La colaboración es la ruta

Las nuevas exigencias logísticas obligan a las empresas a buscar más eficiencia. La colaboración entre los jugadores de la cadena, algo impensable hace unos años, puede ser la oportunidad para generar sinergias, ahora que el negocio experimenta un profundo revolcón.

TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -

En Colombia, las ventas perdidas -por no cumplir pedidos perfectos o porque los productos están agotados en los puntos de venta- pueden llegar al $1 billón. Según un estudio de GS1 -entidad especializada en el análisis de la cadena de valor-, estas dos variables son prioritarias al medir la eficiencia en la operación logística.

El estudio, de mediados del año pasado, muestra que el 40% de los pedidos no llega a tiempo, se entrega de forma incompleta o con problemas en la facturación, mientras que el nivel de agotados en puntos de venta es de 7,2%. Es decir, de cada 100 veces que un consumidor va a un punto de venta a buscar un producto, no lo encuentra en más de 7 oportunidades. "Esto es una oportunidad gigantesca para mejorar los pedidos y capitalizar ese volumen de ventas que se está perdiendo, pero para lograrlo los jugadores de la cadena de valor tienen que colaborar entre sí", sostiene Rafael Flórez, director de GS1.

Para evitar que se sigan perdiendo las ventas, hay que ajustar la cadena, alinearla, sincronizarla y lograr que genere valor. "No basta con que solo la logística de las empresas productoras sea competitiva. La preocupación es cómo hacer para que la cadena de abastecimiento también lo sea", explica Pedro Blanco, director de logística de Noel.

Así, la colaboración se convierte en una variable fundamental en la estrategia para cada uno de los jugadores, en busca de mayores eficiencias e, incluso, para llegar a que competidores en categorías similares compartan algunos o todos los procesos en esa cadena, como el almacenamiento, la distribución y el transporte.

"Las compañías necesitan ser eficientes. Hay tanta competencia que el primero que llega al mercado es el que realmente tiene el negocio", afirma Álvaro Mancilla, gerente de DHL Global Forwarding para Colombia.

Esta nueva tendencia se da en momentos en que el negocio logístico registra una de sus más profundas transformaciones, con la conformación de megajugadores, en un ejercicio que también se está dando en Colombia.

Ayuda de todos
Hoy, tanto las empresas como los canales buscan tener menos inventarios, hacer más eficientes los recursos, llegar a tiempo y con velocidad a los mercados. "Hay 4 factores que generan valor: la utilidad operacional, la ausencia de activos improductivos, la capacidad de generar caja y el tiempo para llegar al mercado, y allí está metido el tema logístico. El inversionista quiere utilidades invirtiendo lo menos posible en activos y los inventarios son el 34% de los activos corrientes de una empresa típica", dice Diego Luis Saldarriaga, gerente de logística de Productos Familia.

Por ejemplo, junto con el operador logístico Almagran, Carrefour está montando un modelo que le permita disminuir sus inventarios en las bodegas de sus tiendas y ganar ese espacio para ampliar sus puntos de venta. Almagran tendrá una plataforma de más de 20.000 m2 desde donde manejará los pedidos de productos nacionales para esta cadena.

En transporte, que pesa casi el 50% de los costos logísticos, las empresas también buscan cómo ser más eficientes. "Analizamos alternativas en el mejoramiento de la distribución. Por ejemplo, que las cadenas no reciban producto solo a determinadas horas, sino que sean más flexibles y podamos así destinar vehículos únicamente a atender los almacenes de esa cadena", dice Alcibíades Narváez, gerente de logística de Alpina.

Para alcanzar mayores eficiencias, la colaboración y la sincronización de procesos constituyen la verdadera revolución comercial. "En la medida en que hay colaboración en sistemas logísticos que generen sinergias, se pueden bajar los costos en el aprovisionamiento, en las plataformas, en el transporte, la entrega y la logística inversa (devoluciones, imperfectos, saldos). Eso, en un país donde cada uno hace las cosas de forma independiente, es un gran reto", aclara Jaime Castañeda, presidente de Almagran.

El esfuerzo inicial está en la información compartida. "GS1 cuenta, por un lado, con programas que permiten sincronizar la información de los catálogos de las empresas y las cadenas; y por otro, con datos de venta sobre inventario. En junio, cerca de 3.000 compañías del país sabrán cuántas unidades y de qué productos venden.
Además, en abril, se iniciará una nueva investigación sobre agotados que cubrirá 20.000 tiendas", agrega Flórez.

El segundo paso para lograr mejores prácticas es evaluar la información y corregir los errores en la demanda y en las materias primas. En este proceso, los sistemas de información son vitales para saber cómo se mueve el mercado. El mismo sistema se encarga, en el caso de las grandes superficies y supermercados, de iniciar el reabastecimiento y de ser insumo para fijar los estimados de venta, de tal manera que los inventarios de materias primas y producto terminado no se eleven. Y también ayuda a verificar la eficiencia en el suministro.

Compañías como Noel y Alpina, si bien manejan mejores prácticas con sus clientes y grandes cadenas, también miran hacia atrás en su cadena de valor para fortalecer la relación con sus proveedores. "Buscamos tener una relación totalmente electrónica con clientes y proveedores.
Muchas empresas se han dedicado a trabajar con los canales y la trazabilidad exige reversarse para ver el origen de la materia prima. Hoy, cerca del 90% de los proveedores nos entrega bajo estándares globales", agrega Blanco. Por su parte, Alpina está haciendo un cambio en el sistema de información con los proveedores para realizar de forma automática actividades que hoy son manuales.

Este modelo puede ir hacia esquemas impensables hace unos años, en los cuales competidores de una misma categoría compartan procesos de transporte o almacenamiento, y dejen que la competencia se dé en la góndola. "Las compañías deben empezar a compartir sus cadenas de abastecimiento. Lo importante es que lleguen al mercado en el momento adecuado y que estén en unas condiciones óptimas para la compra", explica Ómar González, presidente de Almacenar.

Compañías como Familia analizan la posibilidad de buscar alianzas. "Estamos pensando en aliarnos con clientes para hacer distribución conjunta en algunas ciudades. Hay que trabajar duro para hacer operaciones conjuntas en el futuro", explica Saldarriaga.

Pero hay que analizar ciertos factores al buscar estos nuevos aliados. "Cada compañía tiene estándares de calidad diferentes, unos más exigentes que otros. En lo posible, tienen que ser compañías que compartan una misma filosofía", advierte Antonio Arranz, presidente de DHL Express para Colombia.

Las consolidaciones
Mientras esta tendencia se reafirma, la consolidación está tomando fuerza en el negocio logístico. En el mundo, dos movidas han agitado el mercado: el grupo Deutsche Post World Net consolidó una de las compañías de logística más grande del mundo, DHL Global Forwarding, tras la compra de la empresa británica Exel a finales de 2005 (antes había adquirido DHL Danzas Air & Ocean). Por su parte, la naviera Maersk adquirió a P&O NedLloyd y operará con una flota de más de 500 buques.

En Colombia, se dio la compra de Almacenar por parte de inversionistas privados, entre ellos firmas de transporte como Sánchez Polo. Además, están en proceso de venta almacenes de depósito como Almagrario, y jugadores como Envía buscan invertir en negocios como el almacenaje, reacomodándose en un negocio cuyo factor crítico son los recursos por los altos niveles de inversión en tecnología y plataformas.

Las consolidaciones buscan concentrar operadores que estén integrados verticalmente para ofrecer un servicio completo en el manejo de la logística.
Ahí aparece el modelo de tercerización o de outsourcing de la cadena de operadores que se encargan de los procesos de la cadena de abastecimiento. Según cálculos de Almacenar, solo el 15% de las empresas tiene el modelo en outsourcing.

Noel tercerizó su operación. "Antes teníamos grandes activos en infraestructura, bodegas y camiones. Con este cambio, logramos grandes eficiencias liberando capital de trabajo que la compañía ha enfocado hacia otros destinos", dice Blanco. Pero todo depende del sector, la necesidad y las sinergias. "Nuestra operación es mixta entre manejos propios e internos y procesos que tercerizamos, por ejemplo en ciudades donde no tenemos centros de operación. Pero se tercerizaría cuando las empresas no puedan dar más eficiencia en su operación", dice Saldarriaga, de Familia.

Por su parte, Germán Sorzano, presidente de Colfecar, considera que si bien se necesita integralidad, también se requiere especialización.
"En esta materia, nadie puede ser todero. Se requieren alianzas estratégicas en las que se dé la especialización en cada eslabón, pero con sentido integrador", dice.

La logística es un negocio y una operación que todavía se está inventando. El secreto para clientes, proveedores y operadores es buscar la mayor eficiencia y, como menciona Fernando Restrepo, decano de la facultad de administración de la Universidad del Rosario, lograr que se construya un sistema dinámico, no lineal, que genere realimentaciones de los procesos y ciclos virtuosos.

Variables para tener en cuenta

"La logística se entiende como una negociación puntual con algún eslabón de la cadena para generar unos ahorros. Verla en forma individual puede generar ruptura en los inventarios y eso es más costoso que una negociación individual", explica Jaime Castañeda, presidente de Almagran. Ojo con estos factores:

* Manejo de inventarios. En la medida en que hay un comercio abierto, habrá más competencia y los márgenes se reducirán. Por eso, hay que hacer más eficiente el capital invertido y una de las formas es la rotación de inventarios que va en función de entender la demanda y sincronizar la cadena.

* Confiabilidad. No tener confianza en el proceso genera pasos no previstos a lo largo de la cadena que se convierten en sobrecostos e inciden en la operación financiera. Al no ser confiables, hay que cubrirse con mayores niveles de inventario.

* Velocidad. El éxito está en rotar rápido el inventario. Esto implica hacer acertados pronósticos de demanda, procesos productivos rápidos y procesos que permitan acortar el ciclo de llegada al consumidor final.

* Flexibilidad. La demanda fluctúa. Para las empresas, toda la instalación y la capacidad instalada se convierten en un costo fijo. Deben ser más livianas y flexibles para atender la demanda.

Cerca de 40 de cada 100 pedidos no es perfecto