Cuando las organizaciones reducen sus ofertas hacia los clientes, aumentan las ventas

Innovación vs. Complejidad

Mark GottfredsonKeith Aspinall / Harvard Business Review

TOMADO DE EL ESPECTADOR

Entre en el restaurante In-N-Out Burger en la Fisherman's Wharf de San Francisco y una de las primeras cosas que lo podrían impresionar es el número cuatro. Cuatro colores: rojo, blanco, amarillo y gris. Cuatro cajas registradoras, con cuatro caras amistosas detrás de ellas y sólo cuatro ítems en el menú. Usted puede comprar hamburguesas, papas fritas, batidos y gaseosas. Usted verá a pocas personas en las mesas del restaurante, pero clientes entran con efectivo –no se aceptan tarjetas de crédito o débito– y salen con su comida.

El cuatro es el apoyo de la innovación de In-N-Out Burger, el punto en el cual su número de productos logra el equilibrio correcto entre la satisfacción del cliente y la complejidad operacional. Cuatro significa compras simples, producción simple y servicio simple. Y en un mundo donde los restaurantes de comida rápida están agregando constantemente formatos y nuevos platos en sus menús, resulta que simple significa crecimiento rentable.

Pero, ¿dónde está el apoyo de la innovación de su empresa? ¿Cuál es el número de ofertas de productos o servicios que optimizaría tanto sus ingresos como sus utilidades? Las empresas tienen fuertes incentivos para ser excesivamente innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. Pero la búsqueda de innovación puede ir demasiado lejos. La razón puede resumirse en una sola palabra: complejidad.

Los ejecutivos no están ciegos frente al problema. Casi 70% admite que la complejidad excesiva está elevando sus costos y obstaculizando el crecimiento de sus utilidades, según una encuesta de Bain, realizada en 2005 a más de 900 ejecutivos globales. Lo que a menudo pasan por alto los ejecutivos es la verdadera fuente del problema: la forma en que la complejidad comienza en la línea de producto y luego se expande a cada faceta de las operaciones de la empresa. Al descubrir el equilibrio correcto entre innovación y complejidad –como lo hizo In-N-Out Burger–, las empresas pueden reducir costos y aumentar ingresos.

Para enfrentar el riesgo de la complejidad, usted debe empezar en la fuente: con la forma en que su empresa ve a los clientes y sus necesidades.

En 2003, la empresa global de alimentos H.J. Heinz decidió abordar sus problemas de complejidad. La compañía lanzó una iniciativa llamada Remove the Clutter (Eliminar el Desorden). El esfuerzo se enfocó particularmente en la línea de productos Heinz, que a lo largo de los años se había inflado hasta alcanzar más de 30.000 SKU (unidad de mantenimiento de existencias), como resultado de fusiones y adquisiciones, y de un foco por crear marcas locales en todo el mundo.

A medida que la empresa analizó la cartera, descubrió que muchos productos tenían poco atractivo para los clientes. Para finales de 2004, la empresa había descontinuado sus SKU menos rentables, reduciendo el total a unas 20.000. La iniciativa ayudó a agregar un punto porcentual completo al margen bruto de la empresa.

Claramente, cuando las organizaciones reducen sus ofertas para ajustarse mejor a las necesidades de sus clientes, hacen algo más que reducir costos, a menudo también aumentan las ventas.

¿Cómo puede usted hallar exactamente el punto de la innovación de su empresa? Hemos condensado las experiencias de empresas exitosas en un proceso de dos pasos, que denominamos análisis de “Modelo T”. Primero, usted determina su “línea de base de cero complejidad”, el costo de proceso de vender un número mínimo absoluto de productos estándar. En otras palabras, ¿cuál sería el equivalente en su empresa del Modelo T, de Henry Ford, de los años 20? Luego, usted vuelve a agregar la variedad al sistema de la empresa, producto por producto, y pronostica de manera cuidadosa el impacto resultante sobre las ventas a los clientes, así como el impacto de costo en toda la cadena de valor.

Mantener la simplicidad

Cuanto más bajo introduzca la complejidad en la cadena de valor, menos le costará. Los fabricantes se ajustan a esto, mediante el diseño de productos que son personalizados en la última etapa del proceso de ensamblaje o distribución. Estas empresas pueden ser abastecidas de materiales y componentes desde cualquier parte del mundo, mientras que elaboran a tiempo los productos para sus clientes cerca del punto de venta. Por ejemplo, en el departamento de cocina de Home Depot, el minorista y los fabricantes trabajan juntos para brindar una variedad de opciones al cliente. MasterBrand Cabinets y Masco proveen armarios que pueden integrarse con encimeras Wilsonart estándar. Estos fabricantes también brindan productos para clientes de altos ingresos, que pueden ser configurados por diseñadores de la tienda. De este modo, Home Depot preserva las economías de escala, mientras les da a los clientes la flexibilidad que desean.

Pero, ¿cuál es el equilibrio correcto? Esta es una pregunta que Henry Ford debió haberse hecho antes de empezar a ver en todas partes los coloridos vehículos de sus competidores. Finalmente, él introdujo el Modelo A, repleto de múltiples características que recuperaron algo de la lealtad de los clientes. Pero queda la lección: las empresas que logran el equilibrio adecuado entre innovación y complejidad crean operaciones más eficientes y relaciones más rentables con clientes. También pavimentan el camino para una ventaja competitiva en su sector, a menudo imponiendo a los competidores los altos costos relacionados con la personalización.