ESTA SEMANA EN "GONDOLA", CHETOCHINE EMITIO ESTE CONCEPTO QUE FUE PUBLICADO POR LOS DIARIOS EN COLOMBIA COMO UNA GRAN NOTICIA Y COMO UNA PROFESÍA. QUE OPINARAN: WALMART, CARREFOUR, EL EXITO, DISCO, CASINO...
EN LO EXPRESADO DE LA GUERRA DE PRECIOS SI ESTAMOS COMPLETAMENTE DE ACUERDO..
TRANSCRIBIMOS LOS ARTÍCULOS.
PUBLICADO POR EL TIEMPO DE BOGOTÁ
Georges Chetochine, gurú de los establecimientos comerciales a nivel mundial, resume así la suerte que podrían correr esas grandes superficies.
Chetochine, consultor de empresas como Marks & Spencer, Atlas y Eurotyre, entre otras, hace su afirmación en momentos en que se avecina la construcción de nuevos hipermercados en varias ciudades colombianas. Por lo menos 100.000 metros cuadrados más están en camino de ser edificados en el sector, según revelaciones de Fenalco.
Él fue uno de los conferencistas centrales de Góndola 2005, y considera que el futuro está en los pequeños formatos. Una posición bastante controvertida en Colombia dónde algunos piensan que todavía hay margen de maniobra para que surjan grandes superficies.
¿Por qué dice este gurú que desaparecerán los hipermercados tarde o temprano? Porque la gente quiere tiendas más especializadas en determinados productos, con gran rotación de surtido y dónde haya una mayor cercanía no solo física sino también emocional. Dónde haya una atención más personalizada.
Pero también porque es más fácil para estos establecimientos manejar una infraestructura y personal de tamaños más reducidos. Wal-Mart, por ejemplo, tiene 1,2 millones de empleados, lo que hace muy complicado el tema administrativo.
"Esto no significará para Colombia ni para otros países mayores traumatismos, lo que tiene que hacer es adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias", dijo Chetochine, quien precisó que así como hace 15 ó 20 años en el país no se pensaba en la tecnología y el uso masivo del celular, ahora este sistema está al alcance de todos.
Este proceso irá de la mano de una revolución en el mercadeo de los productos para fomentar más la demanda, que no dependerá de las marcas, o de los precios sino de otros factores, como por ejemplo, crearle ansiedad o expectativas a los consumidores para que demanden un determinado artículo y no otro.
"Los precios ya no serán los determinantes, entrar en una guerra de precios sería un suicidio", puntualizó.
EL COLOMBIANO DE MEDELLÍN
Hipermercados están condenados a muerte
El analista dice que la competencia a punta de precios bajos es suicida.
El formato del futuro son las pequeñas tiendas especializadas.
Es la teoría de George Chetochine, fundador del primer Carrefour en Francia.
Por
Germán Jiménez Morales
Enviado especial-Cartagena
En momentos en que en Colombia los líderes del comercio nacional e internacional libran una batalla por el mercado y abren por doquier tiendas de 8.000, 10.000 o más metros cuadrados, el fundador del primer Carrefour en Francia, George Chetochine, afirma abiertamente que estos grandes formatos de almacenes están condenados a muerte.
En su condición de consultor, Chetochine hizo esa predicción en Europa hace cinco años, lo que provocó risas burlonas entre quienes la leyeron en su libro o la escucharon de viva voz. Eso, en lugar de desalentarlo, lo ha llevado a reafirmar su negro pronóstico. Así lo hizo el pasado viernes en Cartagena ante la prensa, horas antes de intervenir en uno de los eventos más vendedores de Fenalco, Góndola 2005.
Algunos, como Guillermo Botero Nieto, presidente del gremio comercial en Colombia, matizan la opinión del asesor de empresas y recuerdan que ésta puede ser cierta para mercados maduros como el europeo, pero no tanto para países como el nuestro, que aún no tienen consolidado ese formato de las grandes superficies.
Chetochine conoce de ese tipo de réplicas, pero aún así se mantiene en su punto, pues considera que el agotamiento de los hiper y supermercados es válido, también, en América Latina.
De hecho, añade, así lo están evidenciando los grandes del comercio en países vecinos. Carrefour, número dos en el mundo, se retiró de México y Japón y tiene problemas en Francia. Y Wal-Mart, el que marca en punta, sortea escollos en Europa.
Uno de sus argumentos es que para este tipo de organizaciones se torna compleja la administración de una planta de personal de 1,2 millones de personas, como en el caso de Wal-Mart. Tal número, para tener algún punto de referencia, equivale a tres veces el número de efectivos de la Armada Francesa. Entre los dilemas administrativos destaca el cómo hacer para que el gerente de un almacén en Londres comprenda lo que pasa en Tucson, Arizona, o en Buenos Aires.
Futuro para los pequeños
Chetochine enfatiza en que el modelo del hipermercado funcionó en 1963 en Francia, porque en aquella época no se tenían especialistas en la distribución de productos distintos a los alimentos. Eso es cosa del pasado. Ahora no es raro encontrar una perfumería de 1.200 metros cuadrados, con gran variedad de marcas y fragancias, cuando en un hipermercado sólo la oferta es muy limitada. Ni siquiera los alimentos se buscan en el hiper, a juicio del experto, porque la cadena Carrefour los ofrece, al mismo precio, en puntos de venta pequeños y próximos al lugar de residencia de sus clientes.
Consultado por EL COLOMBIANO sobre el formato del futuro, el Chetochine manifestó que el horizonte está abierto para los pequeños establecimientos, llamados en la jerga técnica hard discount, con 700 a 1.000 metros cuadrados de área de ventas, poco surtidos y gran rotación de productos. Si la gente toma el mismo yogurt y éste se consigue en la pequeña tienda, entonces para qué ir al hipermercado, se pregunta el consultor.
No menos desfavorable, desde su óptica, pinta el porvenir de las llamadas tiendas por departamento, un formato que en Colombia utilizan firmas como Flamingo e Iserra y con que el también estaría próximo a entrar la chilena Falabella. Ese modelo va mal en el mundo entero, dice Chetochine, porque tiene una dura competencia en las tiendas especializadas en artículos de deporte, entretenimiento, telecomunicaciones, ropa, etc.
Por vía de ejemplo, anota que Wal-Mart no puede hacer nada contra un Best Buy, un almacén especializado en la venta de artículos de tecnología, porque en esta última se encuentra todo lo que se quiera, a buen precio, mientras en la primera escasamente se oferta el equivalente al 10 por ciento de ese surtido.
Volviendo a la aparente contradicción del comienzo, o sea el agotamiento del modelo de los hipermercados en el mundo, cuando en Colombia apenas florecen, el experto indicó que la gente no se da cuenta de cosas como esas. Para mayor ilustración recordó que hoy se puede comprar un BMW 77, con un gran motor que se chupa literalmente la gasolina, así la tendencia la esté marcando Toyota, con pequeños motores combinados con batería.
Los coches los vende Toyota en Estados Unidos y al fracaso está yendo la General Motors, añade, y eso ocurre porque la concepción del marketing o mercadeo de los coches es totalmente falsa.
Ante semejante panorama, este diario le preguntó a Chetochine cómo hacer para reinventar a ese monstruo del comercio mundial que es Wal-Mart. Ese, dijo, es el gran problema de todas las compañías. Y particularmente de los dinosaurios, porque si una rata se les está comiendo la cola, la información se demora tanto en subir al cerebro y bajar para que muevan la cola, que cuando eso ocurre el animal ha perdido esa parte de su cuerpo.
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La guerra de precios es suicida
George Chetochine califica como una estrategia suicida la diferenciación y fidelización que los comerciantes buscan a partir de la guerra de precios. Para explicarlo acude a una metáfora: cuando una persona toma una aspirina para el dolor de muela, al día siguiente debe ingerir dos y al final termina tomándose todo el frasco, pero sin obtener ningún efecto positivo.
Igual ocurre con los precios. Un comerciante los baja, el otro hace lo mismo, luego se introducen los más baratos productos identificados con marcas propias y, al final, se está en una situación de miedo. "Cuando uno no sabe hacer diferencia da bajos precios", recalca el experto en marketing. Pero eso tiene efectos perversos, como el recorte de empleados y la desviación de la producción a China, en donde la mano de obra es más favorable. A esos asiáticos los reemplazará otra nación con costos laborales más blandos y, de nuevo, crecerá la desocupación y no habrá quién compre los productos.
Una de las recomendaciones clave de Chetochine es diferenciar todo, un proceso que debe comenzar por olvidar lo que se sabe sobre la marca, la cual define como "una respuesta a la ansiedad".
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