Retailers 2012 Mapa por definir
Por Alicia Davara
Última actualización 22/12/2011@15:33:49 GMT+1
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Crisis y avance vertiginoso de la tecnología han situado a los consumidores en el centro del negocio. Y a muchos operadores hasta ayer en segundo plano o simplemente en otro plano, como es el caso de los gigantes tecnológicos, delimitando aún de forma borrosa un mapa en el que comienzan a definirse algunas tendencias.
DRIVE VERSUS PLANET
Carrefour lanzaría en 2010 su revolucionario concepto Planet en el que el grupo ponía la expectativa de Re-inventar el hipermercado. Auchan, Leclerc o Tesco, en paralelo, continuaban en silencio con su formato “Drive” compra on line, recogida en tienda, abriendo de forma paulatina pequeñas unidades que tan solo tenían que esperar el definitivo despegue del ecommerce.
En actividad en Francia y otros países europeos desde hace tres años, no ha sido hasta 2011 en que el concepto ha despegado. Caso contrario el de su competidor Carrefour cuya verdadera innovación, el hipermercado modelo Planet no es suficiente para hacer retomar el crecimiento.
Dos modelos, dos innovaciones, de muy diferente inversión, política comercial y gestión posterior. Innovación en Carrefour Planet, no hay duda. Pero de elevados costes de implantación y puesta en escena posterior. Sencilla innovación en Drive, muy pegada a la evolución de los hábitos de compra y con mucho más bajos costes de inversión y mantenimiento, incluidos la re- formación de los equipos de venta.
COMPRAR ON, RECOGER OFF
Si no nuevo en el mapa europeo, el concepto Drive ha tenido en 2011 su mayor explosión. Un formato innovador que representa ya en algunos casos, como es el del retailer francés Leclerc, el 5 % de la facturación total con cien puntos de recogida y que espera llegar a 2015 con 400 puntos y un 10 % del total del negocio.
Los grandes distribuidores han encontrado en la fórmula “comprar on, recoger off”, la solución al problema logístico, el mayor freno del e-commerce para las empresas alimentarias. El concepto Drive se impone. A mitad de camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional, adquirir los productos de la cesta de la compra por Internet, esperar unas horas, acudir con el automóvil al parking del hiper más próximo donde un empleado la introduce en el maletero, habiendo pagado en linea y, condición básica, con los productos al mismo precio, avanza ahora de forma rápida. El concepto no es nuevo. A Auchan con Chronodrive, Intermarché Drive, Leclerc Drive o Tesco Drive, se une Carrefour Drive, en funcionamiento en algunas localidades cercanas a Nantes, Touluse o Burdeos.
El “inventor” del concepto, el grupo Auchan en Francia, cuenta con 28 establecimientos Chronodrive y 30 Auchandrive. En cabeza, el líder Leclerc, con un centenar de unidades de Leclerdrive. En España, Alcampo abriría este servicio en 2008 con un test de prueba en Madrid. La fórmula permitía al cliente hacer la compra por Internet y recogerla ya empaquetada en su coche en un punto de entrega o quiosco virtual, ubicado en la localidad de Villaviciosa de Odón. De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido se preparaba y depositaba en el vehículo del cliente. El servicio lo paralizaría un año después para iniciar de nuevo su aventura, de forma experimental y con recogida de la compra en el parking de alguno de sus hipermercados madrileños. Algo parecido a lo ofrecido por Carrefour desde el otoño pasado en Madrid.con sus primeros servicios de recogida en tienda – o en parking – en Madrid - Pinar de Las Rozas, Ciudad de la Imagen y Alcobendas – con el objetivo de ir ampliando al resto de establecimientos en esta comunidad y a la totalidad de sus hipermercados en España.
Aún así, todos estos movimientos en Francia y ahora en España no consiguen explotar la estrategia concreta que deberá desarrollar el concepto. No es un simple servicio de entrega en tienda. Supone un formato independiente que debe marcar su política de forma rígida, en cuanto a precios, coste de recogida, horarios. Todos los operadores de adentran en él hasta el punto de que las previsiones hablan de que antes de 2015 podrían alcanzar en número los 500 y hasta un 3 % del mercado de la distribución alimentaria en Francia. El desarrollo en España se calcula que será parecido.
CARREFOUR EN SU AÑO NEGRO
De Carrefour, poco se puede decir que no se haya comentado ya en estas y otras páginas de la prensa mundial en los últimos meses. La última palabra la tiene el Consejo, con sus principales accionistas a la cabeza, de confirmarse la teoría de muchos analistas franceses de que el actual CEO, Lars Olofsson, tiene `puesto un plazo que está a punto de expirar.
Si esto es realidad o solo rumores infundados bien coreados por quiénes quizás querrían un ejecutivo en cabeza del primer grupo europeo del retail con un perfil más cercano a la etapa de la década anterior, comercio frente a fabricación recordemos que Olofsson proviene de Nestlé- antes de acabar el año, días apenas, se sabrá.
Nadie duda de que para Carrefour, 2011 ha sido su año más negro. Baste recordar aquí las sucesivas crisis en su equipo directivo, con abandonos continuos de los principales ejecutivos para pensar que pocos son los que están en línea con el actual modelo de Olofsson. La mayoría del equipo suscribió la renovación que trajo al grupo hace un año, auténtica revolución en el nuevo modelo de hipermercado Carrefour Planet. Un formato más pegado a la realidad de hábitos de los nuevos consumidores que a pesar de que crece en ventas muy por encima del hipermercado clásico, no ha sido suficiente para remontar las cifras y encauzar de nuevo el crecimiento. Principalmente en Francia, su mercado doméstico.
Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.
La falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.
LA SORPRESA LECLERC
En el lado contrario, o frente al líder, el grupo E. Leclerc, número dos del retail en Francia en cifra de negocios acercándose cada vez más a su principal competidor.
A principios de otoño, Michel-Edouard Leclerc, hijo del fundador y presidente del grupo que lleva su nombre, manifestaba el interés de la empresa por acometer una fuerte expansión. Declaración que pasaría desapercibida. No así su repetida ambición por arrebatar el liderazgo a Carrefour. Los últimos ejercicios parecen acompañar la posibilidad del vaticinio. Carrefour pierde cuota de forma gradual en los últimos meses. En octubre último descendía por debajo del 20 %. Leclerc se va acercando a este límite, ya cuenta con el 17,7 % del retail PGC gracias a una agresiva política de precios. El duelo seguirá. En Francia y con futuras ambiciones en otros países. Leclerc, con 672 establecimientos en total, 555 en Francia, busca ahora convertirse en marca global y multicanal. A hipers, supers y “drive”, añadirá un sitio internet antes de fin de 2012.
Las expectativas de crecimiento del número dos francés para 2012 se mantienen. A pesar de las dificultades el grupo tiene previsto un crecimiento de entre un 4 % y un 5 % gracias a ajustar los márgenes hasta el punto que les permita ofrecer los precios más baratos, muy por debajo de los de Carrefour. En clientes, espera añadir hasta 590.000 nuevos compradores.
Mientras que en 2010 Carrefour y Casino vieron descender sus cifras de negocios en la actividad hipermercados, Leclerc, cuya cifra de ventas en un 80 % la aportan sus formatos hipers, creció un 5,1 % hasta los 28.600 millones de euros.
Subidas y grandes descensos que han dado un vuelco en las cuotas de mercado francés Continúa su tónica alcista el número dos, Leclerc, descendente para el número uno, Carrefour. Así en el periodo de octubre 2010-octubre 2011, Carrefour ha perdido ocho décimas porcentuales (del 20,3 % al 19,5 %) mientras que Leclerc ha avanzado en ocho décimas para detentar ya el 17,7 % de las ventas de PGC. En este periodo destaca también el crecimiento ligero, 0,1 %, de los discounters que pasan del 13,5 % al 13,6 %
Según datos de Kantar Worldpanel correspondientes al mes de octubre de 2011, el número uno del mercado francés en participación de mercado sigue siendo Carrefour, con un 19,% %, seguido de Leclerc, con un 17,7 % e Intermarché, con un 13,8 %. El resto de grupos permanecen con cuotas por debajo del 10 %. Tal es el caso de Système U (9,3 % , cuatro décimas en crecimiento sobre un año antes), Auchan (8,3 %, frente 8,6 % en 2010) Géant Casino (4,8 %) y Lidl, que crece dos décimas hasta el 4,8 % de cuota total
EUROPA MIRA A ITALIA
Mercadona en España, Leclerc en Francia, Esselunga en Italia. Tres retailers hasta ayer números dos que en poco tiempo han conseguido triunfar en el cuerpo a cuerpo que desde hace años sostienen con el líder europeo Carrefour. Al que hay que sumar a Auchan, protagonista de posibles movimientos en Italia.
“La prioridad para Auchan es el crecimiento orgánico. Ello no excluye crecimiento externo” afirmaba hace días Vianney Mulliez, presidente del Grupo Auchan, en una entrevista al diario italiano Il Sole 24 Ore. Declaraciones cuatro años después de que surgiera por primera vez en 2008 el rumor de la venta del grupo italiano. La entonces postulante Mercadona partía con las preferencias del propietario. En caso de ser vendida, mejor la opción española que las de otros líderes como Tesco o incluso Wal-Mart.
Ahora de nuevo, el futuro de Esselunga y con ello el vuelco del mercado del retail en Italia es noticia.. Las palabras de Mulliez dejan abierta la posibilidad de adquisición del negocio de la cadena detallista siempre que fuera puesta a la venta aunque “no estoy seguro de que el fundador y propietario del Grupo, Bernardo Caprotti quisiera vender” recalcaba. De ser así, “Auchan revisaría el expediente”
De momento, la operación no parece fácil. Caprotti manifestaba en el pasado mes de octubre, al tiempo que anunciaba la renuncia a la presidencia del grupo familiar, su intención de que este permaneciera en manos italianas. Un patritotismo muy en línea con la reciente campaña proteccionista en el país mediterráneo en torno a la entrada de capital extranjero ue puede parecer exagerada si se compara la presencia -escasa- de capital extranjero en el detallismo italiano comparado con el de los países de su entorno.
Sólo el 4% de las empresas del país están en manos extranjeras, en comparación con un 10% en Francia y 12% en el Reino Unido,
MERCADONA EN 2008
La noticia lleva a recordar la anunciada internacionalización de Mercadona a través de adquisiciones de empresas. Francia, Marruecos, Italia o Portugal serían sus preferencias. A raís de las decalraciones de su presidente, Juan Roig, en este sentido, en 2008 se especuló sobre una posible toma de control de la cadena valenciana sobre la italiana Esselunga.
Entonces, el acercamiento entre ambas empresas saldría a la luz después de que Bernardo Caprotti, propietaria de Esselunga, hiciera pública su opción preferida para el caso de una operación de venta de la compañía. Los rumores de su posible venta al británico Tesco o incluso al gigante estadounidense Wal-Mart fueron acallados por caprotti al indicar de forma sutil que la firma española era para él la mejor alternativa para continuar con el futuro de la empresa nacida en 1957 gracias a una alianza entre David Rockefeller y Marco Brunelli.
El inicio de la actual situación de crisis económica y la reestructuración drástica de la política comercial de Mercadona, orientada al precio y la Marca propia, paralizaron por el momento cualquier posible toma de empresas en el mercado exterior. Un hecho que Juan Roig sigue viendo de futuro siempre y cuando se produzcan las condiciones adecuadas y en el país adecuado.
ESSELUNGA, EL DESEADO
Es prácticamente el único grupo de distribución en Italia que crece de forma sostenida. A pesar de la crisis, un 4,1 % en ventas en 2010. Y más allá, un 6,9 % en su margen de explotación. No hay lugar a duda del por qué es hace tiempo la cadena más deseada para la inversión extranjera. Esselunga, Fundada en 1957 por los hermanos Bernardo, Guido y Claudo Caprotti con Nelson Rockefeller, está controlada por la familia del mismo apellido a través de los Supermercados Italiani S.p.A.
A sus buenas cifras se une su situación de empresa familiar, controlada por el fundador, Bernard Caprotti, quién más de una vez ha hecho guiños a retailers extranjeros de su posición abierta para resolver con una posible fusión, o venta, la sucesión. Entre los cinco retailers líderes en Italia, Coop, Carrefour, Auchan, Pam y Esselunga, este último escala posiciones año tras año, hasta el punto de haber superado en 2010 al número dos, el francés Carrefour. Coop se mantiene a distancia, con 12.100 millones de euros de facturación. Carrefour pierde el segundo puesto, con 5.700 millones de euros (- 5,2 % sobre año anterior), superados por los 6.200 millones de Esselunga. Auchan se mantiene en la cuarta posición, con 5.200 millones de euros y quedaría en quinto lugar el grupo Pam con 2.490 millones de euros.
Esselunga, con un número de tiendas muy pequeño (151) frente al líder en este cocepto, el grupo francés Auchan (1.830) las 1.300 de Carrefour, el millar de Coop o las 600 de Pam, obtiene un margen neto de explotación del 6,9% muy lejos del 1,4 & de Carrefour, o el 1,3 % de Pam. Auchan y Coop quedarían con un 0,5 %. Es también la cadena que obtiene una mayor rentabilidad por empleado, con 68 mill € por trabajador y año frente a los 52 mill € de Carrefour. Por debajo de los 60 millones se sitúan Auchan (49 mill €/empleado/año) Coop (41 mill) y Pam (39 mill )
REVOLUCIÓN RETAIL. CLAVES 2011
En doce meses, los que van desde las últimas uvas, el retail ha dado en España, Europa y en el mundo, un giro de 360º. Los avances tecnológicos y los movimientos sociales se han convertido hoy en el motor de de los movimiientos empresariales.
Revisando los hechos y la información generada en estas páginas de DaRetail-Distribución Actualidad solo ha pasado un año desde la Navidad 2010. Y parece que fueran cien. Ya antes del verano alertábamos sobre EEUU. Más aún sobre las empresas tecnológicas situadas hoy en competidores cuerpo a cuerpo con los grandes retailers. Con un efectivo de 963.000 millones de dólares en 2011, un 15 % más que en 2010 según Standar & Poor’s, fruto de una política financiera conservadora que llega a su fin. En cabeza las compañías tecnológicas, con Apple y hasta 70.000 millones limpios dispuestos a protagonizar alguna sonada operación mundial. Junto Microsoft o Google, los tres líderes tecnológicos reúnen 170.000 millones de dólares listos a salir de compras.
Así lo veíamos en el pasado mes de mayo y así lo vemos hoy. “En un año, movimientos empresariales no esperados se han sucedido. Movimientos en torno a formatos o conceptos maduros en sus países de origen, americanos y asiáticos, que arrasan en Europa enfrentados a viejos conceptos de cultura franco-anglosajona, el renacer de los centros comerciales a pie de calle y la caída de los de periferia, la entrada de los generalistas en el terreno de los especialistas, de los proveedores en retail, los pop up stores, el formato drive y las compras vía outlets, el low cost y el renacer del lujo. Junto a ellos, la velocidad trepidante de los avances tecnológicos. La explosión del social media, del e-commerce y el m-commerce, de los clubs de compra y de la moda online, de los smartphones y la tecnología 3G, el Ipad 1 y 2 y el movimiento Apple, el shopping y el social commerce, las meditadas herramientas de Google, el e-marketing, e-cuponing y el e-merchandising, la invasión de la información y de las decisiones colectivas.
Nuevos conceptos y feroz dominio tecnológico. Imposibles de digerir para los gestores del retail del pasado reciente, uniforme y monótono, copia de copia uno de otro, en el que el fin del modelo se intuía pero la economía ayudaba a alargar el ciclo. ¿Y en qué ciclo estamos? En el más complejo al que se haya enfrentado el mundo empresarial desde la Revolución Industrial. No sirve lo establecido. No sirven las teorías económicas, ni los clásicos, ni los conceptos de oferta y demanda, ni los estudios previos, ni el marketing de las 4 Ps. La comunicación, con el consumidor en el centro de las decisiones, ha tomado la palabra arropada por herramientas tecnológicas que posibilitan un mundo más individual que nunca formado al tiempo por pequeñas o grandes colectividades que deciden ya sobre productos, marcas, enseñas o comportamientos de vida.
Ellos sitúan en la misma línea de salida a todos. Grandes y pequeños, líderes y menos líderes, experimentados o de nueva creación. Con el e-commerce, individual o colectivo, señalando con el dedo hasta a los más poderosos. Incluido el gigante mundial, el todopoderoso Wal-Mart, tratando de reinventarse por la vía virtual. Aquella en que podrían igualarle, incluso superarle, otros gigantes de juegos hasta ayer diferentes. El hoy campo común de acción, podría dar lugar a sorpresas futuras.
¿Wal Mart, Amazon, Apple, quizás Google? Ni los más grandes están a salvo. Estamos ante un mundo nuevo en el que solo hay sitio para los innovadores. El retail, más allá de la multicanalidad, camina hacia los "canales cruzados" (cross-channel) con una línea divisoria entre comercio on y comercio off cada vez más fina.
Adavara@daretail.com
Carrefour lanzaría en 2010 su revolucionario concepto Planet en el que el grupo ponía la expectativa de Re-inventar el hipermercado. Auchan, Leclerc o Tesco, en paralelo, continuaban en silencio con su formato “Drive” compra on line, recogida en tienda, abriendo de forma paulatina pequeñas unidades que tan solo tenían que esperar el definitivo despegue del ecommerce.
En actividad en Francia y otros países europeos desde hace tres años, no ha sido hasta 2011 en que el concepto ha despegado. Caso contrario el de su competidor Carrefour cuya verdadera innovación, el hipermercado modelo Planet no es suficiente para hacer retomar el crecimiento.
Dos modelos, dos innovaciones, de muy diferente inversión, política comercial y gestión posterior. Innovación en Carrefour Planet, no hay duda. Pero de elevados costes de implantación y puesta en escena posterior. Sencilla innovación en Drive, muy pegada a la evolución de los hábitos de compra y con mucho más bajos costes de inversión y mantenimiento, incluidos la re- formación de los equipos de venta.
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COMPRAR ON, RECOGER OFF
Si no nuevo en el mapa europeo, el concepto Drive ha tenido en 2011 su mayor explosión. Un formato innovador que representa ya en algunos casos, como es el del retailer francés Leclerc, el 5 % de la facturación total con cien puntos de recogida y que espera llegar a 2015 con 400 puntos y un 10 % del total del negocio.
Los grandes distribuidores han encontrado en la fórmula “comprar on, recoger off”, la solución al problema logístico, el mayor freno del e-commerce para las empresas alimentarias. El concepto Drive se impone. A mitad de camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional, adquirir los productos de la cesta de la compra por Internet, esperar unas horas, acudir con el automóvil al parking del hiper más próximo donde un empleado la introduce en el maletero, habiendo pagado en linea y, condición básica, con los productos al mismo precio, avanza ahora de forma rápida. El concepto no es nuevo. A Auchan con Chronodrive, Intermarché Drive, Leclerc Drive o Tesco Drive, se une Carrefour Drive, en funcionamiento en algunas localidades cercanas a Nantes, Touluse o Burdeos.
El “inventor” del concepto, el grupo Auchan en Francia, cuenta con 28 establecimientos Chronodrive y 30 Auchandrive. En cabeza, el líder Leclerc, con un centenar de unidades de Leclerdrive. En España, Alcampo abriría este servicio en 2008 con un test de prueba en Madrid. La fórmula permitía al cliente hacer la compra por Internet y recogerla ya empaquetada en su coche en un punto de entrega o quiosco virtual, ubicado en la localidad de Villaviciosa de Odón. De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido se preparaba y depositaba en el vehículo del cliente. El servicio lo paralizaría un año después para iniciar de nuevo su aventura, de forma experimental y con recogida de la compra en el parking de alguno de sus hipermercados madrileños. Algo parecido a lo ofrecido por Carrefour desde el otoño pasado en Madrid.con sus primeros servicios de recogida en tienda – o en parking – en Madrid - Pinar de Las Rozas, Ciudad de la Imagen y Alcobendas – con el objetivo de ir ampliando al resto de establecimientos en esta comunidad y a la totalidad de sus hipermercados en España.
Aún así, todos estos movimientos en Francia y ahora en España no consiguen explotar la estrategia concreta que deberá desarrollar el concepto. No es un simple servicio de entrega en tienda. Supone un formato independiente que debe marcar su política de forma rígida, en cuanto a precios, coste de recogida, horarios. Todos los operadores de adentran en él hasta el punto de que las previsiones hablan de que antes de 2015 podrían alcanzar en número los 500 y hasta un 3 % del mercado de la distribución alimentaria en Francia. El desarrollo en España se calcula que será parecido.
CARREFOUR EN SU AÑO NEGRO
De Carrefour, poco se puede decir que no se haya comentado ya en estas y otras páginas de la prensa mundial en los últimos meses. La última palabra la tiene el Consejo, con sus principales accionistas a la cabeza, de confirmarse la teoría de muchos analistas franceses de que el actual CEO, Lars Olofsson, tiene `puesto un plazo que está a punto de expirar.
Si esto es realidad o solo rumores infundados bien coreados por quiénes quizás querrían un ejecutivo en cabeza del primer grupo europeo del retail con un perfil más cercano a la etapa de la década anterior, comercio frente a fabricación recordemos que Olofsson proviene de Nestlé- antes de acabar el año, días apenas, se sabrá.
Nadie duda de que para Carrefour, 2011 ha sido su año más negro. Baste recordar aquí las sucesivas crisis en su equipo directivo, con abandonos continuos de los principales ejecutivos para pensar que pocos son los que están en línea con el actual modelo de Olofsson. La mayoría del equipo suscribió la renovación que trajo al grupo hace un año, auténtica revolución en el nuevo modelo de hipermercado Carrefour Planet. Un formato más pegado a la realidad de hábitos de los nuevos consumidores que a pesar de que crece en ventas muy por encima del hipermercado clásico, no ha sido suficiente para remontar las cifras y encauzar de nuevo el crecimiento. Principalmente en Francia, su mercado doméstico.
Que a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353 millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece ser el límite impuesto por los accionistas.
La falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto. Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico presentado por Olofsson en el verano de 2010.
LA SORPRESA LECLERC
En el lado contrario, o frente al líder, el grupo E. Leclerc, número dos del retail en Francia en cifra de negocios acercándose cada vez más a su principal competidor.
A principios de otoño, Michel-Edouard Leclerc, hijo del fundador y presidente del grupo que lleva su nombre, manifestaba el interés de la empresa por acometer una fuerte expansión. Declaración que pasaría desapercibida. No así su repetida ambición por arrebatar el liderazgo a Carrefour. Los últimos ejercicios parecen acompañar la posibilidad del vaticinio. Carrefour pierde cuota de forma gradual en los últimos meses. En octubre último descendía por debajo del 20 %. Leclerc se va acercando a este límite, ya cuenta con el 17,7 % del retail PGC gracias a una agresiva política de precios. El duelo seguirá. En Francia y con futuras ambiciones en otros países. Leclerc, con 672 establecimientos en total, 555 en Francia, busca ahora convertirse en marca global y multicanal. A hipers, supers y “drive”, añadirá un sitio internet antes de fin de 2012.
Las expectativas de crecimiento del número dos francés para 2012 se mantienen. A pesar de las dificultades el grupo tiene previsto un crecimiento de entre un 4 % y un 5 % gracias a ajustar los márgenes hasta el punto que les permita ofrecer los precios más baratos, muy por debajo de los de Carrefour. En clientes, espera añadir hasta 590.000 nuevos compradores.
Mientras que en 2010 Carrefour y Casino vieron descender sus cifras de negocios en la actividad hipermercados, Leclerc, cuya cifra de ventas en un 80 % la aportan sus formatos hipers, creció un 5,1 % hasta los 28.600 millones de euros.
Subidas y grandes descensos que han dado un vuelco en las cuotas de mercado francés Continúa su tónica alcista el número dos, Leclerc, descendente para el número uno, Carrefour. Así en el periodo de octubre 2010-octubre 2011, Carrefour ha perdido ocho décimas porcentuales (del 20,3 % al 19,5 %) mientras que Leclerc ha avanzado en ocho décimas para detentar ya el 17,7 % de las ventas de PGC. En este periodo destaca también el crecimiento ligero, 0,1 %, de los discounters que pasan del 13,5 % al 13,6 %
Según datos de Kantar Worldpanel correspondientes al mes de octubre de 2011, el número uno del mercado francés en participación de mercado sigue siendo Carrefour, con un 19,% %, seguido de Leclerc, con un 17,7 % e Intermarché, con un 13,8 %. El resto de grupos permanecen con cuotas por debajo del 10 %. Tal es el caso de Système U (9,3 % , cuatro décimas en crecimiento sobre un año antes), Auchan (8,3 %, frente 8,6 % en 2010) Géant Casino (4,8 %) y Lidl, que crece dos décimas hasta el 4,8 % de cuota total
EUROPA MIRA A ITALIA
Mercadona en España, Leclerc en Francia, Esselunga en Italia. Tres retailers hasta ayer números dos que en poco tiempo han conseguido triunfar en el cuerpo a cuerpo que desde hace años sostienen con el líder europeo Carrefour. Al que hay que sumar a Auchan, protagonista de posibles movimientos en Italia.
“La prioridad para Auchan es el crecimiento orgánico. Ello no excluye crecimiento externo” afirmaba hace días Vianney Mulliez, presidente del Grupo Auchan, en una entrevista al diario italiano Il Sole 24 Ore. Declaraciones cuatro años después de que surgiera por primera vez en 2008 el rumor de la venta del grupo italiano. La entonces postulante Mercadona partía con las preferencias del propietario. En caso de ser vendida, mejor la opción española que las de otros líderes como Tesco o incluso Wal-Mart.
Ahora de nuevo, el futuro de Esselunga y con ello el vuelco del mercado del retail en Italia es noticia.. Las palabras de Mulliez dejan abierta la posibilidad de adquisición del negocio de la cadena detallista siempre que fuera puesta a la venta aunque “no estoy seguro de que el fundador y propietario del Grupo, Bernardo Caprotti quisiera vender” recalcaba. De ser así, “Auchan revisaría el expediente”
De momento, la operación no parece fácil. Caprotti manifestaba en el pasado mes de octubre, al tiempo que anunciaba la renuncia a la presidencia del grupo familiar, su intención de que este permaneciera en manos italianas. Un patritotismo muy en línea con la reciente campaña proteccionista en el país mediterráneo en torno a la entrada de capital extranjero ue puede parecer exagerada si se compara la presencia -escasa- de capital extranjero en el detallismo italiano comparado con el de los países de su entorno.
Sólo el 4% de las empresas del país están en manos extranjeras, en comparación con un 10% en Francia y 12% en el Reino Unido,
MERCADONA EN 2008
La noticia lleva a recordar la anunciada internacionalización de Mercadona a través de adquisiciones de empresas. Francia, Marruecos, Italia o Portugal serían sus preferencias. A raís de las decalraciones de su presidente, Juan Roig, en este sentido, en 2008 se especuló sobre una posible toma de control de la cadena valenciana sobre la italiana Esselunga.
Entonces, el acercamiento entre ambas empresas saldría a la luz después de que Bernardo Caprotti, propietaria de Esselunga, hiciera pública su opción preferida para el caso de una operación de venta de la compañía. Los rumores de su posible venta al británico Tesco o incluso al gigante estadounidense Wal-Mart fueron acallados por caprotti al indicar de forma sutil que la firma española era para él la mejor alternativa para continuar con el futuro de la empresa nacida en 1957 gracias a una alianza entre David Rockefeller y Marco Brunelli.
El inicio de la actual situación de crisis económica y la reestructuración drástica de la política comercial de Mercadona, orientada al precio y la Marca propia, paralizaron por el momento cualquier posible toma de empresas en el mercado exterior. Un hecho que Juan Roig sigue viendo de futuro siempre y cuando se produzcan las condiciones adecuadas y en el país adecuado.
ESSELUNGA, EL DESEADO
Es prácticamente el único grupo de distribución en Italia que crece de forma sostenida. A pesar de la crisis, un 4,1 % en ventas en 2010. Y más allá, un 6,9 % en su margen de explotación. No hay lugar a duda del por qué es hace tiempo la cadena más deseada para la inversión extranjera. Esselunga, Fundada en 1957 por los hermanos Bernardo, Guido y Claudo Caprotti con Nelson Rockefeller, está controlada por la familia del mismo apellido a través de los Supermercados Italiani S.p.A.
A sus buenas cifras se une su situación de empresa familiar, controlada por el fundador, Bernard Caprotti, quién más de una vez ha hecho guiños a retailers extranjeros de su posición abierta para resolver con una posible fusión, o venta, la sucesión. Entre los cinco retailers líderes en Italia, Coop, Carrefour, Auchan, Pam y Esselunga, este último escala posiciones año tras año, hasta el punto de haber superado en 2010 al número dos, el francés Carrefour. Coop se mantiene a distancia, con 12.100 millones de euros de facturación. Carrefour pierde el segundo puesto, con 5.700 millones de euros (- 5,2 % sobre año anterior), superados por los 6.200 millones de Esselunga. Auchan se mantiene en la cuarta posición, con 5.200 millones de euros y quedaría en quinto lugar el grupo Pam con 2.490 millones de euros.
Esselunga, con un número de tiendas muy pequeño (151) frente al líder en este cocepto, el grupo francés Auchan (1.830) las 1.300 de Carrefour, el millar de Coop o las 600 de Pam, obtiene un margen neto de explotación del 6,9% muy lejos del 1,4 & de Carrefour, o el 1,3 % de Pam. Auchan y Coop quedarían con un 0,5 %. Es también la cadena que obtiene una mayor rentabilidad por empleado, con 68 mill € por trabajador y año frente a los 52 mill € de Carrefour. Por debajo de los 60 millones se sitúan Auchan (49 mill €/empleado/año) Coop (41 mill) y Pam (39 mill )
REVOLUCIÓN RETAIL. CLAVES 2011
En doce meses, los que van desde las últimas uvas, el retail ha dado en España, Europa y en el mundo, un giro de 360º. Los avances tecnológicos y los movimientos sociales se han convertido hoy en el motor de de los movimiientos empresariales.
Revisando los hechos y la información generada en estas páginas de DaRetail-Distribución Actualidad solo ha pasado un año desde la Navidad 2010. Y parece que fueran cien. Ya antes del verano alertábamos sobre EEUU. Más aún sobre las empresas tecnológicas situadas hoy en competidores cuerpo a cuerpo con los grandes retailers. Con un efectivo de 963.000 millones de dólares en 2011, un 15 % más que en 2010 según Standar & Poor’s, fruto de una política financiera conservadora que llega a su fin. En cabeza las compañías tecnológicas, con Apple y hasta 70.000 millones limpios dispuestos a protagonizar alguna sonada operación mundial. Junto Microsoft o Google, los tres líderes tecnológicos reúnen 170.000 millones de dólares listos a salir de compras.
Así lo veíamos en el pasado mes de mayo y así lo vemos hoy. “En un año, movimientos empresariales no esperados se han sucedido. Movimientos en torno a formatos o conceptos maduros en sus países de origen, americanos y asiáticos, que arrasan en Europa enfrentados a viejos conceptos de cultura franco-anglosajona, el renacer de los centros comerciales a pie de calle y la caída de los de periferia, la entrada de los generalistas en el terreno de los especialistas, de los proveedores en retail, los pop up stores, el formato drive y las compras vía outlets, el low cost y el renacer del lujo. Junto a ellos, la velocidad trepidante de los avances tecnológicos. La explosión del social media, del e-commerce y el m-commerce, de los clubs de compra y de la moda online, de los smartphones y la tecnología 3G, el Ipad 1 y 2 y el movimiento Apple, el shopping y el social commerce, las meditadas herramientas de Google, el e-marketing, e-cuponing y el e-merchandising, la invasión de la información y de las decisiones colectivas.
Nuevos conceptos y feroz dominio tecnológico. Imposibles de digerir para los gestores del retail del pasado reciente, uniforme y monótono, copia de copia uno de otro, en el que el fin del modelo se intuía pero la economía ayudaba a alargar el ciclo. ¿Y en qué ciclo estamos? En el más complejo al que se haya enfrentado el mundo empresarial desde la Revolución Industrial. No sirve lo establecido. No sirven las teorías económicas, ni los clásicos, ni los conceptos de oferta y demanda, ni los estudios previos, ni el marketing de las 4 Ps. La comunicación, con el consumidor en el centro de las decisiones, ha tomado la palabra arropada por herramientas tecnológicas que posibilitan un mundo más individual que nunca formado al tiempo por pequeñas o grandes colectividades que deciden ya sobre productos, marcas, enseñas o comportamientos de vida.
Ellos sitúan en la misma línea de salida a todos. Grandes y pequeños, líderes y menos líderes, experimentados o de nueva creación. Con el e-commerce, individual o colectivo, señalando con el dedo hasta a los más poderosos. Incluido el gigante mundial, el todopoderoso Wal-Mart, tratando de reinventarse por la vía virtual. Aquella en que podrían igualarle, incluso superarle, otros gigantes de juegos hasta ayer diferentes. El hoy campo común de acción, podría dar lugar a sorpresas futuras.
¿Wal Mart, Amazon, Apple, quizás Google? Ni los más grandes están a salvo. Estamos ante un mundo nuevo en el que solo hay sitio para los innovadores. El retail, más allá de la multicanalidad, camina hacia los "canales cruzados" (cross-channel) con una línea divisoria entre comercio on y comercio off cada vez más fina.
Adavara@daretail.com
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
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