a los mecanismos de retroalimentación. Dependiendo de las características del producto y la naturaleza del mercado elegido, habrá varios puntos críticos de control; tal como conocer como se mueve el producto a través de la cadena logistica desde el productor al consumidor. Hay funciones y roles claves que afectan la calidad del producto, tiempo de entrega, el flujo de información, etc.. Todos los participantes que tienen influencia en un “punto de control” que es crítico para lograr los objetivos de la cadena de valor, deben estar directamente involucrados. Por ejemplo, en la mayoría de los casos es crítico que la cadena responda a las necesidades del mercado consumidor. Esto significa que una información oportuna y exacta acerca de las preferencias de consumidor y su retroalimentación, debe fluir rápidamente hacia atrás en la cadena agroalimentaria. Esto es un punto crítico del control. Las empresas que tienen contacto más cercano con el consumidor - generalmente el minorista o el restaurante - tienen la mayor influencia sobre este punto crítico del control. La mayoría de las cadenas de valor exitosas incluyen a las empresas que están en contacto directo con consumidores.

COMO SE ESTRUCTURAN LAS CADENAS DE VALOR

Como ya hemos visto, una cadena de valor es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena logística (de abastecimiento). “Alianzas Estratégicas” implica que la asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una “inteligencia competitiva”, donde se recoge y comparte información a la cual no se podría acceder en forma independiente. Existe un numero de consideraciones organizacionales claves para construir una cadena de valor exitosa, estas incluyen:

Establecer objetivos comunes;
Manejar los flujos de información;
Evaluación del desempeño;
La existencia de beneficios palpables para todos los implicados; y
Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas.

Los objetivos de la cadena de valor dependerán entre otros factores, del producto, las circunstancias del mercado y los participantes.

Para manejar el flujo de bienes y servicios en una cadena de valor, tiene que haber un intercambio efectivo de información entre todos los miembros, inclusive el manejo de la retroalimentación de clientes y/o consumidores finales.

Los socios de la cadena de valor deben convenir en los criterios relevantes para valorar
el desempeño de la cadena. El logro de que las relaciones del negocio conlleven a lo que ellos desean hacer, dependerá de los objetivos comunes que se establecieron en el principio. Los participantes deben tener expectativas reales acerca del tiempo requerido para observar resultados palpables de la alianza. Una comunicación abierta y compartir información son elementos críticos para que los socios de la cadena reciban una retroalimentación continua del uno al otro, que permite identificar problemas potenciales que pueden ser tratados con antelación.

Una cadena de valor no funcionara bien si hay beneficios sólo para un grupo de participantes, por esto la necesidad de tener beneficios palpables para todos que a su vez ayuda a crear un estímulo para continuar participando. Los beneficios quizás incluyan el acceso garantizado al mercado, los suministros garantizados en cantidad y calidad determinada de bienes en un tiempo acordado, o la oportunidad para el desarrollo de un nuevo producto. Incrementar la habilidad para responder a cambios en el mercado es a menudo un estímulo para la participación, también lo es el reconocimiento de que uno no puede “ir solo”, que otros socios de la cadena tienen valiosas habilidades y experiencias que pueden ser mejor utilizadas por todos los miembros de la cadena de valor.

La confianza es una de las cuestiones de mayor importancia en la formación de una
cadena de valor. Los participantes potenciales deben confiar que las motivaciones de sus socios no son únicamente para ellos, y que existen beneficios trabajando en conjunto. Idealmente, la cadena de valor creará una relación de ganar-ganar (Suma-Suma) por la cual todos los participantes serán beneficiados por establecer, mantener, o expandir mercados seguros y sostenibles. El tema de la confianza nos muestra la importancia del diálogo continuo entre todas las partes, para asegurar que los objetivos de la alianza se cumplan, y que ningún miembro ha tratado de crear una situación en que se beneficie a costa de los otros socios. La administración por terceros durante las etapas de formación de la cadena de valor, ayuda a construir confianza asegurando que la información pertinente se intercambie.

Además, se requiere seguridad que las relaciones de negocios se respetarán a pesar de las fluctuaciones que sobrevengan en el mercado.

Se reitera que es fundamental compartir la comunicación e información, que a su vez permite reducir la oportunidad y las sospechas de un comportamiento oportunistico por parte de los socios de la cadena de valor en condiciones de mercado fluctuantes.

POR QUE LAS CADENAS DE VALOR PUEDEN SER BENEFICIOSAS PARA MI EMPRESA

En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan para satisfacerlas necesidades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y crecerán. Cada vez más, el mercado alimentario se caracteriza por productos de características diferenciadas para satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de consumidores.

La habilidad de garantizar la provisión de productos de alta calidad depende del compromiso de todos los participantes en la cadena y requiere cooperación desde el productor hasta el distribuidor. Esto es uno de los aspectos claves para formar parte en una cadena de valor. Una cadena del valor proporciona un marco de referencia para facilitar la comunicación y la resolución de problemas, y para construir la eficiencia y el compromiso de estándares de alta calidad en la cadena de abastecimiento. La habilidad de las empresas para intercambiar información en forma oportuna permite el desarrollo de planes estratégicos que respondan a las demandas cambiantes del consumidor. Si hay un requerimiento administrativo o una demanda del mercado para
aumentar la trazabilidad de productos – como, donde, y quién lo produce –se debe desarrollar un plan estratégico para responder a esa necesidad (Hughes y Merton, 1996 op.cit.). Coordinación y cooperación entre socios de la cadena de valor permite llevar adelante la trazabilidad en forma mas fácil. El diagnóstico y la respuesta temprana pueden hacer la diferencia en términos de mantener o incrementar la cuota de mercado. Los miembros de la cadena de valor se benefician a través de la seguridad de la relación que ellos han establecido. Por ejemplo, el compromiso de un grupo de productores de suministrar productos de alta calidad, beneficia a otros miembros de la cadena. La participación del productor reduce la incertidumbre sobre la calidad y cantidad del producto para su posterior procesamiento y distribución. Los costos de transacción se reducen a causa del desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo y estables. Desde la perspectiva de los productores, los acuerdos sobre precios estables, y seguro acceso a los mercados, significan menos vulnerabilidad a los ciclos. El distribuidor minorista, también es capaz de garantizar atributos de calidad o disponibilidad del producto al consumidor, con lo cual se va construyendo una lealtad del consumidor y aumentando la cuota de mercado.

Los ahorros de costos de logística resultarán en menores desperdicios si los productos
se entregan en tiempo óptimo. Si los cuellos de botella de la industria son identificados y removidos, y el producto reúne las expectativas de los clientes, puede ser posible recortar eslabones innecesarios, es decir tener menos intermediarios. Si ciertas funciones pueden ser realizadas más eficientemente por otros socios en la cadena de valor, pueden existir oportunidades de aunar los recursos y la pericia con respecto a investigación de mercado y desarrollo de producto. Las especificaciones de calidad y el control de la calidad esperados de una cadena de valor, habilitan el desarrollo y la promoción de productos alimentarios con marca, así también la protección de las inversiones de capital con el nombre de una marca a través del aseguramiento de la calidad. Esto facilita la formación de precios, que estos se correspondan más de cerca con calidades de producto, antes que usar precios promedio para reflejar una calidad “promedio”. Los productores reciben una señal de precio más exacto en cuanto a las calidades evaluadas por el mercado.

Los beneficios específicos dependerán por supuesto de los objetivos de la cadena de valor; en general podemos esperar que los negocios se beneficien con la formación de alianzas estratégicas verticales con otros miembros de la cadena logística que tengan metas y objetivos semejantes. Como hemos visto, logística, información, y procurar la eficiencia en el costo deben resultar - junto con un aumento de la habilidad para responder a demandas cambiantes de consumidor en forma real y anticipada y desarrollar nuevas estrategias -, en poder mantener e incrementar la cuota de mercado. Un compromiso a plazo largo por parte de todos los participantes, incrementa la seguridad financiera y permite la innovación de productos y servicios; habilitan a las empresas a enfocar una competitividad a largo plazo en vez de costos y ganancias a corto plazo.

DONDE COMENZAR LA CADENA DE VALOR

No hay reglas fijas inalterables para formar una cadena del valor, ni recetas ni formulas probadas; lo qué aquí se ofrece, son algunas pautas generales de las experiencias de éxitos y fracasos. Importa poco que parte de la cadena de valor es la iniciadora, con tal de que todas las partes reconozcan la necesidad para la relación y estén dispuesto a trabajar en forma cooperativa para lograr sus objetivos. Tampoco uno no debe subestimar la importancia del iniciador, la persona o el grupo que “reconozca el potencial y tiene la voluntad y la perseverancia para formalizar una alianza de los socios del negocio” (Bouma, 2000). Esto no significa necesariamente que el iniciador debe dominar la cadena. Aunque hemos dicho que no hay reglas fijas inalterables, el modelo siguiente se puede usar como un ejemplo para pensar los procedimientos necesarios para formar una cadena de valor. En muchos casos, la fuerza impulsora detrás de la formación de una cadena de valor viene de parte de un solo actor/empresa o un grupo de miembros en un punto en la cadena; podríamos llamar a este actor el “disparador / iniciador” de la cadena. Este podría ser el minorista, que reconoce la necesidad del mercado y construye relaciones a plazo largo con los proveedores.

Las obligaciones de aquellos encargado de manejar el día a día de la cadena de valor
deberían incluir:

Entrar en consultas y negociaciones con otras empresas/organizaciones relacionadas al incremento del mercado;

buscar la procedencia de los productos o servicios de negocios que no son la parte de la cadena de valor;

el análisis del mercado;

promover el desarrollo de productos y servicios nuevos; y

fomentar la cooperación en la cadena de valor a través de:

Asegurar reuniones regular para intercambiar información; asegurar un flujo oportuno de información desde el cliente hacia atrás de la cadena de valor; y controlar la cadena del valor para asegurar que todos los miembros. En general, cuando se comparte mas información, confianza y se construye una política y cultura organizacional flexible en la cadena de valor, habrá mayores oportunidades para el éxito a largo plazo. Es importante que en el inicio se encuentren las empresas o personas que pueden convenir en las metas básicas y están dispuestas a trabajar para lograrlas.

Los miembros de la cadena de valor deben estar dispuestos a comprometerse en el proceso de establecer y mantener la asociación; ellos deben tener tiempo para reunirse para establecer la estrategia e intercambiar información en una base progresiva. Ellos deben estar también dispuestos a comprometer los recursos financieros para implementar el cambio (por ejemplo, para el desarrollo de productos o nuevas estrategias de venta), para monitorear la organización, y para reunir e intercambiar información. Una cadena de valor se debe mirar como un compromiso a plazo largo, con un resultado final a largo plazo antes que ganancias en el corto plazo. Los miembros de la cadena de valor necesitarán trabajar en identificar y priorizar espacios de negocio, elaborando e implementando un plan de acción para responder a esos espacios, y a revisar los resultados de la planificación contra objetivos (Pearce, 1997).

Finalmente, los miembros de la alianza deben tener el deseo para entender las necesidades de los consumidores. ¿Qué quieren ellos? ¿Por qué lo quieren? ¿Cómo podemos responder nosotros?




ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: CÓMO AUMENTAR EL INGRESO POR EXPORTACIONES

Forum de Comercio Internacional - No. 1/2003

El innovador método de promoción de la competitividad sectorial denominado análisis de la cadena de valor, centrado en la optimización del valor de los bienes y servicios para la exportación, puede ayudar a los países en desarrollo a sacar un máximo beneficio de sus exportaciones.
Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional puede parecer superfluo. ¿Cuál es, concretamente, el aporte de tal estrategia al crecimiento de la empresa? A los exportadores les interesará conocer los programas nacionales que dan apoyo a sus respectivos sectores.
Los planificadores estratégicos deben atender esta preocupación “sectorial”, por dos razones. Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los exportadores. En segundo lugar, sin una orientación hacia un sector preciso, la estrategia no podrá ocuparse de los aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en definitiva, el rendimiento de las exportaciones nacionales.
Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho más que detectar oportunidades de mercado y organizar programas de apoyo. La ‘mejor práctica’ supone profundizar el análisis y llegar a un público más amplio que el sector exportador.

¿Qué es la cadena de valor?

En este contexto, el análisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya adopción debería interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de valor de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.
Quienes se inician en este tipo de análisis deberían comprender que el valor es determinado por los compradores internacionales, en función de factores como la calidad, fiabilidad, volumen, facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los compradores, junto con las condiciones del mercado — acceso, normas y reglamentos, y preferencias del consumidor — determinan si las empresas de un país pueden competir eficazmente.
Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de exportación debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y los procesos necesarios para llevar un producto hasta el mercado.
Esta conclusión más bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseño de estrategias de nivel sectorial requiere la plena participación del sector privado, que posee los conocimientos de mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de valor por sectores, suficientemente detallados para un correcto análisis.

Un ejemplo — la cadena de las hortalizas frescas

Hace 20 años, los pequeños exportadores de Kenya compraban las judías verdes en los mercados mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y las enviaban a importadores del Reino Unido, que las vendían en los mercados mayoristas nacionales a grandes y pequeños comerciantes minoristas.
Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como señala John Humphrey, del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.
Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados. Cinco cadenas de supermercados controlan más del 70% del total de ventas de alimentos frescos en el Reino Unido.
Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de fácil preparación — precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes —, y las más de las veces acondicionados en bandejitas o celofán.
Ha aumentado la frescura de los productos y su conservación en las estanterías, gracias a la mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son hoy una alta calidad, la continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los productos ofrecidos durante todo el año.
Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho más estrictos, en especial respecto de los límites máximos de plaguicidas y residuos, fijados por la Unión Europea.
La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanterías del supermercado hasta los campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditorías y controles periódicos. Para llevar hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino Unido en menos de 48 horas se utilizan sistemas logísticos especializados. El procesamiento y embalaje se efectúan casi enteramente en Kenya, con materiales esencialmente importados.
Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas trabajan en conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los períodos de producción.
Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir la dependencia respecto de los pequeños productores y mercados mayoristas. Hoy, el sector está dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vínculos de exclusividad con importadores del Reino Unido cuya actividad está consolidándose rápidamente. Ya no es prioritario buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las importaciones.
Según el profesor Humphrey, “la actividad de proveedor del mercado global consiste cada vez más en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones del comprador o fijándolas de común acuerdo con éste”. Además, “en casos extremos, los compradores o negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe producir y la forma de hacerlo, y organizan los medios logísticos. En otros casos, el comprador señala sus necesidades, evalúa las capacidades de los posibles proveedores y luego contrata a aquel que le garantice un producto acorde con sus especificaciones”.
Lecciones de estrategia
De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberían sacar las siguientes enseñanzas:
La producción es sólo uno de los eslabones de la agregación de valor; las políticas de importación, suministro, tributación, transporte y exportación, y los servicios de apoyo a las empresas deben respaldar el rendimiento de cada sector.
Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos — bienes y servicios — en la cadena de producción, cada empresa puede comprender cuáles son los otros actores de la cadena que influyen en su propio éxito.
Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se atiende la situación general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el rendimiento de todo el sector.
Cuatro opciones para modernizar la empresa
Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada eslabón se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y modernización. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:

Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentación comercial).

Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de valor y también en el marco de las relaciones entre distintos eslabones.
Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al diseño).

Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron de producir radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras portátiles, y ahora teléfonos móviles WAP).

Interés para los planificadores

El aspecto más innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en relación con el Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores estratégicos, además de las empresas. (Los demás estudios se han centrado principalmente en el uso de la cadena de valor para mejorar el rendimiento de las empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a nivel nacional.) Para quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las exportaciones nacionales, la cadena de valor permite un análisis en tres perspectivas estratégicas.
Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El primer paso consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar el valor añadido por cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el rendimiento y la interaccción entre los eslabones. Este análisis ayuda a los planificadores a determinar cuáles son los servicios de apoyo comercial necesarios, qué instituciones deben prestarlos y en qué eslabón. La voluntad de aumentar la eficiencia, recurriendo a iniciativas público-privadas, podría atraer a un mayor número de compradores e inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales, incrementando así el rendimiento general de las exportaciones del sector.
Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor se señalan las posibilidades que hay de captar más valor, extendiendo los componentes de la cadena creada por las empresas de un país dado. Por ejemplo, se podrían potenciar los medios de los proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de insumos requeridos por el sector. Se podrían adoptar medidas para crear eslabones de agregación de valor, como la calibración, el acabado, o el embalaje de productos para la venta.
Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una cadena existente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. Por ejemplo, en el sector de la pesca en agua dulce de un país africano, los desechos generados en el “eslabón” del procesamiento de pescado de la cadena nacional se convierten en abono para la exportación, producto que forma parte de una cadena global de valor totalmente distinta. En un solo producto se originan dos cadenas de valor sectoriales, y ambas contribuyen a la economía nacional.
Un instrumento de desarrollo
El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratégicos a comprender cómo los sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de un país usando las exportaciones como instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visión general de la forma en que cada sector aborda las cuestiones de la creación de empleo, la formación, la diversificación geográfica de la industria y otros problemas del desarrollo. En la formulación de la estrategia, esta información puede servir para definir prioridades, en cuanto a la acción del sector y también a la importancia de éste para la estrategia exportadora nacional.
Al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios, y en particular del ingreso, el análisis de la cadena de valor facilita la definición de las política que los productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación en estos beneficios.
“El debate sobre la globalización tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para los pobres o es perjudicial para los pobres”, dice Mike Morris, de la Universidad de Natal, en Sudáfrica. “Esta perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la globalización es en sí buena o mala, sino cómo los productores y los países se insertan en la economía global. La cuestión esencial no es si se participa o no en los mercados globales, sino cómo hacerlo para conseguir un crecimiento sostenido del ingreso.”
Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor Peter Hulm.
Para saber más sobre el análisis de la cadena de valor, véase el sitio web del Foro Ejecutivo (http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del CCI.
Dirección de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino Unido): j.humphrey@ids.ac.uk y de Mike Morris, de la Universidad de Natal (Sudáfrica): morrism@nu.ac.za

Ignacio Gómez Escobar
igomeze@geo.net.co

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