CADENAS DE VALOR COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DE LAS RESPUESTAS QUE BUSCAMOS.

Adaptado del proyecto escr ito por: Daniel H umber to I gles ias

Adaptado y editado por IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR para responder a neces idades
es trategicas de Empresas Colombianas que se enfrentaran a mercados libres
poderosos (Alca a par tir del 2006 y T ratado de Libre Comercio con USA)

I NI CI O

Jan van R oekel, menciono ... En el futuro los productores procesadores,
pr oveedor es de ser vicios logís t icos, y dis t r ibuidor es no compet i rán mas como
ent idades individuales; s ino que ellos colaboraran en una Cadena de Valor
es t r atégica, compit iendo cont ra ot r as cadenas de valor en el mercado.
El AFC de Alber ta reconoce las Cadenas de Valor como una es trategia comercial
potencialmente ex itosa, que se puede emplear para desar rollar relaciones de negocios
fuer tes y sus tentables para competir con éxito en la economía Globalizada.
Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboración es tratégica de empresas
con el propós ito de satis facer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y
lograr beneficios mutuos para todos los es labones de la cadena. El termino cadena
del valor se refiere a una red de alianzas ver ticales o es tratégicas entre var ias
empresas de negocios independientes dentro de una cadena de abas tecimiento
Coase (1937) aproximó el planteamiento de que la utilización del mercado genera
cos tos que, en determinados casos, pueden ser evitados por las empresas que actúan
como mecanismos de as ignación de recur sos mas eficientes. El punto de referencia de
es te tipo de cos tos -dis tintos de los cos tos de producción- fue la t r ansacción,
configurándose así en la unidad bás ica de anális is. La organización de transacciones a
través del mecanismo de mercado, genera dos tipos de cos tos: de información
relacionados con la tarea de determinación de los precios relevantes y de negociación,
refer idos a la elaboración y cier re de los contratos que han de efectuar se para cada
relación de intercambio. El objetivo pr incipal de la teor ía de los cos tos de transacción
cons is te en analizar cuál de las dis tintas alternativas exis tentes para organizar
intercambios (Mercado, empresas y contratos (Híbr idos)) es la que mejor se adapta a
las caracter ís ticas de cada transacción, en el sentido de minimizar los r iesgos y,
pr incipalmente los cos tos que és tas llevan cons igo. Las empresas y el s is tema
económico en su conjunto, tienden a organizar se de forma que se minimicen los cos tos
de efectuar transacciones .
Green et al (1992) define a la empresa red como " ... una es tructura organizativa
s inérgica que ar ticula contractualmente, a mediano plazo, relaciones
interempresar iales, a fin de responder conjunta y solidar iamente de manera flex ible,
bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda - final o
intermedia- volátil, en un espacio económico de relaciones productivas de bienes y de
servicio" .
Como hemos vis to anter iormente, el termino cadena del valor se refiere a una red de
alianzas ver ticales o es tratégicas entre var ias empresas de negocios independientes
dentro de una cadena de suminis tro. La cadena de valor se crea cuándo las empresas
tienen una vis ión compar tida y metas comunes, se forma para reunir objetivos
específicos de mercado para satis facer las neces idades de los consumidores. Es to
permite tomar decis iones en conjunto como así también compar tir los r iesgos y
beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de
cos tos, marketing e información organizacional que se compar ten
para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor .
La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la cadena de
abas tecimiento, del consumidor al productor. Aunque los consumidores técnicamente
no pueden ser miembros de la cadena del valor, los dis tr ibuidores que es tán mas cerca
de los consumidores finales son esenciales para el éxito de la misma (desde el punto
de vis ta de la información que recogen de ellos ).
La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de referencia para la realización
de las transacciones de negocios, dando respues ta a las neces idades del consumidor ;
implica confianza y abre la comunicación entre sus par ticipantes y los resultados son
mutuamente benéficiosos para todas las par tes que intervienen.
Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces resulta útil determinar
lo que no es .

LO QUE NO ES UNA CADENA DE VALOR
Una cadena de valor no es integración ver tical; la integración ver tical ocur re cuando
una sola firma posee var ias etapas en la cadena de suminis tro. En una empresa
ver ticalmente integrada, los productos se mueven entre las etapas de producción, de
trans formación y dis tr ibución como resultado de decis iones de manejo dentro de una
sola firma. En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven entre
empresas independientes que trabajan juntas en una alianza ver tical. Por supuesto,
una empresa ver ticalmente integrada podr ía formar par te de una cadena del valor con
otras empresas independientes en la cadena de abas tecimiento, y par ticipar como lo
hace cualquier otro miembro de la cadena de valor .
Una cadena de valor no es una cooperativa, Una cooperativa es una alianza hor izontal
generalmente a través de un nivel de la cadena, no hay razón para qué una
cooperativa no pueda formar par te de una red ver tical más extensa de cadena de
valor, pero los dos conceptos son diferentes .
Una cadena de valor no es una ser ie de transacciones comerciales tradicionales. Una
transacción comercial a través del mercado implica múltiples compradores y
vendedores y ocur re dentro de un cier to per íodo de tiempo. Los productos se mueven
a través de las etapas de la producción, procesamiento y dis tr ibución en respues ta a
las señales del mercado; no hay una relación de compromiso a largo plazo entre
compradores y vendedores individuales. El precio es el determinante pr incipal de la
venta; existe muy poca o ninguna negociación de la calidad, la cual es especificada
generalmente por un s is tema de graduación muy amplio. Al igual que ex is te muy
escasa retroalimentación a través de la cadena desde los consumidores hacia los
productores. Una subas ta o remate proporciona un buen ejemplo de una transacción
comercial tradicional. La ausencia de relaciones comerciales a largo plazo entre el
vendedor y el comprador, así como también la falta de la retroalimentación y
comunicación a lo largo de la cadena agroalimentar ia, nos mues tra que las relaciones
en es tos mercados son subs tancialmente diferentes a las relaciones en una cadena de
valor .
El objetivo es maximizar las ganancias de la empresa individual, a menudo se basa en
comprar en el menor precio pos ible y vender en el precio mas alto pos ible. Exis te muy
poca confianza e incluso no se compar te información entre los directivos. Por otra
par te los miembros de una cadena de valor, reconocen que todos los par ticipantes
deben crear una s ituación de ganar -ganar (win-win), por lo cual todos ellos se
benefician financieramente y son todos par te del proceso de tomar decis iones y
compar tir la información. Las cadenas de valor se cons truyen mas con cooperación en
el negocio, antes que con r ivalidades .
Para resumir, podemos expresar var ios elementos acerca de lo que es una cadena de
valor : 
Es una red es tratégica de organizaciones /empresas independientes - productores ,
procesadores, dis tr ibuidor mayor is ta y minor is ta quienes reconocen la neces idad
mutua de trabajar juntos para identificar objetivos es tratégicos, es tán dispues to a
compar tir los r iesgos y los beneficios que es to conlleva, e inver tir tiempo, energía y
recur sos para realizar el trabajo ar ticulado (Amanor - Boadu, 1999). 
Es trabajar desde la demanda antes que de la ofer ta; su propós ito pr imar io es
responder más efectivamente a las neces idades del mercado a través de la
cooperación, comunicación, y coordinación. 
Requiere el compromiso de todos los par ticipantes en el control de los factores que
afectan la calidad y cons is tencia del producto, inclus ive la coordinación de la
producción, procesamiento, dis tr ibución, o publicidad y expos iciones . 
Es sens ible a las neces idades cambiantes del consumidor. El flujo de información
opor tuna del consumidor a otros es labones de la cadena habilita que los cambios sean
hechos rápidamente para proteger o para incrementar la cuota de mercado. Si por
ejemplo los modelos de compra cambian, y el producto es más demandado el mar tes
que en la fecha tradicional de la entrega de los jueves, un cambio en la fecha de
entrega tendrá como resultado ventas más altas . 
Ofrece la segur idad de negociar con otros miembros de la cadena. Ellos trabajan
juntos en desar rollar objetivos y metas comunes; juntos elaboran una es trategia
común y un s is tema de monitoreo de lo acordado en toda la cadena. La confianza y la
cooperación resultantes crean un ambiente en cuál los productos son de alta calidad y
llegan al consumidor opor tunamente. 
Implica altos niveles de confianza entre las par tes de la alianza; no hay espacio
para una actitud de r ivalidad hacia los productores o hacia los compradores. La
competencia por precios y condiciones de entrega más ventajosa no es tá entre los
productores dentro de la alianza, es tá contra otros productores, procesadores, o
dis tr ibuidores fuera de la cadena de valor . 
Una cadena de valor no es una panacea para el éxito del negocio. No absuelve a
los productores de la neces idad de conocer o ser sens ible a las neces idades de los
consumidores. Como todas las cosas que facilitan el éxito en los negocios, las cadenas
de valor requieren de un trabajo duro, dedicación y un entendimiento de las
neces idades de aquellos con quien se ha formado la alianza o la red. En esencia, es un
marco de referencia o es tructura para mej orar la comunicación y coordinación en las
transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a
as is tir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podr ían alcanzar
en si solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una ventaja competitiva en
el mercado y una opor tunidad de mantener esa ventaj a a través de responder a las
neces idades del mercado.
No hay reglas fijas acerca de quienes pueden par ticipar en una cadena de valor, s in
embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. Una cadena de valor
exitosa será sens ible a las neces idades del consumidor. Es to quizás s ignifique apuntar
a la calidad del producto, tiempo de entrega o a los mecanismos de retroalimentación.
Dependiendo de las caracter ís ticas del producto y la naturaleza del mercado elegido,
habrá var ios puntos cr íticos de control; tal como conocer como se mueve el producto a
través de la cadena logis tica desde el productor al consumidor. Hay funciones y roles
claves que afectan la calidad del producto, tiempo de entrega, el flujo de información,
etc.. T odos los par ticipantes que tienen influencia en un punto de control que es
cr ítico para lograr los objetivos de la cadena de valor, deben es tar directamente
involucrados. Por ejemplo, en la mayor ía de los casos es cr ítico que la cadena
responda a las neces idades del mercado consumidor. Es to s ignifica que una
información opor tuna y exacta acerca de las preferencias de consumidor y su
retroalimentación, debe fluir rápidamente hacia atrás en la cadena agroalimentar ia.
Es to es un punto cr ítico del control. Las empresas que tienen contacto más cercano
con el consumidor - generalmente el minor is ta o el res taurante - tienen la mayor
influencia sobre es te punto cr ítico del control. La mayor ía de las cadenas de valor
exitosas incluyen a las empresas que es tán en contacto directo con consumidores .

COMO S E ES T R UCT URAN LAS CADENAS DE VALOR

Como ya hemos vis to, una cadena de valor es una red de alianzas es tratégicas entre
empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo
de toda la cadena logís tica (de abas tecimiento). Alianzas Es tratégicas implica que la
asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende
colectivamente las actividades que ellos no podr ían emprender por sí mismas
(Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una inteligencia competitiva, donde se
recoge y compar te información a la cual no se podr ía acceder en forma independiente.
Exis te un numero de cons ideraciones organizacionales claves para cons truir una
cadena de valor exitosa, es tas incluyen: 
Es tablecer objetivos comunes ; 
Manejar los flujos de información; 
Evaluación del desempe ño; 
La ex is tencia de beneficios palpables para todos los implicados; y 
Cons truir confianza y es tablecer relaciones de trabajo cooperativas .
Los objetivos de la cadena de valor dependerán entre otros factores, del producto, las
circuns tancias del mercado y los par ticipantes .
Para manejar el flujo de bienes y servicios en una cadena de valor, tiene que haber un
intercambio efectivo de información entre todos los miembros, inclusive el manejo de
la retroalimentación de clientes y/o consumidores finales .
Los socios de la cadena de valor deben convenir en los cr iter ios relevantes para valorar
el desempeño de la cadena. El logro de que las relaciones del negocio conlleven a lo
que ellos desean hacer, dependerá de los objetivos comunes que se es tablecieron en el
pr incipio. Los par ticipantes deben tener expectativas reales acerca del tiempo
requer ido para observar resultados palpables de la alianza. Una comunicación abier ta y
compar tir información son elementos cr íticos para que los socios de la cadena reciban
una retroalimentación continua del uno al otro, que permite identificar problemas
potenciales que pueden ser tratados con antelación.
Una cadena de valor no funcionara bien si hay beneficios sólo para un grupo de
par ticipantes, por es to la neces idad de tener beneficios palpables para todos que a su
vez ayuda a crear un es tímulo para continuar par ticipando. Los beneficios quizás
incluyan el acceso garantizado al mercado, los suministros garantizados en cantidad y
calidad determinada de bienes en un tiempo acordado, o la opor tunidad para el
desar rollo de un nuevo producto. I ncrementar la habilidad para responder a cambios
en el mercado es a menudo un es tímulo para la par ticipación, también lo es el
reconocimiento de que uno no puede ir solo, que otros socios de la cadena tienen
valiosas habilidades y exper iencias que pueden ser mejor utilizadas por todos los
miembros de la cadena de valor .
La confianza es una de las cues tiones de mayor impor tancia en la formación de una
cadena de valor. Los par ticipantes potenciales deben confiar que las motivaciones de
sus socios no son únicamente para ellos, y que ex is ten beneficios trabajando en
conjunto. Idealmente, la cadena de valor creará una relación de ganar -ganar (S uma-
S uma) por la cual todos los par ticipantes serán beneficiados por es tablecer, mantener ,
o expandir mercados seguros y sos tenibles. El tema de la confianza nos mues tra la
impor tancia del diálogo continuo entre todas las par tes, para asegurar que los
objetivos de la alianza se cumplan, y que ningún miembro ha tratado de crear una
s ituación en que se beneficie a cos ta de los otros socios. La adminis tración por terceros
durante las etapas de formación de la cadena de valor, ayuda a cons truir confianza
asegurando que la información per tinente se intercambie.
Además, se requiere segur idad que las relaciones de negocios se respetarán a pesar de
las fluctuaciones que sobrevengan en el mercado.
Se reitera que es fundamental compar tir la comunicación e información, que a su vez
permite reducir la opor tunidad y las sospechas de un compor tamiento opor tunis tico por
par te de los socios de la cadena de valor en condiciones de mercado fluctuantes .
POR QUE LAS CADENAS DE VALOR PUEDEN S ER BENEF I CI OSAS PARA MI
EMP R E S A
En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan
para satis facer las neces idades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y
crecerán. Cada vez más, el mercado alimentar io se caracter iza por productos de
caracter ís ticas diferenciadas para satis facer o adaptar se a diferentes segmentos de
consumidores .
La habilidad de garantizar la provis ión de productos de alta calidad depende del
compromiso de todos los par ticipantes en la cadena y requiere cooperación desde el
productor has ta el dis tr ibuidor. Es to es uno de los aspectos claves para formar par te
en una cadena de valor. Una cadena del valor proporciona un marco de referencia para
facilitar la comunicación y la resolución de problemas, y para cons truir la eficiencia y el
compromiso de es tándares de alta calidad en la cadena de abas tecimiento. La
habilidad de las empresas para intercambiar información en forma opor tuna permite el
desar rollo de planes es tratégicos que respondan a las demandas cambiantes del
consumidor. S i hay un requer imiento adminis trativo o una demanda del mercado para
aumentar la trazabilidad de productos como, donde, y quién lo produce se debe
desar rollar un plan es tratégico para responder a esa neces idad (Hughes y Mer ton,
1996 op.cit.). Coordinación y cooperación entre socios de la cadena de valor permite
llevar adelante la trazabilidad en forma mas fácil. El diagnós tico y la respues ta
temprana pueden hacer la diferencia en términos de mantener o incrementar la cuota
de mercado. Los miembros de la cadena de valor se benefician a través de la
segur idad de la relación que ellos han es tablecido. Por ejemplo, el compromiso de un
grupo de productores de suminis trar productos de alta calidad, beneficia a otros
miembros de la cadena. La par ticipación del productor reduce la incer tidumbre sobre la
calidad y cantidad del producto para su pos ter ior procesamiento y dis tr ibución. Los
cos tos de transacción se reducen a causa del desar rollo de relaciones comerciales a
largo plazo y es tables. Desde la per spectiva de los productores, los acuerdos sobre
precios es tables, y seguro acceso a los mercados, s ignifican menos vulnerabilidad a los
ciclos. El dis tr ibuidor minor is ta, también es capaz de garantizar atr ibutos de calidad o
disponibilidad del producto al consumidor, con lo cual se va cons truyendo una lealtad
del consumidor y aumentando la cuota de mercado.
Los ahor ros de cos tos de logís tica resultarán en menores desperdicios s i los productos
s e entregan en tiempo óptimo. S i los cuellos de botella de la indus tr ia son identificados
y removidos, y el producto reúne las expectativas de los clientes, puede ser posible
recor tar eslabones innecesar ios, es decir tener menos intermediar ios. Si cier tas
funciones pueden ser realizadas más eficientemente por otros socios en la cadena de
valor, pueden exis tir opor tunidades de aunar los recur sos y la per icia con respecto a
inves tigación de mercado y desar rollo de producto. Las especificaciones de calidad y el
control de la calidad esperados de una cadena de valor, habilitan el desar rollo y la
promoción de productos alimentar ios con marca, así también la protección de las
inver s iones de capital con el nombre de una marca a través del aseguramiento de la
calidad. Es to facilita la formación de precios, que es tos se cor respondan más de cerca
con calidades de producto, antes que usar precios promedio para reflejar una calidad
promedio. Los productores reciben una señal de precio más exacto en cuanto a las
calidades evaluadas por el mercado.
Los beneficios específicos dependerán por supuesto de los objetivos de la cadena de
valor; en general podemos esperar que los negocios se beneficien con la formación de
alianzas es tratégicas ver ticales con otros miembros de la cadena logís tica que tengan
metas y objetivos semejantes. Como hemos vis to, logís tica, información, y procurar la
eficiencia en el cos to deben resultar - junto con un aumento de la habilidad para
responder a demandas cambiantes de consumidor en forma real y anticipada y
desar rollar nuevas estrategias -, en poder mantener e incrementar la cuota de
mercado. Un compromiso a plazo largo por par te de todos los par ticipantes ,
incrementa la segur idad financiera y permite la innovación de productos y servicios ;
habilitan a las empresas a enfocar una competitividad a largo plazo en vez de cos tos y
ganancias a cor to plazo.

DONDE COMENZ AR LA CADENA DE VALOR

No hay reglas fijas inalterables para formar una cadena del valor, ni recetas ni
formulas probadas; lo qué aquí se ofrece, son algunas pautas generales de las
exper iencias de éx itos y fracasos. Impor ta poco que par te de la cadena de valor es la
iniciadora, con tal de que todas las par tes reconozcan la neces idad para la relación y
es tén dispues to a trabajar en forma cooperativa para lograr sus objetivos. Tampoco
uno no debe subes timar la impor tancia del iniciador, la per sona o el grupo que
reconozca el potencial y tiene la voluntad y la per severancia para formalizar una
alianza de los socios del negocio ( Bouma, 2000). Es to no s ignifica necesar iamente que
el iniciador debe dominar la cadena. Aunque hemos dicho que no hay reglas fijas
inalterables, el modelo s iguiente se puede usar como un ejemplo para pensar los
procedimientos necesar ios para formar una cadena de valor. En muchos casos, la
fuer za impulsora detrás de la formación de una cadena de valor viene de par te de un
solo actor /empresa o un grupo de miembros en un punto en la cadena; podr íamos
llamar a es te actor el disparador / iniciador de la cadena. Es te podr ía ser el
minor is ta, que reconoce la neces idad del mercado y cons truye relaciones a plazo largo
con los proveedores .
Las obligaciones de aquellos encargado de manejar el día a día de la cadena de valor
deber ían incluir : 
Entrar en consultas y negociaciones con otras empresas/organizaciones
relacionadas al incremento del mercado; 
buscar la procedencia de los productos o servicios de negocios que no son la par te
de la cadena de valor ; 
el análisis del mercado; 
promover el desar rollo de productos y servicios nuevos; y 
fomentar la cooperación en la cadena de valor a través de:
Asegurar reuniones regular para intercambiar información; asegurar un fluj o opor tuno
de información desde el cliente hacia atrás de la cadena de valor; y controlar la cadena
del valor para asegurar que todos los miembros. En general, cuando se compar te mas
información, confianza y se cons truye una política y cultura organizacional flexible en
la cadena de valor, habrá mayores opor tunidades para el éxito a largo plazo. Es
impor tante que en el inicio se encuentren las empresas o per sonas que pueden
convenir en las metas bás icas y es tán dispues tas a trabajar para lograr las .
Los miembros de la cadena de valor deben es tar dispues tos a comprometer se en el
proceso de es tablecer y mantener la asociación; ellos deben tener tiempo para
reunir se para es tablecer la es trategia e intercambiar información en una base
progres iva. Ellos deben es tar también dispues tos a comprometer los recur sos
financieros para implementar el cambio (por ejemplo, para el desar rollo de productos o
nuevas es trategias de venta), para monitorear la organización, y para reunir e
intercambiar información. Una cadena de valor se debe mirar como un compromiso a
plazo largo, con un resultado final a largo plazo antes que ganancias en el cor to plazo.
Los miembros de la cadena de valor neces itarán trabajar en identificar y pr ior izar
espacios de negocio, elaborando e implementando un plan de acción para responder a
esos espacios, y a revisar los resultados de la planificación contra obj etivos (Pearce,
1997).
Finalmente, los miembros de la alianza deben tener el deseo para entender las
neces idades de los consumidores. ¿Qué quieren ellos? ¿Por qué lo quieren? ¿Cómo
podemos responder nosotros?

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: CÓMO AUMENTAR EL INGRESO POR
EXPORTACIONES

Forum de Comercio Internacional - No. 1/2003

El innovador método de promoción de la competitividad sectorial denominado análisis de la cadena
de valor, centrado en la optimización del valor de los bienes y servicios para la exportación, puede
ayudar a los países en desarrollo a sacar un máximo beneficio de sus exportaciones.
Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional puede
parecer superfluo. ¿Cuál es, concretamente, el aporte de tal estrategia al crecimiento de la
empresa? A los exportadores les interesará conocer los programas nacionales que dan apoyo a
sus respectivos sectores.
Los planificadores estratégicos deben atender esta preocupación sectorial, por dos razones.
Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los exportadores. En
segundo lugar, sin una orientación hacia un sector preciso, la estrategia no podrá ocuparse de los
aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en definitiva, el rendimiento de las
exportaciones nacionales.
Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho más que detectar oportunidades de
mercado y organizar programas de apoyo. La mejor práctica supone profundizar el análisis y
llegar a un público más amplio que el sector exportador.
¿Qué es la cadena de valor?
En este contexto, el análisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya adopción
debería interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón
de la cadena de actividad, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una idea hasta
la eliminación después de su utilización. La cadena de valor de cualquier producto o servicio va
desde la investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción y
su entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el
diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente
nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.
Quienes se inician en este tipo de análisis deberían comprender que el valor es determinado por
los compradores internacionales, en función de factores como la calidad, fiabilidad, volumen,
facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los compradores, junto con las
condiciones del mercado acceso, normas y reglamentos, y preferencias del consumidor
determinan si las empresas de un país pueden competir eficazmente.
Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de exportación
debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y los procesos
necesarios para llevar un producto hasta el mercado.
Esta conclusión más bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseño de estrategias
de nivel sectorial requiere la plena participación del sector privado, que posee los conocimientos de
mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de valor por sectores,
suficientemente detallados para un correcto análisis.
Un ejemplo la cadena de las hortalizas frescas
Hace 20 años, los pequeños exportadores de Kenya compraban las judías verdes en los mercados
mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y las enviaban a
importadores del Reino Unido, que las vendían en los mercados mayoristas nacionales a grandes y
pequeños comerciantes minoristas.
Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como señala John Humphrey,
del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.
Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados. Cinco
cadenas de supermercados controlan más del 70% del total de ventas de alimentos frescos en el
Reino Unido.
Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de fácil
preparación precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes , y las más de las veces
acondicionados en bandejitas o celofán.
Ha aumentado la frescura de los productos y su conservación en las estanterías, gracias a la
mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son hoy una alta calidad, la
continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los productos ofrecidos durante todo el año.
Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho más estrictos, en
especial respecto de los límites máximos de plaguicidas y residuos, fijados por la Unión Europea.
La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanterías del supermercado hasta los
campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditorías y controles periódicos. Para llevar
hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino Unido en menos de 48 horas
se utilizan sistemas logísticos especializados. El procesamiento y embalaje se efectúan casi
enteramente en Kenya, con materiales esencialmente importados.
Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas trabajan en
conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los períodos de producción.
Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir la
dependencia respecto de los pequeños productores y mercados mayoristas. Hoy, el sector está
dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vínculos de exclusividad con
importadores del Reino Unido cuya actividad está consolidándose rápidamente. Ya no es prioritario
buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las importaciones.
Según el profesor Humphrey, la actividad de proveedor del mercado global consiste cada vez más
en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones del comprador o
fijándolas de común acuerdo con éste. Además, en casos extremos, los compradores o
negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe producir y la forma de hacerlo, y
organizan los medios logísticos. En otros casos, el comprador señala sus necesidades, evalúa las
capacidades de los posibles proveedores y luego contrata a aquel que le garantice un producto
acorde con sus especificaciones.
Lecciones de estrategia
De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberían sacar las siguientes
enseñanzas:
La producción es sólo uno de los eslabones de la agregación de valor; las políticas de importación,
suministro, tributación, transporte y exportación, y los servicios de apoyo a las empresas deben
respaldar el rendimiento de cada sector.
Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos bienes y servicios en la cadena de
producción, cada empresa puede comprender cuáles son los otros actores de la cadena que
influyen en su propio éxito.
Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se atiende la
situación general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el rendimiento de todo el
sector.
Cuatro opciones para modernizar la empresa
Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de
valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada eslabón se
puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y modernización. Las
empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:
Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos
de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el aumento de la
rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo,
acelerando el procesamiento de la documentación comercial).
Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales. Esto
supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de
valor y también en el marco de las relaciones entre distintos eslabones.
Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la
empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o
desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al
diseño).
Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron de producir
radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras portátiles, y
ahora teléfonos móviles WAP).
Interés para los planificadores
El aspecto más innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en relación con el
Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores estratégicos, además de
las empresas. (Los demás estudios se han centrado principalmente en el uso de la cadena de valor
para mejorar el rendimiento de las empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a
nivel nacional.) Para quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las
exportaciones nacionales, la cadena de valor permite un análisis en tres perspectivas estratégicas.
Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El primer paso
consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar el valor añadido por
cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el rendimiento y la interaccción entre los
eslabones. Este análisis ayuda a los planificadores a determinar cuáles son los servicios de apoyo
comercial necesarios, qué instituciones deben prestarlos y en qué eslabón. La voluntad de
aumentar la eficiencia, recurriendo a iniciativas público-privadas, podría atraer a un mayor número
de compradores e inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales,
incrementando así el rendimiento general de las exportaciones del sector.
Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor se señalan
las posibilidades que hay de captar más valor, extendiendo los componentes de la cadena creada
por las empresas de un país dado. Por ejemplo, se podrían potenciar los medios de los
proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de insumos requeridos por el
sector. Se podrían adoptar medidas para crear eslabones de agregación de valor, como la
calibración, el acabado, o el embalaje de productos para la venta.
Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una cadena
existente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. Por ejemplo, en el sector de la pesca en
agua dulce de un país africano, los desechos generados en el eslabón del procesamiento de
pescado de la cadena nacional se convierten en abono para la exportación, producto que forma
parte de una cadena global de valor totalmente distinta. En un solo producto se originan dos
cadenas de valor sectoriales, y ambas contribuyen a la economía nacional.
Un instrumento de desarrollo
El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratégicos a comprender cómo los
sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de un país usando las exportaciones como
instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visión general de la forma en que cada sector
aborda las cuestiones de la creación de empleo, la formación, la diversificación geográfica de la
industria y otros problemas del desarrollo. En la formulación de la estrategia, esta información
puede servir para definir prioridades, en cuanto a la acción del sector y también a la importancia de
éste para la estrategia exportadora nacional.
Al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios, y en
particular del ingreso, el análisis de la cadena de valor facilita la definición de las política que los
productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación en estos beneficios.
El debate sobre la globalización tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para los pobres
o es perjudicial para los pobres, dice Mike Morris, de la Universidad de Natal, en Sudáfrica. Esta
perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la globalización es en sí buena o
mala, sino cómo los productores y los países se insertan en la economía global. La cuestión
esencial no es si se participa o no en los mercados globales, sino cómo hacerlo para conseguir un
crecimiento sostenido del ingreso.
Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor Peter Hulm.
Para saber más sobre el análisis de la cadena de valor, véase el sitio web del Foro Ejecutivo
(http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del CCI.
Dirección de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino Unido):
j.humphrey@ids.ac.uk y de Mike Morris, de la Universidad de Natal (Sudáfrica): morrism@nu.ac.za